【正文】 北京：企業(yè)出版社，1999.　　。韋克斯利。要將考核結(jié)果同獎(jiǎng)勵(lì)晉升、教育培訓(xùn)、福利待遇，結(jié)合起來。其次，在企業(yè)中，人是最積極、最活躍的因素，因此如何加強(qiáng)人力資源管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性，在當(dāng)今顯得尤為重要?！　。?）操作上，信息不對(duì)稱，考核之前員工對(duì)考核的內(nèi)容和程度并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。　　雖然績(jī)效考評(píng)不管從體系內(nèi)容到具體的實(shí)施上都已經(jīng)有很多的成功案例和經(jīng)驗(yàn)。這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)在企業(yè)管理中有著十分重要的作用。近年來，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國(guó)有企業(yè)改組力度加大，中小企業(yè)尤其是非公有制中小企業(yè)吸納就業(yè)再就業(yè)的“蓄水池”作用更加明顯；在吸納安置國(guó)有企業(yè)下崗分流人員及農(nóng)村剩余勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移方面都有重要作用。我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核問題分析內(nèi)容提要：我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展前景極為廣闊，但大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期，沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段。最終考核監(jiān)督者享有“強(qiáng)制分布權(quán)”，一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實(shí)處，另一方面可以避免有些管理者因?yàn)橹苯酉聰?shù)較少而難以進(jìn)行合理的分布。　　強(qiáng)制分布權(quán)與合理分布　　應(yīng)該如何通過實(shí)施強(qiáng)制分布法來實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果合理分布呢？　　首先要解決的問題是：誰(shuí)有權(quán)力實(shí)施強(qiáng)制分布，即誰(shuí)應(yīng)該擁有“強(qiáng)制分布權(quán)”？　　要回答這個(gè)問題，首先要分析一下考核權(quán)在組織中的分布?！　≡诮M織績(jī)效考核培訓(xùn)時(shí)，一定要讓管理者認(rèn)識(shí)到，績(jī)效考核實(shí)際上是一種非常有效的管理工具。但是，到需要進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，管理者會(huì)有意或無意地淡忘過去那些令人不愉快的小插曲，甚至解釋說下屬那些不滿意的地方已經(jīng)得到改正，不需要在考核結(jié)果中得到體現(xiàn)，所以最后都放寬要求來使考核結(jié)果容易使下屬感到較為滿意?！　?yán)格意義上來講，強(qiáng)制分布法不是一種考核方法，而是一種考核結(jié)果調(diào)整的辦法，可以適用于任何考核方法得出的考核結(jié)果?！　∵@種方法對(duì)于某些考核者來講是一個(gè)不太容易被接受的方法，因?yàn)樽约航o出的考核結(jié)果要按照比例進(jìn)行修正，而不是其最初的考核結(jié)果，在他們看來，經(jīng)過強(qiáng)制分布后的考核結(jié)果是失真的。 　　通知和傾聽法 　　主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽對(duì)方意見，相互討論。 　　（4） 考核表。企業(yè)專門召開考評(píng)會(huì)對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)答辯和考評(píng)，或者通過相對(duì)正式的人事測(cè)評(píng)程序和方法對(duì)侯選人考評(píng)。下級(jí)職工（部門）對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（部門）評(píng)價(jià)。由直接上級(jí)對(duì)其部下進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì)摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對(duì)一線的工人。 　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。 　?。?） 作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。為什么有人說企業(yè)的文化是老板的文化，部門的文化是主管的文化？關(guān)鍵就在于，企業(yè)的激勵(lì)政策必須通過各級(jí)主管們才能對(duì)員工起作用，如果連主管都發(fā)動(dòng)不了，何以調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)？　　多年的管理與咨詢實(shí)踐中，筆者深深悟出，衡量一名人力資源經(jīng)理是否合格，就在于，他（她）是否能夠調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中主要骨干的力量，單單人力資源經(jīng)理一個(gè)人懂得相關(guān)的理論與激勵(lì)技巧是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。不同的運(yùn)用手段也將直接影響到考核指標(biāo)及各要素所占的權(quán)重。關(guān)鍵考核指標(biāo)的確立并非僅僅根據(jù)部門的目標(biāo)進(jìn)行分解，還應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展趨勢(shì)。