【正文】 更快速、更高效”的價(jià)值觀？獲取利潤(rùn)：讓目標(biāo)簡(jiǎn)單關(guān)于企業(yè)存在的價(jià)值，彼德曾因收購(gòu)科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國(guó)企業(yè)借鑒。原則專美了。當(dāng)然，聯(lián)想不是沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資就是敗筆，但是，聯(lián)想對(duì)“有所不為”比“有所為”顯然更謹(jǐn)慎，更重視，調(diào)頭也快。大的航空公司喜歡跑長(zhǎng)線，利潤(rùn)高，西南航空便避開(kāi)鋒芒，專門開(kāi)辟城市與城市之間的短線。以人為本：讓組織簡(jiǎn)單德魯克曾說(shuō)，（企業(yè)）管理的最終目的是將人力資源充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機(jī)的，最終的目標(biāo)是人的成功。但是如果就此說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在價(jià)值觀上真正做到以人為本了，那只能說(shuō)對(duì)情況過(guò)于樂(lè)觀了。”陳昶無(wú)奈地說(shuō)。送餐時(shí)間將到時(shí)，一位有些疲憊的空姐推著餐車對(duì)另一位說(shuō)：“唉呀，又要喂豬了。怎么喚起那些離真刀真槍的一線市場(chǎng)比較遠(yuǎn)，習(xí)慣按部就班的那些員工的危機(jī)感，使企業(yè)全員具備共同求生的意志呢？善于學(xué)習(xí)的海爾推出了內(nèi)部購(gòu)買機(jī)制SST?！北说滤菇沂玖藴贤ǚ炊故虑樽兊脧?fù)雜的原因。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權(quán)威。知道如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；●而奧格爾維的論點(diǎn)顯然更客觀：“從工業(yè)革命時(shí)代繼承的管理方式與信息密集型公司格格不入。誠(chéng)信是簡(jiǎn)單管理的基礎(chǔ)、靈魂。 白沙的核心價(jià)值觀—— 《經(jīng)理人》：誠(chéng)信和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“兵不厭詐”如何統(tǒng)一？ 盧平：我不是最累的，但是心理壓力最大。房子、菜籃子找工會(huì)，我不管。簡(jiǎn)單管理怎樣解決企業(yè)中普遍存在的管理問(wèn)題？ 盧平：項(xiàng)目做好了就是共贏，否則就是輸。其實(shí)簡(jiǎn)單管理就存在于我們的生活工作之中，事實(shí)說(shuō)明，如果我們把最重要的資源放到最能幫助我們成長(zhǎng)的地方上去，企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步就更快，個(gè)人也是如此。事實(shí)恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅(jiān)定的人才是最簡(jiǎn)化的。也就是說(shuō)，當(dāng)組織中的每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)人都知道什么時(shí)候該做什么，企業(yè)的自然秩序就形成了。員工該做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標(biāo)和做事的標(biāo)準(zhǔn)都非常明確?！焙?jiǎn)單管理是一種智慧德國(guó)人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來(lái)說(shuō)，一張紙的事情最好變成幾行字來(lái)說(shuō)。效率以結(jié)果為導(dǎo)向，能用一句話說(shuō)清楚的，為什么要用幾句話呢。我看到這個(gè)苗頭，就對(duì)全體員工講了兩句話。這也是簡(jiǎn)單管理的方式之一。我說(shuō)，現(xiàn)在大家坐在這里，我走進(jìn)來(lái)，看見(jiàn)地上扔著一個(gè)很臟的亂紙球，我如果問(wèn)這是誰(shuí)扔的，這么不講道德，不管是誰(shuí)扔的，他都不會(huì)承認(rèn)，因?yàn)槲抑v誰(shuí)，這是一個(gè)分辨是非的說(shuō)法。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就站著商量，真正有問(wèn)題就到辦公室深入討論，但是在現(xiàn)場(chǎng)不能坐。