某某重點(diǎn)項目pmc管理經(jīng)驗(yàn)(存儲版)
【正文】 目執(zhí)行階段的危險性較大的作業(yè)活動（動火施工、井口安裝與拆除、高溫作業(yè)、密閉空間作業(yè)、電氣作業(yè)、開掘、腳手架作業(yè)、放射性和易爆炸材料的使用、壓力測試作業(yè)、使用二臺吊機(jī)起吊五十噸以上的設(shè)備等），PMC要求施工單位按PMC程序文件要求辦理作業(yè)許可。三、PMC項目管理工作的體會 大連某重點(diǎn)項目在上級部門的關(guān)懷下，在業(yè)主單位的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過全體參建單位的共同努力，較好地實(shí)現(xiàn)了項目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用目標(biāo)。業(yè)主、PMC的科學(xué)管理，以人為本，嚴(yán)格地監(jiān)督、檢查和評估EPC及其分承包商的工作。的管理形式比較陌生，需要一段時間的探索和經(jīng)驗(yàn)積累過程。對此，PMC也缺乏有效的糾正和強(qiáng)制執(zhí)行的手段和措施。在項目策劃階段，應(yīng)將建立統(tǒng)一的工作平臺列入項目執(zhí)行計劃，明確所需的項目管理軟件，并寫入EPC招標(biāo)文件，努力使業(yè)主、PMC和EPC在同一IT平臺下工作。四、PMC管理工作中的不足及改進(jìn)與完善 業(yè)主+PMC+EPC的模式在我國工程建設(shè)領(lǐng)域尚屬初級階段，尤其是由國內(nèi)工程公司獨(dú)立擔(dān)當(dāng)PMC承包商，更是一種試驗(yàn)。各方的目標(biāo)一致，共同推動項目高效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了項目目標(biāo)?，F(xiàn)場施工階段全過程HSE管理體系運(yùn)行正常，無安全事故，無職業(yè)健康危害事件，無環(huán)境污染事故。（3）過程嚴(yán)格控制階段252。 專業(yè)人員風(fēng)險控制培訓(xùn)：PMC在項目執(zhí)行初期先后組織了針對各參建單位項目領(lǐng)導(dǎo)、HSE工程師、車輛駕駛員、特殊操作人員的專項風(fēng)險控制培訓(xùn)，提高了施工單位項目決策層、管理層和操作層的風(fēng)險控制意識。PMC根據(jù)項目的特點(diǎn)編制發(fā)布了HSE管理程序文件48項，建立了13項作業(yè)許可制度。制定、報審焊接工藝評定46項，制作焊接試板140多塊。避免一家一家的進(jìn)行，節(jié)約工期。提前進(jìn)行長周期的設(shè)備的采購工作，如鋼板和電動閥門等。在對外發(fā)文時，在對文件進(jìn)行編號、登記等文控工作的同時，對文件的內(nèi)容和形式等也進(jìn)行一些審查，提供一些建議，對項目的管理工作直到了良好的作用，受到其它業(yè)務(wù)部門和項目領(lǐng)導(dǎo)的高度評價。文件在不同單位間進(jìn)行收發(fā)時，執(zhí)行嚴(yán)格的簽收制度，明確了單位間的責(zé)任，對項目的管理指令的傳遞、信息的溝通，起了良好的保證作用。文控部門與其它部門分工合作，責(zé)任明晰。同時，對施工現(xiàn)場的噪音、揚(yáng)塵等現(xiàn)象進(jìn)行周密管理，做到不打擾周圍居民，不污染臨近公路。PMC定期、專項巡查，發(fā)現(xiàn)隱患及時督促EPC整改，PMC建立了日查、周查制度的同時，還不定期的組織進(jìn)行設(shè)備、資料及現(xiàn)場管理專項檢查。PMC根據(jù)現(xiàn)場區(qū)域劃分和作業(yè)特點(diǎn)委派了5名具備專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力高的HSE工程師，擁有高級工程師、國際注冊監(jiān)理工程師、國家注冊安全工程師等相應(yīng)資質(zhì)。252。 對EPC和施工單位報審的測量控制成果及保護(hù)措施進(jìn)行檢查、復(fù)核、確認(rèn)；252。