傳統(tǒng)考核的執(zhí)行者被視作警察，監(jiān)督者，而現(xiàn)代考核的管理者則更多擔(dān)任起引導(dǎo)者與教練員；傳統(tǒng)考核的操作模式是在過程中不聞不問，結(jié)果出來則“秋后算帳”，考核者與被考核者之間的關(guān)系是“警察”與“小偷”的關(guān)系，被考核者對(duì)待考核的態(tài)度自然會(huì)抵抗、反感；而現(xiàn)代考核從指標(biāo)的確立到過程的互動(dòng)切磋、結(jié)果的共同評(píng)議，考核者與被考核者始終是平等互利的，被考核者參與了考核的全過程，在考核過程中，能力得到提升，個(gè)體受到尊重，對(duì)考核，自然會(huì)認(rèn)同?？?jī)效考核的目的何在？不同的考核目的，側(cè)重點(diǎn)不同，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)以及衡量的手段也就不同。所以，每當(dāng)一些企業(yè)的老板，滿懷熱誠(chéng)地請(qǐng)筆者為他們?cè)O(shè)計(jì)一套考核方案，或者制定一套考核指標(biāo)時(shí)，筆者就會(huì)婉然拒絕?？偠灾?，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績(jī)效考核，而通過績(jī)效考核再造管理模式才是我們最終的目的?？?jī)效考評(píng)是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，而績(jī)效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，提高自身素質(zhì)的同時(shí)，也提高了組織績(jī)效?；氐娇?jī)效考核本身，為什么為有人覺得績(jī)效考核是填表，為什么會(huì)有員工應(yīng)付式考核，那是員工對(duì)我們的制度了解不夠，沒有了解制度所要達(dá)到的目的。這個(gè)方法關(guān)系到績(jī)效考核方案的實(shí)施。 （四）考核溝通沒有必要，走過場(chǎng)就行 　　目前，我們通過制定制度的方式來推行績(jī)效溝通，目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”。 　　 　?。ǘ┤肆Y源管理就是人力資源部的事情 　　 　　人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者積極主動(dòng)參與、配合、執(zhí)行，有效運(yùn)用好這個(gè)管理工具?！奔?xì)細(xì)品嘗這句話，才真正了明白了問題的癥結(jié)所在。 　　 　　回到老鼠窩，大家開會(huì)討論為什么會(huì)失敗。這個(gè)管理的支點(diǎn)就是資源的整合，是給績(jī)效管理這個(gè)工具提供一個(gè)它可以運(yùn)行的環(huán)境?！　〉谌?，對(duì)主管人員進(jìn)行如何避免暈輪效應(yīng)等問題的培訓(xùn)，會(huì)有助于減少上述問題的出現(xiàn)。另外，評(píng)價(jià)過程也會(huì)因考評(píng)者持一種消極態(tài)度（如絲毫不能變通的心態(tài)、防御心理以及非建設(shè)性的方法等），造成與被評(píng)價(jià)者進(jìn)行溝通而受到阻礙。造成中心化的原因有：考評(píng)者不愿意作出“極好”、“極差”之類的極端評(píng)價(jià)；考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者不了解；考評(píng)者對(duì)考評(píng)工作沒信心；考評(píng)要素不完整或方法不明確。雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)依據(jù)自身特色建立了員工績(jī)效考核體系，并實(shí)施了績(jī)效考核，但在績(jī)效考核過程中，應(yīng)該防范績(jī)效考核的誤區(qū)：　　１、哈羅效應(yīng)　　在考評(píng)中，考評(píng)者憑主觀印象而產(chǎn)生的誤差。因此，宜以定期考核為主，平時(shí)考核為輔，使績(jī)效考核更能掌握時(shí)效，發(fā)揮功能。 　　(四) 考核資料的搜集 　　考核評(píng)分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料，做為評(píng)分的參考。 　　■ 考績(jī)逐年提升的壓力 　　有如通貨膨脹一般，考績(jī)之成績(jī)有逐年增加的趨勢(shì)，如此可能意味著考核者之考核標(biāo)準(zhǔn)降低而非被考核之績(jī)效提高。 　　■ 無怨言的偏誤 　　　　如果主管所持的管理哲學(xué)是「沒有消息，就是好消息」、「沒有抱怨就是聽話。一般人的刻板印象認(rèn)為，身分高的人較文質(zhì)彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團(tuán)體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定，這都是刻板印象?？朔@類績(jī)效評(píng)核誤差的辦法，除了對(duì)評(píng)估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓(xùn)，以激勵(lì)他們進(jìn)行正確評(píng)定外，還可以采用強(qiáng)制分配法，即按照常態(tài)分配的比例來進(jìn)行評(píng)估。 　　這種趨中傾向，一般認(rèn)為是評(píng)定者對(duì)于評(píng)定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部屬的工作；平常未能定期搜集評(píng)定時(shí)所需要的情報(bào)；不關(guān)心對(duì)部屬的指導(dǎo)，或在指導(dǎo)的能力上沒有自信等等。 　　在這種效應(yīng)下，主管者常會(huì)陷入對(duì)自己寵愛的部屬較高的績(jī)效評(píng)鑒，對(duì)不喜歡的部屬則給予較差的績(jī)效等第，特別是在團(tuán)隊(duì)里，職位較低者的考核結(jié)果，常常被打折扣，職位較高者的績(jī)效成績(jī)，又常被高估的現(xiàn)象。　　