我們?cè)趯?shí)行簡(jiǎn)單管理的時(shí)候，對(duì)戰(zhàn)略的描述很清晰，該做什么，不該做什么，現(xiàn)在擅長(zhǎng)做什么，清清楚楚地告訴我們的員工，這樣員工都知道該做什么，擅長(zhǎng)做什么，我們現(xiàn)在不應(yīng)該做什么，可能今后應(yīng)該做什么。 比如海爾的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，張瑞敏一定三令五申強(qiáng)調(diào)很多次。均衡、一致。我曾在一家公司的大廳見(jiàn)到該公司的使命，寫(xiě)得非常好，但進(jìn)進(jìn)出出的員工都不看，后來(lái)我對(duì)他們的一位員工說(shuō)，你們的使命寫(xiě)得真好，他的回答是：那是董事長(zhǎng)寫(xiě)的，給外面人看的。所以，我認(rèn)為在推進(jìn)簡(jiǎn)單管理的過(guò)程中，一定要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同，以及它們各自的功能和作用，這會(huì)使管理更有成效。怎樣做大家才能真正接受？國(guó)內(nèi)企業(yè)大都采取“自上而下”的方式：高層提出遠(yuǎn)景，然后向下灌輸，在約翰但是其他人會(huì)如何選擇？不同的人有不同的選擇，在壓力之下，每個(gè)人選擇不一樣，這就導(dǎo)致復(fù)雜。科特認(rèn)為，管理和領(lǐng)導(dǎo)是不同的：管理是建立秩序，核心問(wèn)題是計(jì)劃和預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問(wèn)題；領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)生變革，核心問(wèn)題是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞。其實(shí)離客戶最近的是總經(jīng)理，他一直在搭著客戶的脈搏，民營(yíng)企業(yè)為什么能做得很快，因?yàn)樗睦习逡恢痹诤涂蛻魷贤?，每天都在揣摸客戶，如果把這種揣摩擴(kuò)大，變成員工自覺(jué)揣摩客戶，那么簡(jiǎn)單管理就成功了。要用清晰的、專注的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施簡(jiǎn)單管理。以前我們每個(gè)星期第一天的早晨開(kāi)晨會(huì)，部門經(jīng)理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息與其他經(jīng)理做溝通，而且規(guī)定時(shí)間不能長(zhǎng)，只講你做什么，怎么做。至于造成這件事的人和因素，在討論過(guò)程中已經(jīng)不言而喻了。要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，用一種簡(jiǎn)單的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)。當(dāng)時(shí)公司的人來(lái)自四個(gè)方面，他們的心態(tài)是不一樣的，弄不好容易沖突，我就提出“一視同仁”的概念，在員工中起到一個(gè)平衡主導(dǎo)作用，把各種力量聚集到一起來(lái)，只要你把事情做好，你就有升職的機(jī)會(huì)，你就有增值的可能，你就有一個(gè)發(fā)展的空間，這就把地位、優(yōu)越感全部打破了。 我體會(huì)到德國(guó)人崇尚簡(jiǎn)約，講究效率。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，敢于無(wú)歷史地去感知、去行事，需要有點(diǎn)自己粗壯的本能。自然秩序的運(yùn)轉(zhuǎn)必須有一定的價(jià)值之榜，有一定環(huán)境，有一定規(guī)則。一個(gè)組織中自然秩序怎樣形成？任何一個(gè)群體或者組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了在各個(gè)環(huán)節(jié)上應(yīng)該什么時(shí)候做到什么和做到什么程度，這些用不著管理者指東道西。然而做到組織簡(jiǎn)化絕非易事，人們往往害怕簡(jiǎn)化。你如何評(píng)估推行簡(jiǎn)單管理的階段性成果？ 盧平： 比如我們的項(xiàng)目文化。如果我天天到一線和員工溝通，卻抓不住事情的本質(zhì)、規(guī)律、主流，肯定解決不了問(wèn)題。當(dāng)時(shí)管理很粗放，各方面責(zé)任不清楚，非常復(fù)雜，我要面對(duì)很多文件、會(huì)議、電話，繁文縟節(jié)，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有價(jià)值的事情，所以我提出簡(jiǎn)單管理，要用有限的精力去做最重要的事情，去做關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的事情。