【正文】 擾。 《如何對(duì)待笑里藏刀的人》 唐朝中期時(shí)宦專橫，而且日漸囂張。 《如何對(duì)待阿諛?lè)畛械娜恕? 《戰(zhàn)國(guó)策》記載，齊國(guó)宰相鄒容，身材魁梧，容貌出眾，堪稱為一美男子?！?“說(shuō)得好”，威王頻頻頷首稱好，同時(shí)頒詔旨：“今后，凡是毫無(wú)忌憚直諫本王錯(cuò)誤的人，獎(jiǎng)予重賞；上書(shū)論政的人，給予中賞；在街頭巷尾或是大庭廣眾之下批評(píng)本王，被本王聽(tīng)到的，給予下賞。如今晉國(guó)失勢(shì)，他如果知道我在此地，一旦被出賣(mài)，再來(lái)不及了。至于一些缺乏真誠(chéng)的利益交往，更要適可而止。倘若一個(gè)是絕世之才，一個(gè)是無(wú)能之輩，爭(zhēng)的是些雞毛蒜皮之事；也有可能兩人均是人才，其實(shí)從個(gè)人能力來(lái)講均有可取之處。在工作時(shí)，讓電話鈴聲響個(gè)不停，不停地卻又機(jī)械地說(shuō)“是”?！?和員工傾心交談，認(rèn)真聽(tīng)取他的建議并盡可能地加以肯定，交談時(shí)要注意提高員工的企業(yè)歸屬感及員工之間的信任感，避免牢騷與沖突的再次發(fā)生。 情緒波動(dòng)不是不可免的，然而，有效地調(diào)整員工情緒，保證工作順利進(jìn)行就成了主管要注意的重要問(wèn)題。 斤斤計(jì)較的人得失心強(qiáng)，固守自己的利益，這或許是種小毛病，但主管在處理時(shí)要注意這種人的小毛病，安排事情要合理公正，防止其投機(jī)取巧或多貪多占。一個(gè)主管如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處并設(shè)法使長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。一個(gè)人只能在一個(gè)領(lǐng)域、至多在兩三個(gè)領(lǐng)域成為卓越者。這要分兩種情況來(lái)說(shuō)，一種情況是事情（工作）已經(jīng)確定，例如政府機(jī)關(guān)已確定職能和任務(wù)，這時(shí)要因事設(shè)人，按照工作任務(wù)的要求物色適合做這種工作的人員。幾年來(lái)，他較好地完成了各項(xiàng)工作任務(wù)，又在各類報(bào)刊上發(fā)表稿件100多篇，為宣傳公司的形象立了功。 放手但不撒手 公司的各項(xiàng)工作形成一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體，主管必須與助手通力合作，才能共同完成任務(wù)。在給他們授權(quán)的范圍內(nèi)有完全的處署權(quán)與決定權(quán)，即使不太恰當(dāng)，也不推倒重來(lái)。 觀其行明其追求 一個(gè)人的行為表現(xiàn)，體現(xiàn)了他的追求。 公司員工的工作能力是在不斷的工作中表現(xiàn)出來(lái)的，潛心觀察，定會(huì)捕捉到潛人才的過(guò)人之處。這種人能夠較好地完成常規(guī)性的任務(wù)和重復(fù)性較大的工作，也是有用之才?？茖W(xué)的思維方式是人才成長(zhǎng)的重要條件，是造就人才的巨大潛力。但是由于種種原因，本單位和上級(jí)部門(mén)對(duì)他的看法有很大分歧，影響了對(duì)他的使用。有效管理者看重的是績(jī)效，從某種意義上說(shuō)，你之所以應(yīng)聘擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)、管理干部，就在于你有承受許多人發(fā)脾氣的能力。斯捷潘是沙皇時(shí)代官場(chǎng)的政客，與今人不可同日而語(yǔ)。一個(gè)人，大事聰明，小事也精明的極少；大事聰明，小事糊涂的好；小事精明，大事糊涂的糟?！巴耆恕闭撸谷艘?。馬克思主義的創(chuàng)立者之一恩格斯，中學(xué)尚未畢業(yè)。例如富蘭克林，是一個(gè)普通的印刷工人，擔(dān)當(dāng)著排版、印刷、送報(bào)等項(xiàng)工作，通過(guò)業(yè)余學(xué)習(xí)和實(shí)驗(yàn)，在電學(xué)上取得重大成就。不僅有歷史事實(shí)證明大量成就是中年做出的，例如有人對(duì)1500年到1960年全世界1249名杰出科學(xué)家和1228項(xiàng)重大科研成果作了統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)發(fā)明的最佳年齡是25歲至45歲。