【正文】 個(gè)客戶(hù)，就會(huì)通知二線(xiàn)部門(mén)幫客戶(hù)做詳細(xì)的方案，花費(fèi)很多時(shí)間和精力把方案做好之后，客戶(hù)很可能卻選擇了別家企業(yè)，大量工作變成了無(wú)效勞動(dòng)。二、流程功能未能充分發(fā)揮原有的流程功能未能得到充分發(fā)揮，關(guān)鍵流程缺乏一致的設(shè)計(jì)思想，主要原因包括以下幾種：把流程設(shè)計(jì)比喻為修建高速公路，有人認(rèn)為堵車(chē)源于車(chē)道太窄，將8車(chē)道拓展至16車(chē)道就不會(huì)堵車(chē)了?，F(xiàn)場(chǎng)疏通流程負(fù)責(zé)人不負(fù)責(zé)解決高速公路的問(wèn)題，也沒(méi)有將司機(jī)安全送到家的義務(wù)，他的責(zé)任就是疏通現(xiàn)場(chǎng)交通，處罰現(xiàn)場(chǎng)犯錯(cuò)的人。例如需要采購(gòu)20臺(tái)電腦，采購(gòu)部會(huì)把相關(guān)信息傳遞至設(shè)備部，由設(shè)備部確定采購(gòu)的型號(hào)。第一，事項(xiàng)符合性審核。該項(xiàng)審核是從專(zhuān)業(yè)的角度衡量員工及企業(yè)的申請(qǐng)、需求是否合理或必要。銷(xiāo)售下單的時(shí)候說(shuō)的是“上次（上個(gè)月）供應(yīng)給XX客戶(hù)的XX產(chǎn)品要XX量”，由于生產(chǎn)系統(tǒng)與銷(xiāo)售系統(tǒng)使用的語(yǔ)言不同，主計(jì)劃員需要根據(jù)這些信息重新翻查發(fā)貨記錄，翻譯貨品名稱(chēng)、型號(hào)，又擔(dān)心會(huì)出錯(cuò)，所以需要反復(fù)進(jìn)行電話(huà)、郵件、傳真的再溝通、確認(rèn)。一個(gè)企業(yè)或組織往往有不同的部門(mén)，如果對(duì)同一產(chǎn)品（或服務(wù)）的稱(chēng)呼與理解不同，就會(huì)造成工作的重復(fù)。圖3深入分析可以發(fā)現(xiàn)，價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組的成員一般都是銷(xiāo)售總監(jiān)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人等，他們每天事務(wù)繁忙，湊在一起開(kāi)會(huì)總要等待幾天，方案確定時(shí)“小長(zhǎng)假”很可能都已經(jīng)結(jié)束了。員工經(jīng)常陷入的誤區(qū)就是下級(jí)不能要求上級(jí)，更不能跨部門(mén)要求上級(jí)。企業(yè)中應(yīng)該有一套標(biāo)準(zhǔn)的描述問(wèn)題的語(yǔ)言。當(dāng)客戶(hù)數(shù)量超過(guò)20個(gè)，甚至超過(guò)50個(gè)、100個(gè)的時(shí)候，該企業(yè)就不應(yīng)再接受客戶(hù)了，但是很多人抵擋不住金錢(qián)的誘惑，繼續(xù)接收客戶(hù)，最后導(dǎo)致客戶(hù)資料被擱置，客戶(hù)追問(wèn)時(shí)則用借口推托責(zé)任，如孩子專(zhuān)業(yè)不合適、背景不好等。通過(guò)層層對(duì)質(zhì)量進(jìn)度的把控，偏差就會(huì)在可控范圍內(nèi)。單純地開(kāi)設(shè)公司、建立企業(yè)很容易，只要注冊(cè)成功、資金到位、人員到位、辦公環(huán)境到位就可以了，但是人們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些公司突然間多了很多分公司，然后又突然間全部關(guān)閉、消失了。這樣的流程優(yōu)化減少了售票員的數(shù)量，降低了分段計(jì)價(jià)的復(fù)雜性。一周之后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)詢(xún)問(wèn)張三辦事結(jié)果時(shí)，張三回復(fù)早已起草完畢并提交李四，但是李四未返回結(jié)果。