在設(shè)備、材料制造期間，參與主要的設(shè)備監(jiān)造，如：蘭州閥門廠等。本項目僅用8個月時間建成投產(chǎn)，正常的建設(shè)工期應(yīng)為18個月。PMC對EPC提交的計劃經(jīng)過審核、批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行。PMC項目部根據(jù)本項目的特點(diǎn)和公司的程序文件和標(biāo)準(zhǔn)組織編制了87/80個程序文件和規(guī)定，該管理文件主要包括：l 項目管理l HSE管理l 質(zhì)量管理l 設(shè)計管理l 采購管理l 施工管理l 進(jìn)度計劃管理l 合同/費(fèi)用控制管理l 文控管理PMC項目部有了充足的人力資源，并配備有PMC管理體系文件作為工作的指南，PMC項目部圍繞項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和費(fèi)用四大目標(biāo)開展如下的主要工作：（以大連保稅油庫二期工程為例）1. 項目進(jìn)度計劃 /費(fèi)用綜合管理 所謂項目的進(jìn)度計劃 /費(fèi)用綜合管理主要系指運(yùn)用贏得值技術(shù)將進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行量化管理的方法。4）其他單位工程合格率100%。項目管理模式：業(yè)主+PMC+EPC經(jīng)過項目相關(guān)方的共同努力，大連保稅油庫二期工程項目現(xiàn)場工作于2009年2月10日啟動，經(jīng)歷了動遷、場地平整、地基處理，工程建設(shè)等工作，僅用了近8個月的時間，9月30日建成，達(dá)到投油條件的進(jìn)度目標(biāo)。建設(shè)的目的是擴(kuò)大原油儲備，緩解國家能源壓力。按計劃建成，達(dá)到投油條件。 二、PMC的主要工作和實(shí)踐為完成PMC的管理工作，項目管理公司先做兩件事。（2）在項目的進(jìn)度計劃管理方面，我們推廣應(yīng)用了P3EC軟件，該軟件輔助我們項目做到了計劃的編制工作的系統(tǒng)化、跟蹤檢測、分析、報告的高效運(yùn)作。2) 監(jiān)督、檢查落實(shí)l PMC控制部運(yùn)用P3EC項目管理軟件每周對項目進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和分析，提出糾偏措施。（4）贏得值管理技術(shù)的應(yīng)用 本項目應(yīng)用進(jìn)度贏得值技術(shù)對項目的進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合管理，即EPC總承包商的月度（設(shè)計、采購、施工）進(jìn)度贏得值同費(fèi)用支付相一致。主要活動如：252。 審查EPC和施工承包人開工申請報告；252。 監(jiān)督施工現(xiàn)場安全文明施工管理；252。安全管理程序覆蓋項目執(zhí)行階段的全過程，建立完善的HSE管理體系，做到了管理體系層次化、工作程序化、監(jiān)管制度化、服務(wù)現(xiàn)場化。（3）職業(yè)健康管理PMC團(tuán)隊內(nèi)部職業(yè)健康安全的管理：定期為員工進(jìn)行體檢；發(fā)放滿足現(xiàn)場作業(yè)需要的各類勞動保護(hù)用品；夏天作業(yè)時配發(fā)防暑藥品，發(fā)放防暑降溫費(fèi)用，冬季配備棉服棉帽和預(yù)防流感藥品；每季進(jìn)行宿舍、食堂HSE檢查；定期舉辦各類文體活動，豐富項目部成員生活。工程累計實(shí)現(xiàn)2，233，800個安全工時，圓滿完成了項目HSE管理目標(biāo)。主要的管理工作如下：1） 建立了規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈募幚碇贫?。文件工作具有良好的可追溯性，滿足了PMC項目部及業(yè)主等相關(guān)單位對文件的利
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