可見，問題的關(guān)鍵是：“獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對(duì)這個(gè)問題，我們?cè)O(shè)計(jì)了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的“浮動(dòng)標(biāo)桿模型”。如在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；　　在績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)人的打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；　　量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。　　老好人傾向　　老好人心理使得考評(píng)人不愿按照實(shí)際績(jī)效水平拉開被考核人之間的得分差距，打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”?？荚u(píng)人不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義；考評(píng)人不能準(zhǔn)確把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系；考評(píng)人打分出現(xiàn)偏差對(duì)其個(gè)人沒有任何的影響；考評(píng)人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差；考核系統(tǒng)對(duì)出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能；　?。ǘ?主觀原因　　除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝藛栴}的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因，包括對(duì)待考核態(tài)度不嚴(yán)肅、各種認(rèn)知誤區(qū)以及老好人傾向等。高效率的貫徹執(zhí)行體現(xiàn)出設(shè)計(jì)的先進(jìn)性，同時(shí)，設(shè)計(jì)當(dāng)中也要考慮到對(duì)執(zhí)行的約束，二者相互交融、不可或缺?！　。ㄈ?duì)打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理　　實(shí)際考核操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)水平有兩種設(shè)計(jì)方法——100%業(yè)績(jī)完成率（側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化），或某個(gè)百分比水平，如80%（正負(fù)強(qiáng)化并重）。如從眾效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)、老好人傾向等等。這個(gè)問題在不可量化指標(biāo)的量表等級(jí)打分法中尤其嚴(yán)重，常常出現(xiàn)大多數(shù)員工得分均為滿分的現(xiàn)象?！　∵@樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了很壞的導(dǎo)向和影響：首先，員工認(rèn)為績(jī)效考核不過是個(gè)形式，個(gè)人績(jī)效高低與實(shí)得獎(jiǎng)金沒有關(guān)系，干好干壞獎(jiǎng)金一個(gè)樣，既打擊了高績(jī)效員工的積極性，也助長(zhǎng)了低績(jī)效員工不求進(jìn)步的惡習(xí)；第二，人人得滿分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而實(shí)際上員工的績(jī)效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，失去了績(jī)效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力?！　√徒鉀Q之道　　分析可知，導(dǎo)致張經(jīng)理苦惱的根本原因在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對(duì)方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時(shí)沒有針對(duì)方案設(shè)計(jì)思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對(duì)方案的錯(cuò)誤理解和執(zhí)行?！　—?jiǎng)金基數(shù)對(duì)應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著員工績(jī)效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎(jiǎng)金。”如何避免績(jī)效考核失真？問題引出　　　　某有限公司是一家國(guó)有商貿(mào)類企業(yè)，部門設(shè)置包括營(yíng)銷、倉(cāng)儲(chǔ)、行政等，現(xiàn)有員工四百多人?！　?duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅　　第一，考評(píng)人不理解績(jī)效考核的真正目的和用途，使得對(duì)待績(jī)效考核持輕視態(tài)度，打分過于草率、隨意?！摆呏小庇钟袃煞N：趨中于3分（一般績(jī)效水平，更接近于大多數(shù)人的真實(shí)績(jī)效），以及趨中于5分（優(yōu)秀績(jī)效水平，不符合真實(shí)績(jī)效狀況）。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，由于每個(gè)人對(duì)打分標(biāo)準(zhǔn)（較詳盡的文字描述）的理解不同，在打分尺度的把握上會(huì)有所差異。定義——以人均績(jī)效得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到負(fù)激勵(lì)，實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。 　　