【正文】 或是具有根本缺陷，無法有效解決問題和達到目標，于是只好繼續(xù)等待新的偶發(fā)事件來激起聯(lián)想和激發(fā)靈感。此時必須竭盡全力進行邏輯思考和現(xiàn)實評價。甚至，有的創(chuàng)新點子經(jīng)歷了前面兩個階段的所有步驟，只是在最后的驗證階段遭到槍斃，終于功虧一簣，也算是省略了最后的步驟。否則，過高的要求和不斷的挫折會嚴重打擊攻關(guān)團隊的士氣。但是也應(yīng)該看到，隨著人類進入20世紀，越來越多的科學(xué)發(fā)現(xiàn)和技術(shù)創(chuàng)新恰恰不是產(chǎn)生于偶然機遇，而是形成于有目的有步驟的創(chuàng)新過程，特別是重大科學(xué)技術(shù)攻關(guān)項目和成果，沒有不制定周密的研究和開發(fā)規(guī)劃的，也沒有不實施嚴密的創(chuàng)新方案的。 誠然，重新排列、比較對照和聯(lián)想類推都是不可或缺的，但是這些均是創(chuàng)新點子產(chǎn)生過程中利用的方法和工具，而不是產(chǎn)生過程和步驟。顯然，二者之間也是同樣不可混淆和代替的。2．2．1．創(chuàng)新人才的管理新品開發(fā)所需人才是具有高度創(chuàng)新能力的人，而高度創(chuàng)新能力的表現(xiàn)是人的認識能力、理解能力和思考能力都要超過正常智力商數(shù)，而且人的突發(fā)奇想能力也同樣至關(guān)重要。其次，管理層要有意識地向創(chuàng)新人才提供與人接觸交流的條件，包括允許他們靈活掌握自己的時間，以及上下班時間自由支配，企業(yè)內(nèi)外的接觸對象自由選擇，創(chuàng)新課題自由選定等，使之具有產(chǎn)生創(chuàng)新點子所需的盡可能多的條件。最后該項目研究獲得突破，竟帶來了10 多億美元的銷售額。日本的豐田公司和本田公司對創(chuàng)新點子的主人委以重任，不僅讓其負責(zé)開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，而且最終讓其負責(zé)管理新創(chuàng)業(yè)務(wù)。先擱起來再說吧。是個好主意，就是不現(xiàn)實。我們手頭的項目很多。第三條 本辦法由總工室組織實施。第六條 技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)項目由各部填寫項目申請書報總工室。成果的評估、鑒定   第十二條 成果申報 項目完成后，承擔(dān)部門或個人應(yīng)填寫《成果鑒定申請書》，并備齊下列技術(shù)資料報總工室。評獎標準按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第三條 本條例由總工室和科技項目評估委員會組織實施。，節(jié)約基建投資。第十三條 對獲獎項目及人員有爭議的，須待爭議解決之后才能給予獎勵。其次是技術(shù)，這是指獲取款式所必需的手段，比如對于合金鋼這種產(chǎn)品，所需的技術(shù)是合金冶煉方法、合金成形與切割方法和設(shè)備等?！边@句話說明了用戶需要或好處，但沒有新品款式，也沒有所用技術(shù)，所以應(yīng)算作創(chuàng)新點子?！睆膭?chuàng)新點子發(fā)展到新品構(gòu)思的初期，所表達的內(nèi)容可能會非常模糊，但繼續(xù)發(fā)展到最后的新品投放階段，新品構(gòu)思將成為具備好處、技術(shù)和款式三要素的完整新品。常見的著手方式有： 首先是用戶們有了某種新需要，接著企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這種新需要，于是利用自己的技術(shù)開發(fā)出一種新品款式，并將其銷售給用戶們，以滿足其新需要。不過，在用戶好處領(lǐng)先模式下，先選擇技術(shù)還是先選擇款式，仍需視情況而定。而如果這些行業(yè)中的新品開發(fā)項目遭到失敗，他們又多半認為是因為參與項目的某個部門承擔(dān)的工作完成起來太容易，而另一些部門承擔(dān)的任務(wù)又太難造成的。美國食品廠商對于每年收到的成千上萬的創(chuàng)新點子就不屑一顧，因為他們自己的新點子和新配方常常太多，難以收拾，而需要解決的關(guān)鍵問題在于大多數(shù)消費者究竟喜歡什么口味和款式。但是這些人難于發(fā)現(xiàn)，或者即便能夠找到，他們或許已經(jīng)解決自己所面臨的難題。二、激發(fā)創(chuàng)新點子人們大多認為，著眼于用戶面臨的問題，調(diào)查了解其存在的現(xiàn)狀，找出主要的存在形式，讓工程技術(shù)人員想出一個解決方法，應(yīng)該是很容易的事。因此，如果將整個新品開發(fā)管理的過程倒過來，把失敗的根本原因作為管理的起點，從潛在用戶面臨的難題、產(chǎn)生的需要、希望獲得的好處出發(fā)，就從根本上消除了整個過程失敗的最主要原因，使其具有了某種成功希望。有時候，企業(yè)用戶和家庭用戶都可能誤解產(chǎn)品的功能，而強求產(chǎn)品必須發(fā)揮某種作用。