【正文】 回來(lái)后，Email會(huì)自動(dòng)提醒該報(bào)銷了。到此時(shí)為止，員工沒(méi)有直接動(dòng)用公司一分錢。企業(yè)的內(nèi)部流程2．埃森哲公司的十大指標(biāo)埃森哲公司提出了企業(yè)客戶關(guān)系管理中最重要的十項(xiàng)指標(biāo)：首先，要考察企業(yè)是否清楚客戶對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)價(jià)值到底有多高；是否建立了有效的客戶服務(wù)體系架構(gòu)；能否戰(zhàn)略性地管理企業(yè)的大客戶，在前面已經(jīng)討論了“二八原則”的重要性，也就是重視大客戶對(duì)企業(yè)具有的至關(guān)重要的意義?？蛻綦m然不是資產(chǎn)，但卻是非常重要的、有價(jià)值的資源，必須把它作為企業(yè)的戰(zhàn)略資源之一來(lái)統(tǒng)一管理。圖68 真正的銷售在銷售之后提高客戶滿意度的目標(biāo)在客戶關(guān)系管理中有幾項(xiàng)重要的工作：一是保留老客戶，二是開(kāi)發(fā)新客戶，三是提高客戶的忠誠(chéng)度，四是減少客戶的流失，五是加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，六是降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最后是進(jìn)行客戶細(xì)分，有針對(duì)性地提供服務(wù)。今天沒(méi)能滿足您的需要，實(shí)在抱歉，我們特別例外讓您抽兩次。以上的案例說(shuō)明賣房廣告的成本非常高，如何能降低該成本，客戶關(guān)系管理可以解決此問(wèn)題，因?yàn)槲闯山坏臐撛诳蛻艟褪窃搹V告的對(duì)象，這樣即使不做廣告，也可以售出房子。管理客戶的狀態(tài)是客戶關(guān)系管理的第二個(gè)重點(diǎn)。而且會(huì)引起客戶的不滿。這就是銷售與服務(wù)的一體化，之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)槔酶呖萍嫉氖侄螌⒖蛻舻馁Y料信息在銷售與服務(wù)部門之間實(shí)現(xiàn)了共享。圖63 銷售、市場(chǎng)、服務(wù)一體化第二步，找出所有信用卡客戶中滿足這類特征的客戶群。圖62 客戶關(guān)系管理的目標(biāo)這種營(yíng)銷模式就是我們所說(shuō)的以產(chǎn)品為中心，銀行的活期存款，就用一套系統(tǒng)做活期存款，有定期存款就用一套系統(tǒng)做定期存款，有理財(cái)就做一個(gè)理財(cái)系統(tǒng)，這種模式只考慮活期存款、定期存款的客戶是誰(shuí)，而不知道某個(gè)客戶在銀行有哪些以客戶為中心和產(chǎn)品為中心不一樣，它給每個(gè)客戶都確定了惟一的代碼，通過(guò)代碼會(huì)很清楚地看到已經(jīng)為客戶提供了哪些服務(wù)，應(yīng)該收取什么樣的費(fèi)用，客戶的資信狀況如何等等。在這種情況下，客戶關(guān)系管理的用處不大。再過(guò)了一段時(shí)間，他又知道每個(gè)客人大概多久會(huì)光顧一次。它要求企業(yè)首先要知道自己的客戶是誰(shuí)，其次要知道客戶需要什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，第三要知道客戶的消費(fèi)行為和消費(fèi)習(xí)慣，第四要關(guān)懷客戶，警惕可能導(dǎo)致客戶流失的危險(xiǎn)，對(duì)客戶以誠(chéng)相待?！颈局v小結(jié)】本講講述的內(nèi)容是企業(yè)績(jī)效管理—規(guī)劃與監(jiān)控。如圖56所示。對(duì)于不同類型的企業(yè)來(lái)講，預(yù)算的內(nèi)容是不一樣的?！咀詸z】下列關(guān)于編制預(yù)算與規(guī)劃的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ ）A. 分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要以各部門上一年度的工作情況為基礎(chǔ)，考慮不同產(chǎn)品、不同地區(qū)、不同部門的差異，防止“一刀切”。預(yù)算的時(shí)間跨度銷售部業(yè)績(jī)不錯(cuò)，大家都有不少獎(jiǎng)金，惟獨(dú)小張沒(méi)有。運(yùn)營(yíng)層運(yùn)營(yíng)層面的人員要編制好計(jì)劃和預(yù)算，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)部門，確定部門是否能實(shí)現(xiàn)，如何實(shí)現(xiàn)。圖52 企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商訂立合同、做生意，必然涉及商業(yè)信用的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)雙方的數(shù)次溝通之后，就能建立比較合理的預(yù)算。1．溝通管理在預(yù)算規(guī)劃中的運(yùn)用在制定預(yù)算規(guī)劃的過(guò)程中，溝通管理非常重要，能否形成切實(shí)可行的目標(biāo)，這是關(guān)鍵一步。2．將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門第二步是將總的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，具體的分解方法有基于活動(dòng)的成本（ABC）或稱作業(yè)成本法，基于活動(dòng)的預(yù)算管理（ABB）等等。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)主要的發(fā)展目標(biāo)是什么，重點(diǎn)考核的指標(biāo)就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)什么。它是企業(yè)長(zhǎng)期和短期的奮斗目標(biāo)，它能說(shuō)明企業(yè)已經(jīng)完成了多少任務(wù)，與目標(biāo)還有多少差距，以及如何看準(zhǔn)目標(biāo)，避免外界干擾，保證所有的工作都按目標(biāo)設(shè)定的要求進(jìn)行。平衡記分卡既包含財(cái)務(wù)指標(biāo)又包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)這四大指標(biāo)也是企業(yè)績(jī)效管理的四大指標(biāo)。2．