【正文】 沒用幾天，座式充電器就壞了?？墒菦]過兩周，新座充又壞了。 過去、現(xiàn)在和未來度量的平衡198。企業(yè)績效管理的考核指標除了我們上一講介紹的傳統(tǒng)評價方法里的一些最基本的財務(wù)指標之外，還有一些經(jīng)常使用的指標，如圖4２所示。【案例】有一家生產(chǎn)啤酒的企業(yè)，主營業(yè)務(wù)做得非常好，逐漸積累了一筆資金。圖44比較詳細地列出了這些指標。【本講小結(jié)】本講講述的是企業(yè)績效的現(xiàn)代評價方法。【本講重點】1．戰(zhàn)略規(guī)劃預算根據(jù)現(xiàn)有資源，進行SWOT分析、市場分析，確定戰(zhàn)略目標。比如，銷售人員不能只管銷售數(shù)據(jù)庫，對于其他產(chǎn)品的銷售也應(yīng)該有一個嚴格的任務(wù)量。3．將部門任務(wù)分解給個人每一個部門在確定了本部門的目標之后，就要將目標分解到每個員工身上，形成個人任務(wù)，與員工簽訂任務(wù)書，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層落實。2．事前溝通需要指出的是，我們提倡的溝通是一種事前溝通。那么在企業(yè)里可能會有哪些風險呢？一般來講有三大風險： 運營風險企業(yè)在經(jīng)營的過程中，只要在運營上出現(xiàn)一點小的失誤，就有可能使企業(yè)產(chǎn)生很大的潛在風險。要想編制切實可行、符合實際的預算規(guī)劃，需要全體工作人員的共同參與?！咀詸z】請您分析下面的小案例，并回答問題。監(jiān)控的主要任務(wù)是考察任務(wù)完成的進度、成本的控制情況、銷售的業(yè)績等等。這一過程會反復多次，所以預算是一件復雜的工作，需要幾個月的時間才能完成。所以還是順其自然，不要再制定預算和規(guī)劃了。上面介紹的預算內(nèi)容均是按照基于活動的預算管理（ABB）編制的，這種編制方法將預算細分到活動、產(chǎn)品、部門和人，經(jīng)過匯總能夠很容易地計算出成本?！颈局v重點】—以客戶為中心—雙贏【案例】有人開了一家雜貨鋪，經(jīng)營一段時間之后，他就知道誰是經(jīng)常光顧他的客人?？墒窃谖覈幢憬裉?，大部分銀行要辦理這樣的業(yè)務(wù)，也必須要求客戶去銀行辦理?？蛻絷P(guān)系管理的目標可是，第二天、第三天還是同樣的時間來電話，感覺真是憤怒，只能沖他發(fā)火了。于是，銀行打算推出一項活動：由銀行和夜總會簽訂合同，三個月之內(nèi)到夜總會消費的，均有折扣?？蛻絷P(guān)系管理的過程這樣的服務(wù)很人性化。首先，進到水房把水龍頭擰開；其次，洗手；最后，洗完手以后，再把水龍頭擰上。假如第一個售樓人員，在第一次接觸了客戶之后，已經(jīng)將客戶的相關(guān)資料記錄下來，包括具體的時間、客戶的姓名、聯(lián)系方式、需求、偏好，甚至客戶的著裝、使用的交通工具等細節(jié)問題。第10講 CRM客戶關(guān)系管理（下）【案例】一般在房地產(chǎn)行業(yè)，做廣告的費用大概是24萬元，這24萬元的費用應(yīng)該怎么分攤呢？假如說通過這次廣告給企業(yè)帶來了50個垂詢電話，50個垂詢電話又帶來15個看房的客戶，在15個看房的客戶里最后購房的有3個。如果企業(yè)能有效地提高客戶的滿意度，即便不做任何廣告，企業(yè)一樣可以提高效益、增長利潤。這家飯店的服務(wù)人員先是向客人說明這個問題只能由老板來解決，所以必須帶客人去見老板，這樣就把客人調(diào)離現(xiàn)場了。重視一言一行，即便是客戶的小事情也要考慮周到，特別是對一個老板而言，承諾的東西一定要兌現(xiàn)等等。要達到頂級水平，不能放過任何一條銷售線索，把所有的銷售線索都變成銷售機會，再抓住銷售機會為企業(yè)贏得客戶，并使他們成為終身客戶，實現(xiàn)客戶的價值最大化。要做好這些工作，需要一套很好的管理流程，使各個部門各司其職，良好協(xié)作、溝通，不出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。在甲骨文公司有一個規(guī)定，所有人在24小時之內(nèi)必須答復Email，否則就是違規(guī)。在出差結(jié)束離開酒店之前，務(wù)必將消費的流水賬全部打出來，這也是報銷的重要憑證。這在甲骨文公司叫做自我服務(wù)。到達美國之后，再用運通信用卡住酒店?！景咐考偃缂坠俏墓居幸粋€員工想去美國出差，在出差前首先要向主管發(fā)一封Email提出申請，主管會根據(jù)實際情況考慮是否批準員工的出差申請，再考慮出差的費用是否在預算之內(nèi)等等，并做出決定。【本講小結(jié)】本講的講述重點是企業(yè)績效管理的一個重要方面——客戶關(guān)系管理。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否能與企業(yè)的客戶價值相匹配，實現(xiàn)雙贏企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)市場的發(fā)展，客戶的需求，將戰(zhàn)略目標與客戶的價值達成一致，實現(xiàn)雙贏?！惫饧藿o我是不夠的，還要“帶著你的嫁妝，領(lǐng)著你的妹妹，趕著馬車來”。真正的銷售在銷售之后對客戶要以誠相待，以心相待，客戶自然會忠誠于企業(yè)，這就實現(xiàn)了“雙贏”。飯店的服務(wù)員應(yīng)該怎么處理呢？當遇到這樣棘手的問題時，第一件事情就是把客人調(diào)離現(xiàn)場，千萬不能讓他影響到其他客人，給企業(yè)帶來不好的影響。管理客戶的滿意度它主要研究企業(yè)在客戶身上投入了多少資金，其中的有效花費是多少，廣告投入是否有效等問題。對于已經(jīng)成交的客戶企業(yè)也要關(guān)心，要注意這些客戶有沒有可能被其他的競爭對手搶走，在什么情況下可能會流失，有沒有跡象，要不要提供相應(yīng)的服務(wù)，怎么提供等等。這樣就拉近了與客戶的距離，使客戶感覺很親切，服務(wù)很到位，對公司就會很快產(chǎn)生信任。所以，當客戶到達售樓處時，銷售人員會先問清客戶以前是否和公司有過接觸，是和誰接觸的，然后再把客戶轉(zhuǎn)給第一個和客戶接觸的銷售人員。1．管理與客戶的接觸過程客戶關(guān)系管理的第一個重點是管理與客戶的接觸過程。所以，立即打電話到售后部投訴。這就是把合適的產(chǎn)品通過合適的渠道推薦給合適的人。接著，我又把客戶的消費模式做了統(tǒng)計，分成購物刷卡、取款刷卡、柜臺刷卡、餐飲刷卡、卡拉OK廳刷卡和夜總會刷卡等等?？