【正文】 個客戶，就會通知二線部門幫客戶做詳細的方案，花費很多時間和精力把方案做好之后，客戶很可能卻選擇了別家企業(yè)，大量工作變成了無效勞動。二、流程功能未能充分發(fā)揮原有的流程功能未能得到充分發(fā)揮，關鍵流程缺乏一致的設計思想，主要原因包括以下幾種：把流程設計比喻為修建高速公路，有人認為堵車源于車道太窄，將8車道拓展至16車道就不會堵車了?，F(xiàn)場疏通流程負責人不負責解決高速公路的問題，也沒有將司機安全送到家的義務，他的責任就是疏通現(xiàn)場交通，處罰現(xiàn)場犯錯的人。例如需要采購20臺電腦，采購部會把相關信息傳遞至設備部，由設備部確定采購的型號。第一，事項符合性審核。該項審核是從專業(yè)的角度衡量員工及企業(yè)的申請、需求是否合理或必要。銷售下單的時候說的是“上次（上個月）供應給XX客戶的XX產(chǎn)品要XX量”，由于生產(chǎn)系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)使用的語言不同，主計劃員需要根據(jù)這些信息重新翻查發(fā)貨記錄，翻譯貨品名稱、型號，又擔心會出錯，所以需要反復進行電話、郵件、傳真的再溝通、確認。一個企業(yè)或組織往往有不同的部門，如果對同一產(chǎn)品（或服務）的稱呼與理解不同，就會造成工作的重復。圖3深入分析可以發(fā)現(xiàn)，價格領導小組的成員一般都是銷售總監(jiān)、財務負責人、產(chǎn)品負責人等，他們每天事務繁忙，湊在一起開會總要等待幾天，方案確定時“小長假”很可能都已經(jīng)結(jié)束了。員工經(jīng)常陷入的誤區(qū)就是下級不能要求上級，更不能跨部門要求上級。企業(yè)中應該有一套標準的描述問題的語言。當客戶數(shù)量超過20個，甚至超過50個、100個的時候，該企業(yè)就不應再接受客戶了，但是很多人抵擋不住金錢的誘惑，繼續(xù)接收客戶，最后導致客戶資料被擱置，客戶追問時則用借口推托責任，如孩子專業(yè)不合適、背景不好等。通過層層對質(zhì)量進度的把控，偏差就會在可控范圍內(nèi)。單純地開設公司、建立企業(yè)很容易，只要注冊成功、資金到位、人員到位、辦公環(huán)境到位就可以了，但是人們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些公司突然間多了很多分公司，然后又突然間全部關閉、消失了。這樣的流程優(yōu)化減少了售票員的數(shù)量，降低了分段計價的復雜性。一周之后，上級領導詢問張三辦事結(jié)果時，張三回復早已起草完畢并提交李四，但是李四未返回結(jié)果。以上問題在流程中無法進行具體、硬性的規(guī)定，如文件的起草人、上級審批人以及審批時間。這兩個時間段是集中供應商送材料的時候，一般是中午和下午6點以后。企業(yè)領導問了采購部經(jīng)理一個問題后，他便啞口無言了。因為30來歲是壓力最大的階段，要結(jié)婚、買房、撫養(yǎng)孩子、贍養(yǎng)父母，經(jīng)濟壓力非常大。例如，以前很多企業(yè)沒有審計流程，剛開始實施審計時，很多人認為是上級對自己有意見、懷疑自己，這就是審計流程的缺失。要點提示兩種流程再造方案：① 全新設計方案；② 漸進式再造方案。有一期節(jié)目專門介紹了超市購物者的不文明行為。第二位顧客要將購物車推至公共汽車上，中途被超市的工作人員攔下了，并告知超市規(guī)定只能推到這個位置，顧客開始抱怨那么多東西不推到公共汽車那里，自己無法上車，繼而開始與工作人員爭吵。例如，在超市周圍做一些石礅子，使購物車只能推離一定的距離，再遠則推不出去。國外的超市一般采用的方法有以下兩種：一是設計專用通道。優(yōu)秀流程應具備的基本條件學習導航通過學習本課程，你將能夠：● 了解優(yōu)秀流程的基本條件；● 明確流程應專注于為客戶創(chuàng)造價值；● 致力于企業(yè)的核心業(yè)務流程；● 學會設計優(yōu)秀的企業(yè)流程。舊的方式——客戶在中央新的方式——一個接觸點第二，銷售保險產(chǎn)品。