以上問(wèn)題在流程中無(wú)法進(jìn)行具體、硬性的規(guī)定，如文件的起草人、上級(jí)審批人以及審批時(shí)間。這兩個(gè)時(shí)間段是集中供應(yīng)商送材料的時(shí)候，一般是中午和下午6點(diǎn)以后。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)了采購(gòu)部經(jīng)理一個(gè)問(wèn)題后，他便啞口無(wú)言了。因?yàn)?0來(lái)歲是壓力最大的階段，要結(jié)婚、買(mǎi)房、撫養(yǎng)孩子、贍養(yǎng)父母，經(jīng)濟(jì)壓力非常大。例如，以前很多企業(yè)沒(méi)有審計(jì)流程，剛開(kāi)始實(shí)施審計(jì)時(shí)，很多人認(rèn)為是上級(jí)對(duì)自己有意見(jiàn)、懷疑自己，這就是審計(jì)流程的缺失。要點(diǎn)提示兩種流程再造方案：① 全新設(shè)計(jì)方案；② 漸進(jìn)式再造方案。有一期節(jié)目專(zhuān)門(mén)介紹了超市購(gòu)物者的不文明行為。第二位顧客要將購(gòu)物車(chē)推至公共汽車(chē)上，中途被超市的工作人員攔下了，并告知超市規(guī)定只能推到這個(gè)位置，顧客開(kāi)始抱怨那么多東西不推到公共汽車(chē)那里，自己無(wú)法上車(chē)，繼而開(kāi)始與工作人員爭(zhēng)吵。例如，在超市周?chē)鲆恍┦庾樱官?gòu)物車(chē)只能推離一定的距離，再遠(yuǎn)則推不出去。國(guó)外的超市一般采用的方法有以下兩種：一是設(shè)計(jì)專(zhuān)用通道。優(yōu)秀流程應(yīng)具備的基本條件學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：● 了解優(yōu)秀流程的基本條件；● 明確流程應(yīng)專(zhuān)注于為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值；● 致力于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程；● 學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)優(yōu)秀的企業(yè)流程。舊的方式——客戶(hù)在中央新的方式——一個(gè)接觸點(diǎn)第二，銷(xiāo)售保險(xiǎn)產(chǎn)品。以前，保險(xiǎn)流程的核心業(yè)務(wù)在于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售。保險(xiǎn)公司履行保險(xiǎn)合同規(guī)定的保險(xiǎn)義務(wù)，并提供其他相關(guān)服務(wù)。保險(xiǎn)產(chǎn)品有針對(duì)年輕人、老年人、嬰幼兒設(shè)計(jì)的，有分紅型、教育型、投資型等不同種類(lèi)，還有根據(jù)家庭及個(gè)人收入專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品種類(lèi)。二、致力于核心業(yè)務(wù)一般企業(yè)在做流程規(guī)劃清單時(shí)，列示出的流程可能有幾百個(gè)，將這些流程全部細(xì)化并上線(xiàn)可能會(huì)做出600個(gè)、800個(gè)流程，但是這些流程并不都是企業(yè)需要投入大量精力、資源和事件關(guān)注的。因此，現(xiàn)在的以客戶(hù)為中心思想的模式如圖2所示：【案例】以客戶(hù)為中心的變化這樣既沒(méi)有增加超市的成本，問(wèn)題也得到了很好的解決。第五，專(zhuān)用通道設(shè)計(jì)。案例中的方案解決不了問(wèn)題，因?yàn)樯虾Ｊ杏?300萬(wàn)常住和非常住人口，要提高2300萬(wàn)市民的素質(zhì)，可謂遙遙無(wú)期。記者用鏡頭記錄了很多典型的例子?！