【正文】 考核偏誤缺失的類型 　　一般而言，評(píng)核者易犯的缺失有下列幾項(xiàng)： 　　■ 月暈效應(yīng) 　　月暈效應(yīng)(Hallo Effect)又稱暈輪效應(yīng)，指上司在考核員工時(shí)，只根據(jù)某些工作表現(xiàn)(好的或壞的)來類推做為全面評(píng)核的依據(jù)。正如古諺說：「恨和尚連袈裟也恨」，使部分的印象影響到全體。 　　在這種效應(yīng)下，主管者常會(huì)陷入對(duì)自己寵愛的部屬較高的績(jī)效評(píng)鑒，對(duì)不喜歡的部屬則給予較差的績(jī)效等第，特別是在團(tuán)隊(duì)里，職位較低者的考核結(jié)果，常常被打折扣，職位較高者的績(jī)效成績(jī)，又常被高估的現(xiàn)象。 　　庫(kù)柏(Cooper)認(rèn)為，月暈效應(yīng)是績(jī)效考核中最嚴(yán)重的評(píng)定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。因此必須設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，對(duì)績(jī)效的各個(gè)向度要分別進(jìn)行評(píng)估，而不偏重僅對(duì)個(gè)別向度進(jìn)行評(píng)估，這對(duì)消除此種誤差會(huì)有一定作用。此外，選擇與工作績(jī)效相關(guān)的評(píng)核因素以及全期觀察、記錄、衡量、比較及判斷員工績(jī)效，可交叉運(yùn)用，以避免月暈效應(yīng)。 　　■ 趨中傾向 　　趨中傾向(Central Tendency)系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部屬太多，對(duì)部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚，因而給部屬的考評(píng)分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的范圍內(nèi)變動(dòng)(平均值)，比較常見的是大多數(shù)的考評(píng)分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(jí)(平均值)，而沒有顯著的表現(xiàn)好壞之別。在理論上，又稱趨中傾向的謬誤為「分?jǐn)?shù)局限」。這種將大部分員工的考績(jī)分?jǐn)?shù)局限在某一特定(通常其間的差距幅度過小)的做法，可能的原因或是為了免于鼓勵(lì)員工有比較的心態(tài)。例如評(píng)等尺度為1到5等級(jí)，很多人會(huì)避免評(píng)分給太高等級(jí)（1～2等）或太差的等級(jí) (4～5等)，大多會(huì)勾選到中間值的3等級(jí)。 　　這種趨中傾向，一般認(rèn)為是評(píng)定者對(duì)于評(píng)定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部屬的工作；平常未能定期搜集評(píng)定時(shí)所需要的情報(bào)；不關(guān)心對(duì)部屬的指導(dǎo)，或在指導(dǎo)的能力上沒有自信等等。 　　要了解主管對(duì)員工的考績(jī)?cè)u(píng)核是否過于集中在某一范圍內(nèi)，可以從某一考評(píng)者對(duì)其所有員工在同一年度內(nèi)所給予的考績(jī)分?jǐn)?shù)之標(biāo)準(zhǔn)差(Standard Deviation)之大小得知。 　　克服這類偏誤的對(duì)策，除采取強(qiáng)制分配法外，主管應(yīng)于平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評(píng)價(jià)基礎(chǔ)做對(duì)比；要認(rèn)真地執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培育的工作。如果要配合行為定錨量表，每一個(gè)分?jǐn)?shù)旁邊有一些敘述，可減低錯(cuò)誤的發(fā)生，或用排序法來避免這個(gè)問題，因?yàn)槊總€(gè)人都排成序列，也就沒有所謂的「平手」。 　　■ 過寬或過嚴(yán)傾向 　 「過寬」(Leniency)系指有些主管為了免于部屬起沖突，傾向給與大多數(shù)員工高估的考績(jī)等第 (正向偏誤)，即使員工的實(shí)際績(jī)效并無充分理由給于該項(xiàng)偏高的等第(分?jǐn)?shù))；「過嚴(yán)」（Strictness）則指有些主管可能因?yàn)椴涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或由于自己被評(píng)估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績(jī)分?jǐn)?shù)(反向偏誤)，縱使員工的實(shí)際工作績(jī)效并不應(yīng)該有此偏低的分?jǐn)?shù)。 　　