決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)是依托于企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的系統(tǒng)，它根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定出適應(yīng)市場(chǎng)的新策略和新方案，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。這樣的話，企業(yè)能獲得多少利潤(rùn)？顯然，該企業(yè)的資產(chǎn)利用與投資策略需要改進(jìn)。財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施的執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善作出貢獻(xiàn)。 結(jié)果度量和績(jī)效驅(qū)動(dòng)的平衡198。平衡記分卡的平衡最后朋友很生氣，把他們的電話錄音存到電腦里，走到哪里都帶著?？墒菍?duì)不起，沒(méi)貨。但是，怎樣才能達(dá)到這一目標(biāo)呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業(yè)樹(shù)立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠(chéng)度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。后三個(gè)指標(biāo)是從非財(cái)務(wù)的角度提出的，可以更全面地考察企業(yè)的績(jī)效。其最主要的特征就是注重資本費(fèi)用，因?yàn)楣芾砣藛T在使用資本時(shí)候，必須支付一定的費(fèi)用，如利息。它通過(guò)統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬(wàn)分之三。企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代方法對(duì)于企業(yè)的老總來(lái)說(shuō)，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法—財(cái)務(wù)比率診斷表而且，計(jì)算所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也容易獲得，因此該法常常獲得專業(yè)人士的青睞。表32 雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法得出企業(yè)類型收益性安全性流動(dòng)性生產(chǎn)性成長(zhǎng)性企業(yè)類型（＋）（＋）（＋）（＋）（＋）穩(wěn)定理想型（＋）（＋）（＋）（－）（－）保守型（＋）（－）（＋）（＋）（＋）成長(zhǎng)型（＋）（）（＋）（＋）（）特殊型（－）（＋）（－）（＋）（＋）積極擴(kuò)大型（－）（＋）（－）（－）（－）消極安全型（－）（－）（－）（＋）（＋）活動(dòng)型（－）（－）（－）（－）（－）均衡縮小型對(duì)于雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法所分析的五個(gè)指標(biāo)來(lái)說(shuō)，都是可正可負(fù)的。如果無(wú)法取得行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)拿來(lái)統(tǒng)計(jì)，用平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。需要注意的是，表中給出的標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際上是一個(gè)平均的標(biāo)準(zhǔn)比率，對(duì)于不同的行業(yè),標(biāo)準(zhǔn)比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統(tǒng)計(jì)報(bào)告、行業(yè)報(bào)告中獲得，或者向一些專業(yè)機(jī)構(gòu)購(gòu)買。圖22 企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)層次從建立戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，然后是企業(yè)的商務(wù)建模，有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預(yù)算，還要實(shí)施過(guò)程管理，做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行分析，做完分析后得到內(nèi)部和外部報(bào)告，再通過(guò)報(bào)告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就形成了一個(gè)周而復(fù)始的過(guò)程。分析的步驟如下：198。指標(biāo)監(jiān)控這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個(gè)級(jí)別的管理人員都有一定的權(quán)限，一定的預(yù)算，可以在這個(gè)預(yù)算的基礎(chǔ)上浮動(dòng)，但是不能超過(guò)一定的百分比。198。198。2．企業(yè)規(guī)劃的步驟198。由高層領(lǐng)導(dǎo)人突發(fā)奇想，或是根據(jù)自己的判斷做出規(guī)劃。 戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應(yīng)用集成管理方法。 提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。第5講 什么是企業(yè)績(jī)效管理（下）直到有一天，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)視察工作，問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，那個(gè)人站那兒干嘛？炮兵連的連長(zhǎng)突然意識(shí)到，對(duì)啊，那個(gè)人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個(gè)人牽著馬，防止打炮的時(shí)候把馬驚了。在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進(jìn)行商務(wù)建模，這一過(guò)程非常重要，必須引起注意。