景咐俊笆纸诸^”亟待提升的市民素質(zhì)2010年上海舉行世博會(huì)之前，上海地方電視臺(tái)專(zhuān)門(mén)開(kāi)播了一檔節(jié)目，抨擊市民的丑惡、低素質(zhì)、不文明行為，如“膀爺”——上街時(shí)光著膀子，不穿衣服；“掛萬(wàn)國(guó)旗”——上海的老房子陽(yáng)臺(tái)很小，為了晾曬，市民經(jīng)常從陽(yáng)臺(tái)伸出一根竹竿，把該掛的、不該掛的、隱私的、可以公開(kāi)的全部晾在上面。經(jīng)過(guò)大量的企業(yè)實(shí)踐證明，Hammer教授在2001年出版的《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》中對(duì)自己的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行了修正，即不再把根本性作為流程再造這一經(jīng)營(yíng)理念的核心觀(guān)念。因此，企業(yè)在流程設(shè)計(jì)中要控制風(fēng)險(xiǎn)。他是一個(gè)副處級(jí)干部，以副代正坐上了采購(gòu)部經(jīng)理的位置。如果采購(gòu)原輔材料的價(jià)格在價(jià)格區(qū)間內(nèi)，價(jià)格審核員不做干涉；如果采購(gòu)價(jià)格高出市場(chǎng)價(jià)格區(qū)間，價(jià)格審核員要詢(xún)問(wèn)原因，若有合理的理由，價(jià)格審核員同樣允許審核通過(guò)。他們擔(dān)心改革后收入受到影響，于是就找客觀(guān)理由抵制變革。庫(kù)管員負(fù)責(zé)登記貨品入庫(kù)、出庫(kù)數(shù)量，標(biāo)識(shí)清楚，保證貨品先進(jìn)先出、后進(jìn)后出；理貨員負(fù)責(zé)原材料、備品備件到貨后上架，上架的擺放方式及位置，并將標(biāo)識(shí)貼好、序號(hào)列清楚；搬運(yùn)工負(fù)責(zé)班前根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃將作業(yè)所需物料清單送至倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)根據(jù)物料清單領(lǐng)料、配置，然后再送至各個(gè)工位。由此可以判斷，第二種工作方式是以客戶(hù)導(dǎo)向?yàn)橹行牡乃枷?。不同的工作方式在某企業(yè)中，流程規(guī)定由下級(jí)張三起草文件提交上級(jí)李四審批。不僅如此，售票員還要下功夫記憶站點(diǎn)之間的中間票價(jià)。由此可見(jiàn)，對(duì)流程環(huán)節(jié)提出明確的要求，可以實(shí)現(xiàn)層層遞進(jìn)式的提高效率，并且使得管理者專(zhuān)注處理異常事件。與此同時(shí)，這家企業(yè)在與客戶(hù)簽訂合同后會(huì)免費(fèi)發(fā)放客戶(hù)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)賬號(hào)，客戶(hù)可登陸賬號(hào)在線(xiàn)查看相關(guān)辦理進(jìn)度。由于第一個(gè)客戶(hù)服務(wù)得較好，這個(gè)客戶(hù)就會(huì)推薦他的朋友選擇該企業(yè)，如果服務(wù)得很好，接二連三會(huì)有很多客戶(hù)。規(guī)范是對(duì)流程中邏輯不清楚、理解不一致、職責(zé)不清晰、概念不一致的情況進(jìn)行規(guī)范性描述，如標(biāo)準(zhǔn)名稱(chēng)詞典。同一個(gè)流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程規(guī)范或流程固化是流程優(yōu)化中工作量最大的一步?！皩徍恕笔锹男袥Q策批準(zhǔn)權(quán)，“會(huì)審”是履行注意、提醒、建議權(quán)。這就要求總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理及員工明確自己的職責(zé)及任務(wù)。