從管理角度來看，「過寬」或「過嚴(yán)」傾向，都難于產(chǎn)生激勵(lì)效果。要了解主管對(duì)其所有員工是否有「過寬」或「過嚴(yán)」的傾向，可以采用在同一年度里所給予的考績(jī)分?jǐn)?shù)之平均值(mean)，若該平均值遠(yuǎn)落在右邊的區(qū)塊內(nèi)(高于中位數(shù))，則有「過寬」的問題，反之，若其平均值遠(yuǎn)落于在左邊的反應(yīng)區(qū)塊內(nèi)(低于中位數(shù))，則有「過嚴(yán)」的問題。 　　出現(xiàn)「過寬」或「過嚴(yán)」偏誤的原因，主要是由于評(píng)定者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和能力，采取主觀的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的。克服這類績(jī)效評(píng)核誤差的辦法，除了對(duì)評(píng)估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓(xùn)，以激勵(lì)他們進(jìn)行正確評(píng)定外，還可以采用強(qiáng)制分配法，即按照常態(tài)分配的比例來進(jìn)行評(píng)估。 　　■ 年資或職位傾向 　　年資（Length of service）或職位（Position）傾向系指有些主管傾向給予服務(wù)年資較久或是擔(dān)任之職務(wù)較高階者的高評(píng)分（評(píng)等）。換言之，對(duì)于與上司合作時(shí)間較長(zhǎng)的員工予以較高的評(píng)價(jià)，反之，對(duì)于新進(jìn)人員則評(píng)價(jià)較低，甚至于對(duì)于自己所訓(xùn)練的員工評(píng)分較高，而對(duì)于未經(jīng)考核人訓(xùn)練的員工評(píng)分較低。 　　出現(xiàn)這類年資或職位偏誤的現(xiàn)象，主要系主管主觀意識(shí)太強(qiáng)?？朔椒ㄊ怯?xùn)練主管徹底揚(yáng)棄對(duì)人不對(duì)事的錯(cuò)誤觀念。 　　■ 盲點(diǎn)效應(yīng) 　　主管不察部屬在工作上有某些（某類）缺點(diǎn)，因?yàn)槟钦撬约旱娜秉c(diǎn)，例如主管對(duì)會(huì)計(jì)工作有興趣，可能就會(huì)高估另一位實(shí)際上太過瑣碎者的評(píng)價(jià)。 　　■ 刻板印象 　　刻板印象(Stereotypes)是指?jìng)€(gè)人對(duì)他人的看法，往往受到他人所屬社會(huì)團(tuán)體的影響。這些特點(diǎn)，包括性別、種族、地位、身分、宗教團(tuán)體、肢體障礙等等。一般人的刻板印象認(rèn)為，身分高的人較文質(zhì)彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團(tuán)體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定，這都是刻板印象。 　　管理者以刻板印象而對(duì)眾多員工做績(jī)效考核，難免會(huì)產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象。因此考核者在反應(yīng)個(gè)人偏好時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎，而且應(yīng)避免讓自己的偏好影響到對(duì)部屬的績(jī)效評(píng)等結(jié)果。 　　■ 第一印象 　　第一印象(First Impressions)是指?jìng)€(gè)人最先對(duì)他人形成的看法，此種看法所得到的訊息，常決定個(gè)人對(duì)以后訊息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對(duì)部屬做績(jī)效考核，難免發(fā)生偏頗，例如管理者對(duì)新進(jìn)員工與舊有員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，常有不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生。 　　■ 歸因理論 　　歸因理論(Causal Attribution Theory)系指考評(píng)者將員工工作績(jī)效表現(xiàn)不佳歸咎于努力不夠、能力不足、工作特別艱難，或是運(yùn)氣不佳，它會(huì)影響到其考績(jī)等第的效應(yīng)決定。主管對(duì)部屬間若常有面對(duì)面的互動(dòng)，主管會(huì)傾向于將績(jī)效差歸于「非戰(zhàn)之罪」。 　　