庫(kù)柏(Cooper)認(rèn)為，月暈效應(yīng)是績(jī)效考核中最嚴(yán)重的評(píng)定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。 　　要了解主管對(duì)員工的考績(jī)?cè)u(píng)核是否過于集中在某一范圍內(nèi)，可以從某一考評(píng)者對(duì)其所有員工在同一年度內(nèi)所給予的考績(jī)分?jǐn)?shù)之標(biāo)準(zhǔn)差(Standard Deviation)之大小得知。 　　■ 年資或職位傾向 　　年資（Length of service）或職位（Position）傾向系指有些主管傾向給予服務(wù)年資較久或是擔(dān)任之職務(wù)較高階者的高評(píng)分（評(píng)等）。 　　管理者以刻板印象而對(duì)眾多員工做績(jī)效考核，難免會(huì)產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象?！苟摇甘率露挤Q好」，這位稱好的部屬在職場(chǎng)上就可能一帆風(fēng)順，獲得較高的評(píng)價(jià)。 　　■ 投射效應(yīng) 　　投射效果〈Projection Effect〉系指考核者在做考核時(shí)，將自己的特質(zhì)歸于他人身上。有多少左證，就說多少話，這是避免考核不公的良方。 　　(八) 結(jié)果的回饋 　　回饋系指將訊息送回給員工，以謀求未來有更佳的表現(xiàn)的程序。例如由于整體印象而影響個(gè)別特性評(píng)定的傾向（比如根據(jù)被考評(píng)者姿容端莊的印像，認(rèn)為其責(zé)任感和合作性也很強(qiáng)的考評(píng)傾向）；根據(jù)某一特殊的局部印象而得出整體印象的傾向；考評(píng)者特別看重某種特征，所以當(dāng)被考評(píng)者具備這一特性時(shí)，就推斷其他特性也優(yōu)秀的傾向等。應(yīng)采取的調(diào)整法有：明確考評(píng)要素的等級(jí)定義；考評(píng)者與被考評(píng)者接觸時(shí)間太短以致對(duì)其了解不夠時(shí)，延期考評(píng)；加強(qiáng)考評(píng)者的信心等。　　績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在人力決策和人力資源開發(fā)方面的使用不當(dāng)，也是工作績(jī)效評(píng)價(jià)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的一些問題。2005年，我們的績(jī)效考核怎么走? 2005年3月16日8時(shí)0分 慧聰網(wǎng) 近日，人力資源部對(duì)一年的工作推行進(jìn)行了總結(jié)和對(duì)2005年人力資源管理工作進(jìn)行規(guī)劃，無何否認(rèn)，績(jī)效考核是這工作中的重中之重。當(dāng)我們撇開就績(jī)效考核論績(jī)效考核的狹隘思想，通過績(jī)效方案調(diào)整為契機(jī)，以綜合思維提高公司的管理水平時(shí)，公司面貌的變化將會(huì)是驚人的。最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下；第二只老鼠說，是因?yàn)榈谌焕鲜蟪榇ち艘幌?，我才抖?dòng)的；第三只老鼠說：“我因?yàn)槁犚婇T外有貓叫，怕了才抖的呀。我們一直以為績(jī)效考核沒有達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)，是因?yàn)榉桨覆粔蚝茫且驗(yàn)榭己肆炕笜?biāo)的提煉和整體評(píng)估力度不夠，是因?yàn)槲覀兊腉S和CC考核太流于形式，卻沒有考慮過績(jī)效考核所運(yùn)行所需要的環(huán)境。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作，人力資源部主要有組織、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能，目前公司的部分管理人員認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工作，特別是中層，對(duì)人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有宏觀規(guī)劃自身部門的人力資源管理建設(shè)。但在執(zhí)行過程中，我們的管理人員認(rèn)為，填《績(jī)效溝通表》是一件多余的事情，更不用談我們推行績(jī)效溝通的成效了。以下來重點(diǎn)闡述。只有我們的制度得到執(zhí)行了，細(xì)節(jié)得到重視了、落實(shí)了，我們的績(jī)效考核才是有意義的評(píng)價(jià)，要不然，我們的評(píng)價(jià)永遠(yuǎn)是量的評(píng)價(jià)，虛的評(píng)價(jià)，而忽略了質(zhì)的評(píng)價(jià)、過程的評(píng)價(jià)、細(xì)節(jié)的評(píng)價(jià)。我們的管理者學(xué)習(xí)并有效的運(yùn)用這個(gè)工具，將績(jī)效考評(píng)真正變?yōu)榭?jī)效管理?！　】?jī)效考核 如何才能見績(jī)效？一、“適者”才能生存——觀念的變革　　在對(duì)企業(yè)進(jìn)行咨詢?cè)\斷過程中，筆者聽的最多的，就是人力資源經(jīng)理的無奈和抱怨。憑空設(shè)計(jì)一套考核方案，對(duì)絕大多數(shù)的HR顧問來講都是易如反掌，但若設(shè)計(jì)出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績(jī)效潛力的考核方案，決非做一個(gè)訪談，看幾份資料就搞掂。讓人悲哀的是，現(xiàn)在，有許多企業(yè)，一方面引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，但領(lǐng)導(dǎo)者心目中，考核無非還只是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的紅蘿卜加大棒，如此，目的與手段如何合拍？　　的確，考核是要把員工分出等來，但這只是手