婦女成才是社會(huì)精神文明的標(biāo)志之一，也是社會(huì)進(jìn)步的重要標(biāo)志。有許多人是大器晚成，到了中、老年成才。歐洲1118世紀(jì)前后，自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)迅速崛起，出現(xiàn)了一大批科學(xué)家，如太陽(yáng)系學(xué)說(shuō)的創(chuàng)立者哥白尼，解析幾何的奠基者笛卡爾，牛頓力學(xué)的創(chuàng)立者牛頓，微積分學(xué)的創(chuàng)始人之一萊布尼茲，電學(xué)研究的先驅(qū)者富蘭克林，輪船發(fā)明家富爾頓，創(chuàng)立星云說(shuō)的康德，等等。 《如何對(duì)待低資歷員工》 選用人才，要不拘一格，唯才是舉，不要“作繭自縛”。他們所追求的“完人”，裨上是“聽(tīng)話”、“順從”的人，在他們眼里，這種人幾乎“完美無(wú)缺”，叫他干啥就干啥，叫他往東他不往西。魯迅也說(shuō)過(guò)：“倘要完全的書(shū)，天下可讀的書(shū)怕要絕無(wú)，倘要完全的人，天下可讀的書(shū)怕要絕無(wú)，倘要完全的人，天下配活的人也就有限”。”他靠這套“本領(lǐng)”撈了個(gè)每月6000盧布的政府官員做。有效的管理者用人，是用人來(lái)成就事業(yè)，而不是為了討自己所好，更不是為了達(dá)到某些不正當(dāng)?shù)乃嚼?甘肅省自然科學(xué)技術(shù)研究所有一位中年科技人員，在科研工作上很有創(chuàng)新能力，長(zhǎng)期從事苦咸水淡化工程研究，取得了國(guó)內(nèi)公認(rèn)的成果，在國(guó)際上也有一定影響，是一位有真才實(shí)學(xué)的知識(shí)分子。善于獨(dú)立思考的人，有明確的特征：一是能大量吸收、儲(chǔ)存、加工各種活生生的信息，同時(shí)富于聯(lián)想，能從接收到的信息觸發(fā)起靈感，激起思想火花，沿著思想火花去追蹤、捕捉潛伏在的發(fā)展趨勢(shì)；二是知識(shí)面比較寬，能從宏觀、微觀上綜合考慮問(wèn)題，在寬大的知識(shí)領(lǐng)域里尋求解決問(wèn)題的方案；三是思考問(wèn)題角度往往與眾不同，常從別人沒(méi)有想 到的新的角度切入，使問(wèn)題產(chǎn)生新的面貌和質(zhì)的變化。啟用之時(shí)，也就是潛龍出水之日。一天上午，一位穿著一件舊衣衫，挾了一個(gè)小包袱的近三十歲來(lái)訪者來(lái)到他面前，深深一躬，打開(kāi)包袱，拿出幾塊圖章與幾張畫(huà)，徐悲鴻一看就覺(jué)得技法超人，很有發(fā)展前途。主管一定要深入了解自己的員工，在與員工的交談中理解員工的心志，觀察其工作表現(xiàn)，以判斷此才的可用程度。 掌權(quán)但不攬權(quán) 約翰和湯姆都是公司主管。在工作上大膽支持并給予熱心幫助。此人能錄用嗎？議論不一。世界電腦業(yè)霸主美國(guó)商用機(jī)器公司（IBM），極有推銷(xiāo)特長(zhǎng)的羅杰斯，把一度單調(diào)無(wú)聊的推銷(xiāo)世界轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)企業(yè)中最刺激、最富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，IBM公司的電腦所占世界計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的份額曾經(jīng)達(dá)到60~70%，羅杰斯為此立下了汗馬功勞，成為企業(yè)的英雄，外號(hào)叫“大酋長(zhǎng)”。 這樣，在擇人、用人時(shí)就要十分重視有特長(zhǎng)的人。試想一下，哪個(gè)單位的績(jī)效不是各個(gè)成員發(fā)揮各自的長(zhǎng)處共同做出來(lái)的？因此，主管在用人的時(shí)候，要首先把著眼點(diǎn)放在人的長(zhǎng)處上，弄清這個(gè)人有什么長(zhǎng)處，如何用他的長(zhǎng)處，唐太宗李世民說(shuō)：“我成功的原因只有五條：......第二，一個(gè)人做事，不能樣樣都會(huì)，我用人總是用他的長(zhǎng)處，避免用他的短處”。 （2）拒絕不合理要求 斤斤計(jì)較的人最大的特點(diǎn)就是在維護(hù)自己利益的同時(shí)還千方百計(jì)取得額外的利益，對(duì)你而言，當(dāng)他提出不合理的要求時(shí)，要委婉地向他講明各種不能辦的原因，并且要巧妙地勸阻他產(chǎn)生得隴望蜀的無(wú)理要求，防止再次提出其他不合理要求。主管不應(yīng)刻意去打聽(tīng)員工的隱私，也不應(yīng)說(shuō)三道四，在發(fā)現(xiàn)員工受家庭困擾時(shí)，盡量給他充分的時(shí)間去解決和處理。 警告式 對(duì)他進(jìn)行間接地警告，如：“你如果不專注地討論，這很難與別人接近，你注意到了嗎？” 我們不禁為古人嘆息，周瑜與諸葛亮倘若擇行而就，豈不就各顧其事，怎么會(huì)使一代英才早逝呢？ 《如何對(duì)待難以接近的人》 有些員工幾乎無(wú)法交流，他們眼光游移不定，與你會(huì)面時(shí)，不敢直視，姿勢(shì)僵硬，無(wú)所適從，似乎沉浸于另外一個(gè)世界。嫉妒之心自古有人，這種心理現(xiàn)象在小孩身上就有反映，如果母親給別的孩子喂奶，自己的孩子就會(huì)感到不快。如果朋友具有豐富的學(xué)識(shí)，能夠引導(dǎo)你走上示學(xué)不倦的路程，更是人生的一大幸運(yùn)。因?yàn)榕潞竺嬗凶匪?，所以不敢稍做停留，連夜逃到一個(gè)村莊，侍者告訴晉公子：“此村的員外是公子的老朋友，公子旅途勞頓，不如先到他家休息，等候未趕上的家眷。他們害怕大王，想要得到利益，一定會(huì)百般地袒護(hù)大王，千方百計(jì)地諂媚、獻(xiàn)殷勤。不久之后，元載就偷偷地和唐代宗商量，把朝恩引來(lái)殺死他，這正和朝恩料想的一樣，愈是在該生氣時(shí)候笑的人愈可怕。 在批評(píng)時(shí)，你應(yīng)該多從下屬的角度考慮問(wèn)題，真正體會(huì)下屬的用心。 委婉批評(píng)，扭轉(zhuǎn)方向 對(duì)待比較嚴(yán)重的下屬，批評(píng)是必不可少的，但批評(píng)的方式一定要仔細(xì)考慮，記住，最好的批評(píng)結(jié)果是把下屬的心思扭轉(zhuǎn)到做好你分配的工作中來(lái)。 準(zhǔn)確判斷，不要自作多情 對(duì)于對(duì)自己過(guò)分殷勤和異性員工，主管們一定要準(zhǔn)確判斷，千千萬(wàn)萬(wàn)不可“過(guò)于敏感”，“自作多情”，否則會(huì)成為下屬的笑話的對(duì)象，對(duì)主管的聲威自然是相當(dāng)不利的。 要激勵(lì)這種人，首先必須肯定他們的想法、分析能力及追根溯源的本領(lǐng)。 交際明星型 這種人是處理人際關(guān)系的專家。 這四種人格類型最早就是由希波克拉提斯發(fā)現(xiàn)的。 　　要真實(shí)地向決策層反映公司的實(shí)際運(yùn)行狀況。 　　在公司中，人們期待的是可以成為主管的人才，以求其統(tǒng)領(lǐng)公司，因此，中層經(jīng)理的能力成為公司能否持續(xù)成長(zhǎng)的決定性要素，應(yīng)當(dāng)給與特別的關(guān)注。如果，她們要在會(huì)議上作一個(gè)專題報(bào)告，給自己提出的第一個(gè)問(wèn)題是：“哦，我的天！我的知識(shí)夠嗎？”在同樣情況下，男性的第一問(wèn)題是：“有哪些重要的人物參加會(huì)議？” 女性在公開(kāi)批評(píng)時(shí)，經(jīng)常退縮，特別是在評(píng)價(jià)他人的工作時(shí)。 德國(guó)管理專家WILLIAM JOHANNA 經(jīng)多年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，女性員工在工作崗位上，最易犯以下錯(cuò)誤： 女性在新的工作環(huán)境中，觀望不夠耐心。即使他有心把現(xiàn)有的工作做得盡善盡美，但是報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)措施卻壓根兒不能肯定他的成就，而且，大部分的組織，對(duì)一位老是從事同一職位的杰出員工也無(wú)法認(rèn)同。這時(shí)，你也許會(huì)感到驚訝，因?yàn)橛性S多與客戶接觸頻繁的低階員工。 而這些員工之所以成為專才的原因，就在于他們能夠一一克服這三個(gè)限制。但是有些人的職務(wù)并不是他人可以輕易取代的，一旦這些所謂的“專才”離職他去，往往會(huì)帶給公司驚濤駭浪般的沖擊。 