【正文】 red Rating Scales，簡稱BARS）。2） 確定績效維度 把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如510個維度），再確定每個維度名稱（如意識、知識和判斷、人際關系維度等）。盡管不能涵蓋所有的實際工作表現(xiàn)，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。當投資機構的合伙人問我：顧問組進駐該公司時，面臨什么管理問題？我竟一時語塞，想了一會才說：當時該公司沒有什么管理問題。然而，管理問題的癥結遠不象人生病的癥結那么簡單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產(chǎn)生管理問題的機理要復雜得多。其實他們中的每位在經(jīng)營和管理上都很有思路和才能，也都了解團隊合作的重要性，但為什么會出現(xiàn)這種情況？究其原因，關鍵是未建立高層團隊運行的機制和規(guī)則。第二， 自滿意識。而且，在一系列的變革之后，往往會產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。特別是技術人員，對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個特點：營銷人員對薪酬感到不滿意時，會提出來跟老板討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會直接選擇離開。我服務過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領先地位，但由于沒有處理好關鍵崗位知識員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價的人才儲備庫。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經(jīng)營會議上公布2002年度績效考核結果，卻令會場安靜不起來。EBITDA值是世界先進企業(yè)通用的指標，而且我一直以為我們公司用的是這一標準。經(jīng)營績效管理是員工個人績效管理的基礎，只此，才能保證戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評估有效落實，使得個人績效符合組織績效需求。一個新興的產(chǎn)業(yè)應當著重關注營業(yè)收入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤增長為其成長指錯了方向。三、 績效管理體系缺乏信息系統(tǒng)支持信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：①減少考核頻率和考核工作量；②明確信息收集的責任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；③固化績效管理流程，保證管理質(zhì)量；④定時記錄信息，防止信息遺失?？己藰藴时硎鰬斖ㄋ?、準確。執(zhí)行過程要有監(jiān)督。項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理，一個組織的目的是要使普通人能去做不平常的事。絕大多數(shù)企業(yè)都沒有把績效管理作為戰(zhàn)略目的來考慮。績效反饋還可以通過借助薪酬系統(tǒng)來對優(yōu)良績效提供報酬（比如績效加薪或獎金等）這樣一個過程來實現(xiàn)。對管理層來說，問題主要不在于如何進行評價，而在于如何設計和實施評價過程以支持人力資源戰(zhàn)略的實施。開發(fā)目的：對雇員進行進一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。管理風格差異使得績效信息在一定程度上失去其本來面目。企業(yè)應當對每一個指標的計算作出明確規(guī)定，指標涉及要素的統(tǒng)計方法應根據(jù)需要作出規(guī)定，統(tǒng)計口徑則根據(jù)職責分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。抵制考核、應付考核的情況下不太可能得到有效的績效信息。許多企業(yè)在定義績效指標停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實、內(nèi)部管理、企業(yè)忠誠度、團隊精神、工作創(chuàng)新。其次，指標脫離企業(yè)行動策略和流程。南轅北轍，無論成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績，而且有一種說法，這樣的企業(yè)會加速死亡，如圖1?！?――“營銷部自己委托市場調(diào)查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？” ――“王總，財務部員工的業(yè)績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴格，考核標準把握的尺度也緊，其他部門的領導尺度放得松――人力資源部也沒有個把關，你叫我怎么向員工交代啊。在考核與激勵的應用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側重于考核；而企業(yè)對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關系，相對側重于激勵。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識工作者在有其他機會時，仍然愿意為這個企業(yè)工作。民營企業(yè)對員工過多強調(diào)薪酬的協(xié)議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。知識員工的績效考核與薪酬訪談調(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡單，但企業(yè)領導人為什么不能做到有預見性？我分析主要有三個方面的原因：第一， 缺乏遠見。在為企業(yè)提供咨詢服務的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教于咨詢公司。到今天，該公司已有600多人，2003年預計銷售額將達到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，并正在引進境外風險投資。維度一：熱情待客分值 具體行為7 對于進入店門的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導和幫助6 對于進入店門的顧客，經(jīng)常報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導和幫助5 對于進入店門的顧客，能夠報以熱情友好的招呼4 對于進入店門的顧客，能夠打招呼3 對于進入店門的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好2 對于進入店門的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助1 對于進入店門的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助 BARS的優(yōu)點和缺點BARS著力使難以量化的績效考核更有效，而它也確實具備以下的優(yōu)點：? 更準確 由熟悉工作的人參與設計，所以更加準確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應分值，相對來說比較公平。考核者所評估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。KPI設立可以根據(jù)平衡記分卡的四個維度來設立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關鍵結果領域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。九、博能顧問公司： 盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。 領導重視，親自推動。 全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：一、海爾集團： 目標制定程序規(guī)范，將目