例如，A企業(yè)決定“十一”促銷(xiāo)期間空調(diào)直降600元，但是活動(dòng)第一天發(fā)現(xiàn)B企業(yè)空調(diào)直降800元，自己在價(jià)格方面處于劣勢(shì)，就需要進(jìn)行調(diào)整。例如，詳細(xì)說(shuō)明“初級(jí)階段項(xiàng)目計(jì)劃”的具體內(nèi)容，之后做成唯一的表單，再次討論問(wèn)題的時(shí)候，這個(gè)詞的含義就會(huì)一清二楚。流程優(yōu)化后將原來(lái)一周的時(shí)間縮短至半天，大大提高了工作效率。主計(jì)劃員做一個(gè)計(jì)劃的平均時(shí)間是一周，但實(shí)際上有效的時(shí)間僅僅是兩個(gè)半小時(shí)，因?yàn)樗虚g會(huì)中斷，然后再重新理清思路。每個(gè)人簽字審批代表的意義及責(zé)任是不同的，簽字要注意以下幾點(diǎn)：第一，不是讓本人簽的，一定不要簽；第二，必須讓本人簽的才簽；第三，簽字代表用人，如果出現(xiàn)問(wèn)題，在于本人沒(méi)有用對(duì)人，被用的人沒(méi)有把好關(guān)。該項(xiàng)審核是由財(cái)務(wù)部作出和決定的。在這個(gè)案例中，該企業(yè)采購(gòu)流程至少要經(jīng)過(guò)13次審批，決策環(huán)節(jié)過(guò)多，導(dǎo)致工作效率低下。某企業(yè)設(shè)備采購(gòu)流程某鞋業(yè)企業(yè)研發(fā)與生產(chǎn)流程的目標(biāo)沖突這時(shí)就需要流程擁有者（流程負(fù)責(zé)人）進(jìn)行指揮、調(diào)節(jié)。在這個(gè)案例中，財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部都沒(méi)有錯(cuò)，但是在總體上卻不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意，這就在于執(zhí)行沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，即沒(méi)有進(jìn)行流程管理。該企業(yè)的業(yè)務(wù)部稱(chēng)為咨詢(xún)部，此外還有一些二線(xiàn)部門(mén)，如財(cái)務(wù)部、行政部、人力資源部等。企業(yè)的流程應(yīng)該有一定的規(guī)劃，形成一個(gè)系統(tǒng)，按照一個(gè)指導(dǎo)思路進(jìn)行設(shè)計(jì)?！闭煞颍骸凹依锬阕鲋鳎枰裁茨憔腿マk吧。”（訂單確認(rèn)）雞蛋又不夠了，打電話(huà)叫小販送來(lái)?！逼拮樱骸拔抑灰?個(gè)，但這次買(mǎi)1打。是流程決定組織結(jié)構(gòu)，還是組織結(jié)構(gòu)決定流程，這是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題。如果要建造一個(gè)火電站，設(shè)計(jì)人員就要去現(xiàn)場(chǎng)查看，經(jīng)驗(yàn)豐富的人一看就可以對(duì)風(fēng)向、交通、地質(zhì)條件及是否可用一清二楚，而經(jīng)驗(yàn)不豐富的人轉(zhuǎn)一圈甚至幾圈還是什么也看不出來(lái)。張炳貴這種對(duì)于業(yè)務(wù)刻苦專(zhuān)研、愛(ài)崗奉獻(xiàn)的精神一時(shí)間廣為流傳。管理者應(yīng)該管理的是異常，正常情況下的運(yùn)作應(yīng)由具體的業(yè)務(wù)部門(mén)作業(yè)層面的人完成。從一個(gè)普通的前廳員工晉升為店長(zhǎng)，按照規(guī)定，90%的人都可以做到一模一樣，所以麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)都很年輕，他們不需要十年、二十年的長(zhǎng)期磨合，深刻理解其文化與體系。8:006:15將活動(dòng)環(huán)節(jié)固定下來(lái)后，以后無(wú)論由誰(shuí)炒制，結(jié)果都會(huì)差不多。流程結(jié)果的判定者不是營(yíng)銷(xiāo)部，也不是老板，而是客戶(hù)。