■ 高度潛力效應(yīng) 　　主管有時(shí)僅憑文件記錄判斷一個(gè)人，而不重視他對(duì)組織的貢獻(xiàn)。 　　■ 無怨言的偏誤 　　　　如果主管所持的管理哲學(xué)是「沒有消息，就是好消息」、「沒有抱怨就是聽話?！苟摇甘率露挤Q好」，這位稱好的部屬在職場(chǎng)上就可能一帆風(fēng)順，獲得較高的評(píng)價(jià)。 　　■ 友朋效應(yīng) 　　主管對(duì)某人不甚熟悉，常就其所來往朋友的好壞做間接判斷、影射，評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度可以想象而知。 　　■ 驟變的效應(yīng) 　 　　最近一次失誤可能使幾個(gè)月的優(yōu)異表現(xiàn)付之東流，到頭來考核結(jié)果比應(yīng)得的評(píng)價(jià)還要低很多。 　　■ 溢出偏誤 　　溢出偏誤〈Spillover Error〉系指考核者在做考核時(shí)，用以前員工之績(jī)效來衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工進(jìn)來努力所產(chǎn)生的績(jī)效成果。 　　■ 單點(diǎn)偏誤 　　單點(diǎn)偏誤〈Horn Error〉系指考核者在做考核時(shí)，僅根據(jù)某一方面員工表現(xiàn)較差的部分，而做出整體績(jī)效表現(xiàn)不佳的考核結(jié)果。 　　■ 不當(dāng)?shù)奶娲鷺?biāo)準(zhǔn) 　　有些工作在考核過程中很難客觀的去評(píng)估，因此利用其它代替標(biāo)準(zhǔn)衡量，如果替代標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不當(dāng)，則考核結(jié)果亦失去精確性。 　　■ 偏重非績(jī)效部分 　　考核者在做考核時(shí)，很少根據(jù)實(shí)際客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)做評(píng)估，而將重點(diǎn)放在年資方面或人際關(guān)系部分，而忽略實(shí)際績(jī)效。 　　■ 考績(jī)逐年提升的壓力 　　有如通貨膨脹一般，考績(jī)之成績(jī)有逐年增加的趨勢(shì)，如此可能意味著考核者之考核標(biāo)準(zhǔn)降低而非被考核之績(jī)效提高。 　　■ 投射效應(yīng) 　　投射效果〈Projection Effect〉系指考核者在做考核時(shí)，將自己的特質(zhì)歸于他人身上。 　　■ 近似誤差 　　近似誤差〈Similarity Error〉系指考核者在做考核時(shí)，因?yàn)楸豢己巳说奶匦浴ｉL(zhǎng)與本身相似，因而給于較高的評(píng)價(jià)所導(dǎo)致偏誤。 　　績(jī)效考核偏誤的因應(yīng)策略 　　基于上述績(jī)效考核在執(zhí)行上衍生的一些問題，其因應(yīng)的策略有： 　　(一) 將考核性與發(fā)展性的功能分開實(shí)施 　　管理上，考核應(yīng)該同時(shí)兼具過去導(dǎo)向的考核性功能，以及重視未來潛能開發(fā)的發(fā)展性功能，在兩個(gè)不同時(shí)段的時(shí)間來進(jìn)行，使用不同的量表，以獲得個(gè)別的考核功能。通過有效的回饋與教導(dǎo)，使員工能有更多一層的績(jī)效表現(xiàn)。 　　(二) 考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開化 　　考核標(biāo)準(zhǔn)是落實(shí)企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作目標(biāo)追求的鵠的。在績(jī)效面談溝通時(shí)，雙方都能明確的抓住重點(diǎn)，避免「雞同鴨講」，產(chǎn)生績(jī)效面談后的工作低潮與憤憤不平。 　　（三）持續(xù)性且常態(tài)的觀察 　　確?？己苏邔?duì)受考核者是進(jìn)行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次。 　　(四) 考核資料的搜集 　　考核評(píng)分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料，做為評(píng)分的參考。有多少左證，就說多少話，這是避免考核不公的良方。除了直屬上司之外，員工自評(píng)，同僚、顧客或其它單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。 　　(五) 考核者的專門訓(xùn)練 　　　對(duì)考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓主管了解評(píng)估過程的理論基礎(chǔ)，并且知道各種衡量錯(cuò)誤的來源。