以前，保險流程的核心業(yè)務在于產(chǎn)品設計和銷售。保險公司履行保險合同規(guī)定的保險義務，并提供其他相關服務。保險產(chǎn)品有針對年輕人、老年人、嬰幼兒設計的，有分紅型、教育型、投資型等不同種類，還有根據(jù)家庭及個人收入專門設計的產(chǎn)品種類。二、致力于核心業(yè)務一般企業(yè)在做流程規(guī)劃清單時，列示出的流程可能有幾百個，將這些流程全部細化并上線可能會做出600個、800個流程，但是這些流程并不都是企業(yè)需要投入大量精力、資源和事件關注的。因此，現(xiàn)在的以客戶為中心思想的模式如圖2所示：【案例】以客戶為中心的變化這樣既沒有增加超市的成本，問題也得到了很好的解決。第五，專用通道設計。案例中的方案解決不了問題，因為上海市有2300萬常住和非常住人口，要提高2300萬市民的素質(zhì)，可謂遙遙無期。記者用鏡頭記錄了很多典型的例子?！景咐俊笆纸诸^”亟待提升的市民素質(zhì)2010年上海舉行世博會之前，上海地方電視臺專門開播了一檔節(jié)目，抨擊市民的丑惡、低素質(zhì)、不文明行為，如“膀爺”——上街時光著膀子，不穿衣服；“掛萬國旗”——上海的老房子陽臺很小，為了晾曬，市民經(jīng)常從陽臺伸出一根竹竿，把該掛的、不該掛的、隱私的、可以公開的全部晾在上面。經(jīng)過大量的企業(yè)實踐證明，Hammer教授在2001年出版的《企業(yè)行動綱領》中對自己的觀點進行了修正，即不再把根本性作為流程再造這一經(jīng)營理念的核心觀念。因此，企業(yè)在流程設計中要控制風險。他是一個副處級干部，以副代正坐上了采購部經(jīng)理的位置。如果采購原輔材料的價格在價格區(qū)間內(nèi)，價格審核員不做干涉；如果采購價格高出市場價格區(qū)間，價格審核員要詢問原因，若有合理的理由，價格審核員同樣允許審核通過。他們擔心改革后收入受到影響，于是就找客觀理由抵制變革。庫管員負責登記貨品入庫、出庫數(shù)量，標識清楚，保證貨品先進先出、后進后出；理貨員負責原材料、備品備件到貨后上架，上架的擺放方式及位置，并將標識貼好、序號列清楚；搬運工負責班前根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃將作業(yè)所需物料清單送至倉庫，倉庫根據(jù)物料清單領料、配置，然后再送至各個工位。由此可以判斷，第二種工作方式是以客戶導向為中心的思想。不同的工作方式在某企業(yè)中，流程規(guī)定由下級張三起草文件提交上級李四審批。不僅如此，售票員還要下功夫記憶站點之間的中間票價。由此可見，對流程環(huán)節(jié)提出明確的要求，可以實現(xiàn)層層遞進式的提高效率，并且使得管理者專注處理異常事件。與此同時，這家企業(yè)在與客戶簽訂合同后會免費發(fā)放客戶一個網(wǎng)絡賬號，客戶可登陸賬號在線查看相關辦理進度。由于第一個客戶服務得較好，這個客戶就會推薦他的朋友選擇該企業(yè)，如果服務得很好，接二連三會有很多客戶。規(guī)范是對流程中邏輯不清楚、理解不一致、職責不清晰、概念不一致的情況進行規(guī)范性描述，如標準名稱詞典。同一個流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程規(guī)范或流程固化是流程優(yōu)化中工作量最大的一步。“審核”是履行決策批準權(quán)，“會審”是履行注意、提醒、建議權(quán)。這就要求總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理及員工明確自己的職責及任務。例如，A企業(yè)決定“十一”促銷期間空調(diào)直降600元，但是活動第一天發(fā)現(xiàn)B企業(yè)空調(diào)直降800元，自己在價格方面處于劣勢，就需要進行調(diào)整。例如，詳細說明“初級階段項目計劃”的具體內(nèi)容，之后做成唯一的表單，再次討論問題的時候，這個詞的含義就會一清二楚。流程優(yōu)化后將原來一周的時間縮短至半天，大大提高了工作效率。