198。建立目標(biāo)企業(yè)建立目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該按照下面的步驟進(jìn)行：198。不要誤認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理僅僅是進(jìn)行KPI指標(biāo)考核，僅僅是人力資源管理關(guān)心的問(wèn)題。接著，提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問(wèn)題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的管理模式，缺乏適合的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則等等，而這一系列問(wèn)題都是可以通過(guò)實(shí)施全面企業(yè)績(jī)效管理來(lái)解決的。198。 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)率等基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的績(jī)效。隨著賣方市場(chǎng)逐漸過(guò)渡到買方市場(chǎng)，企業(yè)不得不積極向市場(chǎng)推銷產(chǎn)品，形成了以營(yíng)銷為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式。這樣，整個(gè)企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。圖14 企業(yè)贏利模式企業(yè)要想贏利需要在兩個(gè)方面下功夫，一是品牌和服務(wù)。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。要想使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須提煉出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如說(shuō)手上戴的手表，如果您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎么寫的？大家肯定會(huì)說(shuō)是“Ⅳ”。它只看了看香蕉，還沒(méi)有任何動(dòng)作，其他的猴子就一齊上來(lái)揍它。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸陷入了不思進(jìn)取的沉寂。事實(shí)上，許多企業(yè)并沒(méi)有按照自身的發(fā)展階段、自身的需求對(duì)管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。第2講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問(wèn)題（中） 怎樣抵御風(fēng)險(xiǎn)198。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長(zhǎng)，那么在池塘里蓮花有多大面積的時(shí)候，就必須開(kāi)始行動(dòng)？問(wèn)題很簡(jiǎn)單，答案也很容易計(jì)算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時(shí)候采取行動(dòng)，就能避免被蓮花擠出池塘。馬掌一掉，馬蹄沒(méi)了保護(hù)，在戰(zhàn)場(chǎng)上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬?！颈局v重點(diǎn)】一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國(guó)德克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長(zhǎng)劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長(zhǎng)。它能為企業(yè)解決如下問(wèn)題：198。表11 企業(yè)管理中存在的問(wèn)題及其后果企業(yè)管理中的問(wèn)題后果僅僅看數(shù)量 / 財(cái)務(wù)指標(biāo) / 股東價(jià)值關(guān)注過(guò)去和現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性和快速反應(yīng)注重短期效應(yīng)只看眼前能否完成任務(wù) / 不管未來(lái)的前途 / 缺乏資本投資各自為政各自完成任務(wù)，但整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)沒(méi)有完成局部?jī)?yōu)化保證每個(gè)人和機(jī)器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨指標(biāo)相互獨(dú)立缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的合作和溝通流程不暢 / 溝通困難很難有機(jī)的合作和溝通幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo) / 預(yù)算工作沒(méi)有整體方向大家對(duì)目標(biāo)知道甚少按照自己的理解工作結(jié)果管理沒(méi)有科學(xué)的過(guò)程管理，缺乏績(jī)效考評(píng)信息不統(tǒng)一，不完整缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶需求的信息，無(wú)法正確決策要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡(jiǎn)單的一個(gè)部門的事情。所以，每一個(gè)人在不同的階段，不同的時(shí)間，心里想的東西不一樣，發(fā)展的模式不一樣，關(guān)心的問(wèn)題也不一樣。缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才企業(yè)文化是強(qiáng)大的推動(dòng)力企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動(dòng)力。