采購(gòu)部也認(rèn)為這和自己沒(méi)有關(guān)系。任何流程優(yōu)化和流程再造都不能以增加客戶(hù)成本為代價(jià)。A企業(yè)過(guò)去在管理過(guò)程中有一個(gè)環(huán)節(jié)很難控制，就是他們的粗加工環(huán)節(jié)。流程優(yōu)化后，時(shí)間縮短，成本節(jié)約。任何一項(xiàng)工作，溝通次數(shù)越多，需要的資源就越多，信息失真的可能性就越大。鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，只要將事情制度化、流程化，無(wú)論由誰(shuí)來(lái)做，結(jié)果都是一樣的。結(jié)果，老師到站后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人接，以為司機(jī)路上堵車(chē)，就在A(yíng)出站口等待?！景咐拷訖C(jī)服務(wù)流程隨著現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，很多企業(yè)都會(huì)定期或不定期地舉辦一些培訓(xùn)課程。環(huán)節(jié)重排例如，整理公文包的環(huán)節(jié)不必放在早上進(jìn)行，可以在前一天晚上就整理好，這樣早上就可以節(jié)省一些時(shí)間。只有流程做好了，執(zhí)行力自然更容易貫通。齊泯王和父王一樣也喜歡聽(tīng)竽，但是他喜歡聽(tīng)獨(dú)奏。【案例】 吃了效率低下的虧寶鋼曾是上海大眾的鋼材供應(yīng)商。西方國(guó)家和中國(guó)在管理上很大的差異在于，西方國(guó)家用流程管理企業(yè)，而中國(guó)更多的是用制度管理企業(yè)。雖然做到了遵守制度，卻并沒(méi)有產(chǎn)生效益，甚至產(chǎn)生了負(fù)效益，這種單憑制度解決不了的企業(yè)管理問(wèn)題，只有依靠流程才能解決。流程管理實(shí)際上就是“傻瓜式”管理，記錄下企業(yè)常規(guī)的、重復(fù)做的事情，并加以分析、研究，形成一種規(guī)律，通過(guò)改進(jìn)完善，最終固定下來(lái)，讓所有人都能很好地使用這臺(tái)“傻瓜照相機(jī)”?！景咐? 福特公司流水線(xiàn)的發(fā)明福特公司原來(lái)都是手工操作，福特為了實(shí)現(xiàn)讓員工用一年的工資買(mǎi)一輛汽車(chē)的目標(biāo)，到世界各地去考察提升工作效率的方法。有些時(shí)候可能只要一個(gè)電話(huà)、一個(gè)傳真就能解決的問(wèn)題，會(huì)議的參會(huì)者卻都要從全國(guó)各地到一個(gè)聚集地，對(duì)于企業(yè)來(lái)講都是極大的浪費(fèi)。【案例】 中日房地產(chǎn)行業(yè)的差距有一次，萬(wàn)科企業(yè)的老總王石去東京參加一個(gè)世界級(jí)的房地產(chǎn)研討會(huì)。以西方國(guó)家為代表的科學(xué)管理代表了現(xiàn)代工業(yè)文明，當(dāng)歷史和現(xiàn)代文明發(fā)生矛盾的時(shí)候，歷史要為現(xiàn)代文明讓路，不能沉醉在昨天的影子里，因?yàn)槠髽I(yè)的成功，最終要靠科學(xué)的管理。實(shí)現(xiàn)流程化管理，可以企業(yè)把常規(guī)的、重復(fù)的、固定的職能固化，這樣管理者將會(huì)有更多時(shí)間做其它事情。老廠(chǎng)長(zhǎng)就給劉廠(chǎng)長(zhǎng)配了一個(gè)忠誠(chéng)度和文化水平都比較高，有一定管理經(jīng)驗(yàn)的秘書(shū)，秘書(shū)每天把劉廠(chǎng)長(zhǎng)說(shuō)過(guò)的話(huà)和做過(guò)的事情都記錄下來(lái)，之后再整理出來(lái)，一年以后就整理成了一套流程。一般來(lái)講，企業(yè)的流程主要涉及三個(gè)方面： 出差流程卡出差一般就是衣食住行、保健、工作和游玩等內(nèi)容，準(zhǔn)備工作就要從這幾個(gè)方面考慮，比如車(chē)票、身份證、錢(qián)、以及工作需要的U盤(pán)、照相機(jī)等。