欲蓋彌彰 為了避免遭受到人的排斥，這一類的明星讓每一個(gè)人都分享他的能力與成果，甚至躲在后面讓他人居功。 極端的保密或者打消的興趣。 只要他做那些你真正需要的報(bào)告。 給他明確的目標(biāo)和富挑戰(zhàn)性的工作截止日期。 對(duì)犯有錯(cuò)誤的能人 一個(gè)辦法是調(diào)到外單位去，改了還可以再回來(lái)。解放初，國(guó)民黨起義將領(lǐng)隱明但擔(dān)任解放軍21兵團(tuán)司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹(shù)立威信的。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們?nèi)ヅe辦新的事業(yè)。否則，束縛住手腳就很難有所作為。 對(duì)個(gè)性突出、缺點(diǎn)、弱點(diǎn)明顯的能人 這就是我們常說(shuō)的兩頭冒尖的人。對(duì)他們其中能力強(qiáng)的，要明確其具體責(zé)任，賦予確定的激勵(lì)機(jī)制。 ——主動(dòng)型的人。可以采取以過(guò)程管理為主的方式。 ——表現(xiàn)較差的人。你應(yīng)該向這類行為進(jìn)行挑戰(zhàn)，并且要求員工向你解釋，不要等到你聽(tīng)說(shuō)的那人已走了時(shí)再作任何毫無(wú)意義的決斷。別把時(shí)間花在耍弄花招者身上，他們時(shí)時(shí)在想辦法無(wú)事生非。 激勵(lì)那些幕后英雄的另一種獎(jiǎng)勵(lì)方式是對(duì)他們的工作表現(xiàn)出真誠(chéng)的興趣。如果他們努力一番卻無(wú)人所知，這會(huì)使他們感到被人利用，遭受剝削，因而灰心喪氣。難道如今陛下都要以他們窺視天下為理由，通通處以烹刑嗎？” 高祖因此赦免了蒯通。漢高祖滿臉怒容地說(shuō)：“用熱水燙死他。就因?yàn)榧静荚?jīng)是忠于項(xiàng)羽的部屬就是非殺不可嗎？天下平定，漢高祖身為一國(guó)之君，難道要為了一已的私怨而拼命追殺過(guò)去的敵將嗎？這樣不是顯示自己的度量狹小嗎？” 夏侯嬰覺(jué)得有理，所以上書(shū)漢高祖，漢高祖于是赦免季布，并且重用他。 《如何對(duì)待公司忠誠(chéng)者》 一位主管曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的一個(gè)事情：公司在A市發(fā)現(xiàn)了一個(gè)房地產(chǎn)的商機(jī)，公司認(rèn)為，僅僅以目前的實(shí)際和目前的條件，這個(gè)機(jī)會(huì)可以給公司帶來(lái)50萬(wàn)的收益；而如果派一個(gè)精明能干的人去負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，收益可能會(huì)達(dá)到80萬(wàn)，公司該怎樣選擇呢？ 這位主管說(shuō)，公司曾經(jīng)不止一次遇到這樣的事情，曾經(jīng)嘗試過(guò)兩種方法，一開(kāi)始，公司派精明能干者，但最終公司不是收益，而是虧損，為什么？就是因?yàn)榕蓙?lái)的人“太精明”了，巨大的商機(jī)刺激他為自己的小事業(yè)鋪路搭橋，不惜損害公司的利益，為自己積累，甚至有的人會(huì)卷款而逃；而當(dāng)公司派出一個(gè)不那么能干，但對(duì)公司絕對(duì)忠心耿耿的人去負(fù)責(zé)時(shí)，公司總是能夠按照預(yù)期得到投資的收益，有時(shí)甚至?xí)仍O(shè)想的要好?！?不久之后，齊桓公即成為春秋五霸之一。 《如何對(duì)待有才干者》 當(dāng)你有一名非常能干的下屬時(shí)，你會(huì)給他很多工作去做嗎？ 有些主管的的確確不會(huì)這樣做，他總是擔(dān)心，“功高蓋主”，害怕給下屬太多的機(jī)會(huì)，會(huì)使下屬的威望超過(guò)自己。 在有人群的地方，人們的目光總是注視在哪些身居高位、有突出才華的人身上，但作為主管，你必須明白一點(diǎn)，你的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體，其中的每一個(gè)人都肩負(fù)著特殊的使命，是組成一個(gè)大的戰(zhàn)斗系統(tǒng)的必不缺少的一部分，不要忽視每一個(gè)人。輝陽(yáng)公司