例如考評(píng)技術(shù)運(yùn)用的概念指導(dǎo)、實(shí)際操作的訓(xùn)練，或是說明不當(dāng)?shù)目伎?jī)方式等，有助于考核結(jié)果的正確性及考績(jī)回饋。 　　(六) 慎選適當(dāng)?shù)目己吮?　　考核的向度，類似工作分析，如果某一重要項(xiàng)目被遺漏，將會(huì)影響在該方面有好表現(xiàn)員工的考核結(jié)果。同時(shí)，一個(gè)良好的考核表應(yīng)具備適當(dāng)?shù)男Ф?指能測(cè)出正確可靠的程度)及信度(指考核結(jié)果一致性或穩(wěn)定性)，以確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。 　　(七) 評(píng)估考核時(shí)機(jī) 　　考核頻率的次數(shù)太多，將使考核工作不勝其煩；考核次數(shù)太少，又不容易獲得完整的數(shù)據(jù)，使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時(shí)考核為輔，使績(jī)效考核更能掌握時(shí)效，發(fā)揮功能。 　　(八) 結(jié)果的回饋 　　回饋系指將訊息送回給員工，以謀求未來有更佳的表現(xiàn)的程序。研究數(shù)據(jù)顯示，回饋可以減少角色的曖昧并增加工作滿意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為?？?jī)效考核結(jié)果和員工薪資或獎(jiǎng)金不掛鉤，將會(huì)使績(jī)效考核的功能失效，流于形式。考核的結(jié)果宜通知員工本人，考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對(duì)問題，解決問題。對(duì)于不服考核結(jié)果者，應(yīng)給予申訴機(jī)會(huì)，消除員工不滿的情緒發(fā)生。 　　（九）考核制度的檢討 　　定期檢討整個(gè)績(jī)效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)，透過不斷修正、改進(jìn)，發(fā)展出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取?　　落實(shí)績(jī)效管理 全看執(zhí)行魄力 　　在《A到A﹢》（Good to Great）這本書中提到，企業(yè)要從優(yōu)秀進(jìn)步到卓越，領(lǐng)導(dǎo)者（主管）不僅要具備專業(yè)知識(shí)，更要具備強(qiáng)而有力的執(zhí)行力，以堅(jiān)強(qiáng)意志與決心落實(shí)推動(dòng)企業(yè)的策略，該做的事，絕不推托，透過不屈不撓的毅力，盡一切的努力，推動(dòng)公司邁向卓越，而落實(shí)「績(jī)效管理」，正式顯現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)者（主管）的「魄力」，「公正」、「無私」、「是非分明」、「獎(jiǎng)懲得當(dāng)」的執(zhí)行力如何的自我定位，如果「部屬有錯(cuò)，還怕得罪部屬不敢糾正」，如果「部屬有功，還不懂得實(shí)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)」，則企業(yè)經(jīng)營(yíng)要追求A（Good）都很難，還敢企望爬升到A﹢（Great）嗎？防范績(jī)效考核的誤區(qū)績(jī)效考核作為人力資源管理的重要職能，考核結(jié)果將成為決定員工薪酬、晉升、調(diào)遷、辭退、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲等的重要依據(jù)。雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)依據(jù)自身特色建立了員工績(jī)效考核體系，并實(shí)施了績(jī)效考核，但在績(jī)效考核過程中，應(yīng)該防范績(jī)效考核的誤區(qū)：　?。?、哈羅效應(yīng)　　在考評(píng)中，考評(píng)者憑主觀印象而產(chǎn)生的誤差。例如由于整體印象而影響個(gè)別特性評(píng)定的傾向（比如根據(jù)被考評(píng)者姿容端莊的印像，認(rèn)為其責(zé)任感和合作性也很強(qiáng)的考評(píng)傾向）；根據(jù)某一特殊的局部印象而得出整體印象的傾向；考評(píng)者特別看重某種特征，所以當(dāng)被考評(píng)者具備這一特性時(shí)，就推斷其他特性也優(yōu)秀的傾向等。克服哈羅效應(yīng)的辦法是在選擇考評(píng)要素時(shí)，不選不易觀察、不便于單獨(dú)抽出或不能明確加以定義的要素。