删驮谶@最忙的時候，保險推銷員的電話來了，說最近公司又推出了一個新業(yè)務(wù)，想向您推薦等等?！咀詸z】連線題，請判斷下面的企業(yè)是以產(chǎn)品為中心的還是以客戶為中心的。圖61 客戶關(guān)系管理的發(fā)展進程有一次，他發(fā)現(xiàn)，張三最近沒來買東西，這是怎么回事呀，要不要去看看張三，給他送一袋面。1．早期的客戶關(guān)系管理在早期的客戶關(guān)系管理中，經(jīng)營者的工作僅局限于認識自己的客戶，了解每個客戶的基本需求，掌握自己的貨物銷售和儲備情況。具體分解成銷售預算，生產(chǎn)預算，庫存預算，人力資源預算，管理費用的預算，長期投資的一些計劃和預算，固定資產(chǎn)投資的預算，應(yīng)收、應(yīng)付等財務(wù)費用預算，直接人員成本的預算，資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表的預算等等。要根據(jù)不同企業(yè)的實際情況，具體問題具體分析。一般來說需要5次反復的過程，花費4個月左右的時間。對于高層管理人員來說，要做好預算的準備，也就是說在預算啟動之前，要總結(jié)去年整個任務(wù)的完成情況，準備今年的預算模板，然后再將模板里邊的關(guān)鍵指標傳達給下級。編制好的預算規(guī)劃在實際的執(zhí)行過程中，可能碰到各種各樣意想不到的事情，所以對預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控非常重要。所以，企業(yè)績效管理的預算與規(guī)劃需要全體成員的參與。企業(yè)風險的來源在執(zhí)行的過程中，如果發(fā)現(xiàn)了問題，還需要再調(diào)整，這就是滾動式預算。【案例】基于活動的預算管理（ABB）的目的是把企業(yè)的整體目標分解到各個部門，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增成本，哪些新增利潤，能否在運營模式里把新增成本轉(zhuǎn)變成新增利潤，新增的成本和利潤應(yīng)該分攤到哪些產(chǎn)品和市場區(qū)域里。但該公司的產(chǎn)品有一百六十個之多，每種產(chǎn)品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必須加大對這些商品的推廣與銷售。學習和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場的狀況、競爭對手的發(fā)展和歷史進行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。需要重點考核的指標。三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等，如圖43所示。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績效評價不能局限于財務(wù)指標，還要考慮非財務(wù)指標。它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供及時的反饋，并持續(xù)改進企業(yè)的戰(zhàn)略績效，使績效評估趨于平衡和完善，有利于組織的長期發(fā)展。 不同商務(wù)考察面的平衡（財務(wù)和非財務(wù)度量）198。雖然充電器和售后服務(wù)已經(jīng)外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套服務(wù)機構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會影響到企業(yè)的形象和品牌?？少I了個新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員服務(wù)態(tài)度也非常不好。所以四大指標是一個相互作用的體系，是一個完整的因果關(guān)系鏈條。圖41 平衡記分卡四大指標關(guān)系圖需要強調(diào)的是，這四大指標對于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種指標的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對不行的。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個指標來歸納其內(nèi)涵，它們分別是評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系。在商業(yè)活動中，它代表流程與完美的差距。所以，企業(yè)績效評估不能僅從財務(wù)角度去考慮，還應(yīng)該從“因果”關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資本平均數(shù)＞15%10～15%5%～10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)＞5%4%～5％～4%銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)表33 財務(wù)比率診斷表比率名稱計算公式（%）判斷標準健全良好一般銷售利潤率銷售利潤/總銷售額＞3020%～30%10%～20%銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利潤/總銷售額＞1510％～15%5%～10%銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/總銷售額＞6%3%～6%＜3%當期銷售純利潤率當期銷售純利潤/總銷售額＞7%4%～7%1%～4%自有資本經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)＞30%20%～30%＜20%比率名稱計算公式（%）判斷標準健全良好一般資本金經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/資本金平均數(shù)比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業(yè)的費用、管理的費用、財務(wù)的費用等組成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的。