主計劃員做一個計劃的平均時間是一周，但實際上有效的時間僅僅是兩個半小時，因為他中間會中斷，然后再重新理清思路。每個人簽字審批代表的意義及責任是不同的，簽字要注意以下幾點：第一，不是讓本人簽的，一定不要簽；第二，必須讓本人簽的才簽；第三，簽字代表用人，如果出現(xiàn)問題，在于本人沒有用對人，被用的人沒有把好關。該項審核是由財務部作出和決定的。在這個案例中，該企業(yè)采購流程至少要經(jīng)過13次審批，決策環(huán)節(jié)過多，導致工作效率低下。某企業(yè)設備采購流程某鞋業(yè)企業(yè)研發(fā)與生產(chǎn)流程的目標沖突這時就需要流程擁有者（流程負責人）進行指揮、調(diào)節(jié)。在這個案例中，財務部和業(yè)務部都沒有錯，但是在總體上卻不能讓客戶滿意，這就在于執(zhí)行沒有一個統(tǒng)一的指導思想，即沒有進行流程管理。該企業(yè)的業(yè)務部稱為咨詢部，此外還有一些二線部門，如財務部、行政部、人力資源部等。企業(yè)的流程應該有一定的規(guī)劃，形成一個系統(tǒng)，按照一個指導思路進行設計。”丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”（訂單確認）雞蛋又不夠了，打電話叫小販送來?！逼拮樱骸拔抑灰?個，但這次買1打。是流程決定組織結(jié)構(gòu)，還是組織結(jié)構(gòu)決定流程，這是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常遇到的問題。如果要建造一個火電站，設計人員就要去現(xiàn)場查看，經(jīng)驗豐富的人一看就可以對風向、交通、地質(zhì)條件及是否可用一清二楚，而經(jīng)驗不豐富的人轉(zhuǎn)一圈甚至幾圈還是什么也看不出來。張炳貴這種對于業(yè)務刻苦專研、愛崗奉獻的精神一時間廣為流傳。管理者應該管理的是異常，正常情況下的運作應由具體的業(yè)務部門作業(yè)層面的人完成。從一個普通的前廳員工晉升為店長，按照規(guī)定，90%的人都可以做到一模一樣，所以麥當勞的店長都很年輕，他們不需要十年、二十年的長期磨合，深刻理解其文化與體系。8:006:15將活動環(huán)節(jié)固定下來后，以后無論由誰炒制，結(jié)果都會差不多。流程結(jié)果的判定者不是營銷部，也不是老板，而是客戶。采購部也認為這和自己沒有關系。任何流程優(yōu)化和流程再造都不能以增加客戶成本為代價。A企業(yè)過去在管理過程中有一個環(huán)節(jié)很難控制，就是他們的粗加工環(huán)節(jié)。流程優(yōu)化后，時間縮短，成本節(jié)約。任何一項工作，溝通次數(shù)越多，需要的資源就越多，信息失真的可能性就越大。鐵打的營盤流水的兵，只要將事情制度化、流程化，無論由誰來做，結(jié)果都是一樣的。結(jié)果，老師到站后發(fā)現(xiàn)沒有人接，以為司機路上堵車，就在A出站口等待?！景咐拷訖C服務流程隨著現(xiàn)代社會競爭愈發(fā)激烈，很多企業(yè)都會定期或不定期地舉辦一些培訓課程。環(huán)節(jié)重排例如，整理公文包的環(huán)節(jié)不必放在早上進行，可以在前一天晚上就整理好，這樣早上就可以節(jié)省一些時間。只有流程做好了，執(zhí)行力自然更容易貫通。齊泯王和父王一樣也喜歡聽竽，但是他喜歡聽獨奏。【案例】 吃了效率低下的虧寶鋼曾是上海大眾的鋼材供應商。西方國家和中國在管理上很大的差異在于，西方國家用流程管理企業(yè)，而中國更多的是用制度管理企業(yè)。雖然做到了遵守制度，卻并沒有產(chǎn)生效益，甚至產(chǎn)生了負效益，這種單憑制度解決不了的企業(yè)管理問題，只有依靠流程才能解決。流程管理實際上就是“傻瓜式”管理，記錄下企業(yè)常規(guī)的、重復做的事情，并加以分析、研究，形成一種規(guī)律，通過改進完善，最終固定下來，讓所有人都能很好地使用這臺“傻瓜照相機”。