辦企業(yè)就是一個(gè)苦差事，責(zé)任決定了你要付出。員工的安身立命之處是白沙，那你就不能想著把個(gè)人放在第一。你沒(méi)有做到，就是不守承諾，違背了職業(yè)人的基本準(zhǔn)則。最近，從誠(chéng)信的角度，盧平又賦予簡(jiǎn)單管理更深的內(nèi)涵。兩者管理風(fēng)格的區(qū)別顯而易見(jiàn)。清楚目標(biāo)，并相信目標(biāo)是重要的；●孫悟空無(wú)疑是對(duì)信息的本質(zhì)把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。“人類的天性就是這樣?！眴?wèn)題是，在中國(guó)企業(yè)中，假設(shè)眾老板們都有培育“全員營(yíng)銷”的意識(shí)和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營(yíng)銷，除了那些經(jīng)常出差的家伙該干的事，與自己有什么干系？銷得多自己沒(méi)提成??？銷得少那幫家伙至少不會(huì)那么神氣了吧！很多企業(yè)的組織職能給管理者和員工一個(gè)明確的暗示：你只是這一段的，別耕了別人的地，荒了自家的田。但是他真的能從組織中得到經(jīng)濟(jì)收益、價(jià)值提升和成就感嗎？職場(chǎng)中，越來(lái)越多的跳槽離職行為表明，經(jīng)濟(jì)回報(bào)之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權(quán)力而不是疑心重重，已越來(lái)越多地成為人才選擇留下還是離開(kāi)的主因。很快，陳昶離開(kāi)了這個(gè)企業(yè)。如果做個(gè)人力資源方面的調(diào)查，100個(gè)中國(guó)企業(yè)老總至少會(huì)有99個(gè)能吐出“以人為本”的詞語(yǔ)，并舉出相關(guān)例子。作為一個(gè)組織，集中資源干對(duì)組織貢獻(xiàn)更大、更有價(jià)值的事，從而能減少犯錯(cuò)和橫生枝節(jié)的代價(jià)，更容易接近成功的目標(biāo)?！敝坪凸芾眍檰?wèn)公司的胡濤博士如是總結(jié)，在他看來(lái)，當(dāng)初萬(wàn)科放棄超市業(yè)務(wù)，專注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機(jī)做成“雞肋”，進(jìn)退維谷，無(wú)疑是過(guò)于托大的表現(xiàn)。多年來(lái)，聯(lián)想的發(fā)展一直是穩(wěn)健的，不冒進(jìn)，也不躍進(jìn)，相對(duì)于那些來(lái)勢(shì)洶洶的后起之秀，譬如實(shí)達(dá)、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點(diǎn)蔫。追求持續(xù)利潤(rùn)，企業(yè)中的很多環(huán)節(jié)就不會(huì)再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會(huì)融會(huì)貫通。如果不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，就是一種掩飾無(wú)能的行為?！? 快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價(jià)；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標(biāo)更專一，可以集中精力對(duì)付重要的事；對(duì)顧客和市場(chǎng)反應(yīng)更快；危機(jī)感強(qiáng)，浪費(fèi)少，等等，這些無(wú)疑都是小公司的優(yōu)勢(shì)。有30多人——張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當(dāng)面請(qǐng)教“大企業(yè)如何做小”的問(wèn)題。●●創(chuàng)新（Abilitylearning）。顧客購(gòu)買及認(rèn)定的價(jià)值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也就是產(chǎn)品或服務(wù)為他帶來(lái)了什么。如果一定要說(shuō)憂慮，長(zhǎng)煙人的職業(yè)化進(jìn)程，譬如跳出畫(huà)外看畫(huà)的能力和視角，內(nèi)部流動(dòng)的活力和思辨能力，多些服務(wù)意識(shí)少些要求別人服從的官氣，敞開(kāi)門溝通的精神，這些元素，長(zhǎng)煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進(jìn)?！甭殬I(yè)化助燃，“執(zhí)行”最致命“簡(jiǎn)單管理”境界雖高，但命懸“執(zhí)行”。但是，“簡(jiǎn)單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。