而對于指標全部為負的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。中間最小的紅色圓圈是標準值的一半，而最外邊的圓圈是標準值的3/2，所以雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。只要確定這七種財務(wù)比率的比重和標準比率，再結(jié)合實際的財務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評分。企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)績效管理的概念及其過程。企業(yè)績效管理可以分為六個過程，這六個過程又可以歸納為三個層次，即策略層、管理層和操作層，如圖22所示。198。 快速建立商務(wù)績效管理的多維展示平臺。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預算也要先批準、先執(zhí)行。 實時產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時預警。 “自上而下（W式的預算模式）”和“自下而上（M式的預算模式）”的財務(wù)預算方案，建立自動的預算流程管理。 利用ABM/ABC方法，將目標按分公司、分部門分解。該法適用于企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模的時候。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職責和分工，最后將部門的目標和任務(wù)分解到每個員工身上，層層落實。198。商務(wù)建模的步驟企業(yè)進行商務(wù)建模時，可以按照下面的步驟進行：198。所以對企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學會變革、創(chuàng)新，學會使用商務(wù)建模。但實際的情況是，很多企業(yè)在運營的過程中已經(jīng)陷入困境，卻還在按照以前的模式經(jīng)營，走老路、不創(chuàng)新、不學習。 協(xié)調(diào)各個部門的資源，保證各個部門的步調(diào)一致。 進行SWOT分析，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。企業(yè)績效管理包括六個過程：建立目標、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 什么是企業(yè)績效管理（上） 2001年：Neely、.、Adams、C. and Kennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內(nèi)容包括五個方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的貢獻。 1980年: 企業(yè)間競爭日益激烈，市場上供過于求，企業(yè)的營銷導向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場，于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無績效度量等企業(yè)績效管理方法。伴隨著企業(yè)經(jīng)營模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，企業(yè)績效管理的發(fā)展也經(jīng)歷了相應(yīng)的發(fā)展和進步。企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史通過后面的學習，您將發(fā)現(xiàn)全面企業(yè)績效管理是幫助企業(yè)提高競爭力的重要工具。服務(wù)競爭在同質(zhì)化的競爭市場上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競爭是贏取市場主要的手段，也是獲得利潤的主要手段。人才競爭20%的人創(chuàng)造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。所以企業(yè)需要引進人才，需要新鮮血液。人才是最重要的資源人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報復報復。企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)跳過這個門坎，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。人的六求人在不同的成長階段有不同的需求。缺乏企業(yè)管理的整體觀念目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會存在下表列出的問題。青蛙和蓮花的故事則說明如果能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機或風險，采取有效、合理的措施化解危機，抵御風險，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向發(fā)展。從前，有一個很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛。在進入主題之前，我們先看三個小故事：本課程的主題是全面企業(yè)績效管理。故事啟示蝴蝶效應(yīng)和馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是很小的風險或潛在的危機，都有可能影響整個企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來毀滅性的災難?，F(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題人的心理需求如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長的過程中跳過這個門檻，避免倒閉的厄運，是每個老總最關(guān)心的問題。這樣的企業(yè)文化無法推動企業(yè)的發(fā)展。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。結(jié)果呢，沒辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了