【案例】 福特公司流水線的發(fā)明福特公司原來都是手工操作，福特為了實現(xiàn)讓員工用一年的工資買一輛汽車的目標，到世界各地去考察提升工作效率的方法。有些時候可能只要一個電話、一個傳真就能解決的問題，會議的參會者卻都要從全國各地到一個聚集地，對于企業(yè)來講都是極大的浪費?！景咐? 中日房地產(chǎn)行業(yè)的差距有一次，萬科企業(yè)的老總王石去東京參加一個世界級的房地產(chǎn)研討會。以西方國家為代表的科學管理代表了現(xiàn)代工業(yè)文明，當歷史和現(xiàn)代文明發(fā)生矛盾的時候，歷史要為現(xiàn)代文明讓路，不能沉醉在昨天的影子里，因為企業(yè)的成功，最終要靠科學的管理。實現(xiàn)流程化管理，可以企業(yè)把常規(guī)的、重復的、固定的職能固化，這樣管理者將會有更多時間做其它事情。老廠長就給劉廠長配了一個忠誠度和文化水平都比較高，有一定管理經(jīng)驗的秘書，秘書每天把劉廠長說過的話和做過的事情都記錄下來，之后再整理出來，一年以后就整理成了一套流程。一般來講，企業(yè)的流程主要涉及三個方面： 出差流程卡出差一般就是衣食住行、保健、工作和游玩等內(nèi)容，準備工作就要從這幾個方面考慮，比如車票、身份證、錢、以及工作需要的U盤、照相機等。新員工看懂模板，按流程進行執(zhí)行，很容易就能達到標準化、職業(yè)化。海爾建立了內(nèi)部客戶管理系統(tǒng)，上下工序和崗位之間相互咬合，無縫對接?！景咐? 麥當勞的管理體系中國的一些小飯店，服務員用來擦桌子的毛巾可能已經(jīng)用了無數(shù)次了，用這樣的毛巾擦桌子，反而會把桌子擦得更臟。 方法恰當方法一般是指為獲得某種東西或達到某種目的而采取的手段與行為方式。國際標準化組織ISO9000認證對流程的定義是：流程是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)和相互作用的活動。一般來講，流程的完善主要包含四個要素： 順序合理流程無所不在，實際生活中更是有所體現(xiàn)。做任何事情都要有標準，比如，運輸設備，在裝卸、搬運的過程中要輕拿輕放，否則也會使設備受到破壞。麥當勞的經(jīng)營模式充分體現(xiàn)了其國際化的流程，概括起來是：無論何時、無論何地、無論何人來操作，產(chǎn)品無差異。當時中國家電行業(yè)有三大巨頭：海爾、海信和科龍，科龍內(nèi)在機體出了問題，因而被兼并了，如果海爾不進行流程化管理，相信命運將會和科龍一樣。二、流程的四大作用 流程是多個人員、多個活動有序的組合，是企業(yè)價值的體現(xiàn)。制作一套“會議流程卡”，即使是新上任的辦公室主任，憑借這套流程卡，也能做好會議接待、會議準備，包括會議場所、住宿、餐飲、旅游、娛樂和服務等工作，企業(yè)的其他人都可以各就其職。，解放管理者 管理者的工作權(quán)重很多企業(yè)在員工較少的時候，工作進行得比較容易，當員工和部門增加以后，要協(xié)調(diào)完成一件事情，就會變得非常困難，很多領導只把20%的精力用在經(jīng)營發(fā)展上，把80%的精力都用在處理協(xié)調(diào)會，層層請示、上報等日常事務上，最終導致企業(yè)效率低下。擴建以后，交警按照交通規(guī)則在路上畫好了車道和箭頭，原來路邊的電線桿就在路中間。 消除等待時間由于崗位的不平衡，很多企業(yè)可能一個人正合適，另一個企業(yè)可能三個人就有點多，但往往這三個人就等這一個人完成工作以后，才開始工作，這就是企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中經(jīng)常碰到的難題。日本東京建屋的效率是中國萬科的二十倍。比如，企業(yè)的某個部門需要增加員工，只需要直接反映給人力部門，人力部門再按照各種招聘流程執(zhí)行，就可以高效地完成招聘工作。但是他感覺一輛汽車后站著二十多個工人，效率還是不夠高。而實際上，制度和流程是完全不同的概念。鯀治水失敗后由禹主持治水工作。四、流程如何使執(zhí)行力落地經(jīng)常有管理者抱怨