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來(lái)去摘，可香蕉沒(méi)摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來(lái)，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼?，F(xiàn)在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又餓又冷，誰(shuí)也不敢碰香蕉了。企業(yè)績(jī)效管理可以測(cè)評(píng)出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質(zhì)的高低?！颈局v重點(diǎn)】只有挖掘人才、保護(hù)人才、激勵(lì)人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新是企業(yè)面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和發(fā)展的能力。企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則圖15 保齡球原則要想把保齡球一次全部擊倒，必須選準(zhǔn)位置，打一號(hào)位是不行的，必須打1號(hào)和2號(hào)位之間，或者1號(hào)和3號(hào)位之間，這樣才能一次命中。在以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)會(huì)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動(dòng)的中心，通過(guò)與客戶的互動(dòng)，以及對(duì)客戶市場(chǎng)的細(xì)分，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。198。 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡記分卡概念。什么是企業(yè)績(jī)效管理CPM不同的是，在不同的活動(dòng)中各個(gè)過(guò)程的重要性、側(cè)重點(diǎn)和內(nèi)容大小不同。 通過(guò)前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計(jì)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃。 調(diào)整整體方案，保證績(jī)效的切實(shí)可行性。戴爾電腦網(wǎng)上直銷，無(wú)呆賬壞賬。198。198。1．企業(yè)規(guī)劃方法目前在國(guó)內(nèi)最常見(jiàn)的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。 根據(jù)過(guò)去幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析和時(shí)間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進(jìn)行市場(chǎng)分析，作相應(yīng)的調(diào)整。 產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型。 實(shí)現(xiàn)任何運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)用的優(yōu)化。 實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。2．監(jiān)控的模式目前，常見(jiàn)的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運(yùn)用。 將分析的結(jié)果，及時(shí)提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。198。管理層管理層主要解決具體怎么做的問(wèn)題。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來(lái)。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實(shí)上是非常重要的一種方法，而且是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。25=14流動(dòng)比率25凈資產(chǎn)/負(fù)債25資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15銷售成本/存貨10812銷售額/應(yīng)收賬款10610銷售額/固定資產(chǎn)104銷售額/凈資產(chǎn)53合計(jì)1001．雷達(dá)圖制作圖31 雷達(dá)圖按照雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個(gè)重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長(zhǎng)性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動(dòng)性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過(guò)對(duì)這五種指標(biāo)的分析，可以考核企業(yè)的績(jī)效。2．雷達(dá)圖分析企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際狀況將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來(lái)，然后再把各點(diǎn)連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。在這一部分，我們重點(diǎn)介紹了四種方法：沃爾評(píng)分法、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法、杜邦分析法和相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法。EVA法平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、6σ等其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問(wèn)題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎?！景咐壳岸螘r(shí)間，有個(gè)朋友買了部手機(jī)，可