新員工看懂模板，按流程進(jìn)行執(zhí)行，很容易就能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化。海爾建立了內(nèi)部客戶(hù)管理系統(tǒng)，上下工序和崗位之間相互咬合，無(wú)縫對(duì)接。【案例】 麥當(dāng)勞的管理體系中國(guó)的一些小飯店，服務(wù)員用來(lái)擦桌子的毛巾可能已經(jīng)用了無(wú)數(shù)次了，用這樣的毛巾擦桌子，反而會(huì)把桌子擦得更臟。 方法恰當(dāng)方法一般是指為獲得某種東西或達(dá)到某種目的而采取的手段與行為方式。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO9000認(rèn)證對(duì)流程的定義是：流程是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的活動(dòng)。一般來(lái)講，流程的完善主要包含四個(gè)要素： 順序合理流程無(wú)所不在，實(shí)際生活中更是有所體現(xiàn)。做任何事情都要有標(biāo)準(zhǔn)，比如，運(yùn)輸設(shè)備，在裝卸、搬運(yùn)的過(guò)程中要輕拿輕放，否則也會(huì)使設(shè)備受到破壞。麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)模式充分體現(xiàn)了其國(guó)際化的流程，概括起來(lái)是：無(wú)論何時(shí)、無(wú)論何地、無(wú)論何人來(lái)操作，產(chǎn)品無(wú)差異。當(dāng)時(shí)中國(guó)家電行業(yè)有三大巨頭：海爾、海信和科龍，科龍內(nèi)在機(jī)體出了問(wèn)題，因而被兼并了，如果海爾不進(jìn)行流程化管理，相信命運(yùn)將會(huì)和科龍一樣。二、流程的四大作用 流程是多個(gè)人員、多個(gè)活動(dòng)有序的組合，是企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。制作一套“會(huì)議流程卡”，即使是新上任的辦公室主任，憑借這套流程卡，也能做好會(huì)議接待、會(huì)議準(zhǔn)備，包括會(huì)議場(chǎng)所、住宿、餐飲、旅游、娛樂(lè)和服務(wù)等工作，企業(yè)的其他人都可以各就其職。，解放管理者 管理者的工作權(quán)重很多企業(yè)在員工較少的時(shí)候，工作進(jìn)行得比較容易，當(dāng)員工和部門(mén)增加以后，要協(xié)調(diào)完成一件事情，就會(huì)變得非常困難，很多領(lǐng)導(dǎo)只把20%的精力用在經(jīng)營(yíng)發(fā)展上，把80%的精力都用在處理協(xié)調(diào)會(huì)，層層請(qǐng)示、上報(bào)等日常事務(wù)上，最終導(dǎo)致企業(yè)效率低下。擴(kuò)建以后，交警按照交通規(guī)則在路上畫(huà)好了車(chē)道和箭頭，原來(lái)路邊的電線(xiàn)桿就在路中間。 消除等待時(shí)間由于崗位的不平衡，很多企業(yè)可能一個(gè)人正合適，另一個(gè)企業(yè)可能三個(gè)人就有點(diǎn)多，但往往這三個(gè)人就等這一個(gè)人完成工作以后，才開(kāi)始工作，這就是企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中經(jīng)常碰到的難題。日本東京建屋的效率是中國(guó)萬(wàn)科的二十倍。比如，企業(yè)的某個(gè)部門(mén)需要增加員工，只需要直接反映給人力部門(mén)，人力部門(mén)再按照各種招聘流程執(zhí)行，就可以高效地完成招聘工作。但是他感覺(jué)一輛汽車(chē)后站著二十多個(gè)工人，效率還是不夠高。而實(shí)際上，制度和流程是完全不同的概念。鯀治水失敗后由禹主持治水工作。四、流程如何使執(zhí)行力落地經(jīng)常有管理者抱怨