而“翻三班”模式雖然可以使設(shè)備資源得到充分使用，但人力資源成本過(guò)高，據(jù)估算，比“人8機(jī)9”模式多增加人力投入305人?，F(xiàn)在，企管部真的可以朝“不管部”方向發(fā)展了。據(jù)白沙多元化產(chǎn)業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說(shuō)，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費(fèi)在沒(méi)有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務(wù)中去”?！癜咨橙擞纱死斫獾剑鹤钪匾氖秦?zé)任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。如果不是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的管理滋生了太多復(fù)雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和“真空地帶”，不是因?yàn)樾畔⑿蕼p緩等負(fù)面管理效果的集中展示，沒(méi)有人會(huì)真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會(huì)有緊迫感。HOT”企業(yè)核心價(jià)值觀里，“HOT”被明確定義為“有質(zhì)量的熱誠(chéng)”。這種危機(jī)感，還來(lái)自于盧平對(duì)外界的觀察和感觸：富可敵國(guó)的比爾 1999年底走馬上任廠長(zhǎng)的盧平不可能不知道這一點(diǎn)。整合企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的系統(tǒng)效率，提升系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力，都要靠簡(jiǎn)單管理來(lái)解決。對(duì)中國(guó)企業(yè)家和管理者來(lái)說(shuō)，知識(shí)化已經(jīng)足夠了，可以說(shuō)進(jìn)入了新階段，但能力仍然很差，有學(xué)歷沒(méi)能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，結(jié)果越學(xué)越愚。追求系統(tǒng)效率簡(jiǎn)單管理對(duì)中國(guó)企業(yè)的意義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1就像踢足球一樣，可以短傳配合，也可以長(zhǎng)傳沖吊，市場(chǎng)行為要多元化，不要太拘于招數(shù)和套路，畢竟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不是很規(guī)范的，管理上不要太追求美感，否則會(huì)偏離簡(jiǎn)單，走向“惟美”。管理是一盤永遠(yuǎn)下不完的棋，很復(fù)雜。簡(jiǎn)單是在復(fù)雜之上，跳出復(fù)雜才能簡(jiǎn)單。先復(fù)雜，后簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單管理或者說(shuō)簡(jiǎn)單主義是由白沙集團(tuán)率先提出來(lái)的，借用簡(jiǎn)單兩個(gè)字，體現(xiàn)的是企業(yè)的文化追求、管理模式和特點(diǎn)。簡(jiǎn)約產(chǎn)生速度，集約產(chǎn)生整體力量；簡(jiǎn)單不等于淺薄、簡(jiǎn)陋、粗放，簡(jiǎn)單是深刻、豐富、精細(xì)，豐富才能簡(jiǎn)單，精細(xì)才能簡(jiǎn)約；簡(jiǎn)單管理的決策。 簡(jiǎn)單管理實(shí)際上是把“復(fù)雜簡(jiǎn)單化”的一種思維方式；本質(zhì)上它是一種執(zhí)行文化，解決的是國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。心手合一，工具和方法已經(jīng)不重要，關(guān)鍵是內(nèi)功修為。簡(jiǎn)單管理就是自我管理我非?？粗乇R平總裁提出“職業(yè)化”的語(yǔ)境，把“職業(yè)化”的要求和微軟的“離破產(chǎn)只有18個(gè)月”、“華為的冬天”以及海爾“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”相提并論，她實(shí)際上是從企業(yè)生死存亡的角度來(lái)思考問(wèn)題的。共性是長(zhǎng)期的文化積累和熏陶，而多樣性則是一個(gè)企業(yè)保持活力、創(chuàng)新和發(fā)展的關(guān)鍵。我們問(wèn)過(guò)大多數(shù)人，他們?cè)诎咨车墓ぷ鲿r(shí)間，大都在8～