為了克服這種誤差，應(yīng)讓考評(píng)者認(rèn)識(shí)哈羅效應(yīng)對(duì)考評(píng)的影響；應(yīng)充分理解各考評(píng)要素間的相互關(guān)系；對(duì)各考評(píng)要素應(yīng)分別考評(píng)，不要同時(shí)進(jìn)行考評(píng)；對(duì)每一考評(píng)要素，應(yīng)考評(píng)完所有的被考評(píng)者以后再轉(zhuǎn)向下一項(xiàng)考評(píng)要素?！　。?、寬大化傾向　　考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者所作的評(píng)定往往高于其實(shí)際成績(jī)的傾向。產(chǎn)生這種傾向的原因有：考評(píng)者不愿意嚴(yán)格地評(píng)價(jià)部下；考評(píng)者往往希望自己部下的成績(jī)優(yōu)于其他部門員工的成績(jī)；考評(píng)要素的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確；考評(píng)者本身對(duì)考評(píng)工作缺乏自信心?？朔@種傾向的措施有：明確規(guī)定考評(píng)要素的內(nèi)容和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)并認(rèn)真執(zhí)行；加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的訓(xùn)練?！　。?、中心化傾向　　考評(píng)者對(duì)一組被考評(píng)者所作的結(jié)論相差不多，或者都集中在考評(píng)尺度的中心附近，致使被考評(píng)者成績(jī)拉不開距離。造成中心化的原因有：考評(píng)者不愿意作出“極好”、“極差”之類的極端評(píng)價(jià)；考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者不了解；考評(píng)者對(duì)考評(píng)工作沒信心；考評(píng)要素不完整或方法不明確。應(yīng)采取的調(diào)整法有：明確考評(píng)要素的等級(jí)定義；考評(píng)者與被考評(píng)者接觸時(shí)間太短以致對(duì)其了解不夠時(shí)，延期考評(píng)；加強(qiáng)考評(píng)者的信心等。　?。?、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不切實(shí)際、好高騖遠(yuǎn)　　　　工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，不能憑主觀的印象或感覺。只有這樣才能確保績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與工作密切相關(guān)的。為避免該傾向，應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行深入的分析，討論其崗位性質(zhì)、職責(zé)等內(nèi)容，因崗定標(biāo)?！　　　」ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)如要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績(jī)效相對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的。可以衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如每1000件售出的產(chǎn)品中只能有10件退貨或每接到100件詢問就必須能夠出售10件產(chǎn)品等，就是可衡量的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，而計(jì)劃完成程度或未完成程度就是可衡量的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。　　　?。怠⒎答伿д`、評(píng)價(jià)結(jié)果使用有誤　　為了使得工作績(jī)效評(píng)價(jià)真正有效，必須就績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效評(píng)價(jià)工作與員工進(jìn)行溝通。另外，評(píng)價(jià)過程也會(huì)因考評(píng)者持一種消極態(tài)度（如絲毫不能變通的心態(tài)、防御心理以及非建設(shè)性的方法等），造成與被評(píng)價(jià)者進(jìn)行溝通而受到阻礙。　　績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果