從銷售檔案中也可以發(fā)現(xiàn)客戶和分銷商的意見，質(zhì)量保證部門的檔案也能揭示企業(yè)產(chǎn)品所發(fā)生的問題。這套問題導(dǎo)向式創(chuàng)新點子管理流程，需要企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門與企業(yè)外部利益有關(guān)方的密切合作，特別是與最終用戶的合作。例如，雖然科研儀器和生產(chǎn)設(shè)備制造商報告說，他們成功開發(fā)的產(chǎn)品中有不少的構(gòu)思來自用戶的建議，但與此同時高分子產(chǎn)品和化學(xué)添加劑廠商又說，消費者沒有對他們的新品開發(fā)作出過什么貢獻。征集現(xiàn)有創(chuàng)新點子方面最有效的方法，是確認首批用戶以及有關(guān)的消費趨勢。因此激發(fā)創(chuàng)新點子的方法可以分成內(nèi)部激發(fā)和外部征集兩大類。在汽車行業(yè)，各大廠商完全控制了各種新的生產(chǎn)工藝，它們完全能夠隨時揣摩用戶心目中的好處并告知零部件供貨商，于是供貨商只需按這些好處選擇恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)或款式就行了。將用戶應(yīng)該獲得的好處置于最后的模式風(fēng)險極大，因為已經(jīng)利用技術(shù)開發(fā)出解決方案，再去尋找需要解決方案的用戶，并要求其認可解決方案給他們帶來的好處，萬一找不到恰當(dāng)?shù)挠脩?，或是用戶認為解決方案沒有什么好處，那將前功盡棄，損失極大，而這種情況發(fā)生的概率通常是很高的。由此可以看出，新品構(gòu)思與創(chuàng)新產(chǎn)品之間的區(qū)別，不在于產(chǎn)品是否已經(jīng)發(fā)展成物質(zhì)形態(tài)，而在于是否具備無形的三要素。這種構(gòu)思中包含著一種舉世皆知的需要和好處，由此可刺激各種有關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，但此類產(chǎn)品和服務(wù)究竟如何發(fā)揮作用，尚需繼續(xù)研究。所謂創(chuàng)新點子，乃是表示了創(chuàng)新產(chǎn)品三要素（技術(shù)、款式、好處）之一的新想法，如“一種運行更快的繪圖軟件”（說明了款式），或“一種價格更低的冰箱”（說明了好處）。首先是款式，這是指創(chuàng)新產(chǎn)品的外在形式，如果是創(chuàng)新服務(wù)，則是指提供服務(wù)的步驟順序。  獎勵標準 第十條 對符合獎勵條件的創(chuàng)新點子或技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造項目，按其產(chǎn)生經(jīng)濟效益的大小參照下列數(shù)額一次性獎勵：年節(jié)約或創(chuàng)造經(jīng)濟效益 獎金數(shù)額10萬元以下 1000～5000元10～50萬元 5000～20000元50～100萬元 20000～30000元100～500萬元 30000～50000元500～1000萬元 50000～100000元超過1000萬元 10000元以上第十一條 對于經(jīng)濟效益不容易估算的項目，評估委員會可按其作用大小、技術(shù)難易、創(chuàng)新程度、推廣價值，給予科學(xué)、客觀、公正的評判，確定相應(yīng)的獎勵等級。，，減輕勞動強度，改進設(shè)備維護、業(yè)務(wù)操作方式方法，提高勞動生產(chǎn)率。第二條 構(gòu)思創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)工作是企業(yè)管理的重要組成部分，是提高企業(yè)素質(zhì)的重要手段。第十六條 未申報市專利或申報而未獲的項目，由公司科技項目評估委員會評定獎勵。第十一條 技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)經(jīng)費列入公司管理開支。(六)生產(chǎn)中急需解決的技術(shù)難題。企業(yè)創(chuàng)新點子管理辦法 總則 第一條 為了為推動我公司科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，鼓勵全體員工提出創(chuàng)新點子和參與技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)開發(fā)活動，加強科技成果的管理、推廣和應(yīng)用，不斷提高科技水平，特結(jié)合我公司的實際，制定本管理辦法。那誰來推行你這個主意呢？好吧，但得慢慢來。我想我們已經(jīng)試過了。有的企業(yè)還系統(tǒng)地總結(jié)出在這種情況下的禁忌用語，如：這行不通。而某化學(xué)公司卻有言在先：“誰提出的創(chuàng)新點子最終帶來了利潤，那其中10％歸點子的主人”。3M公司是美國有名的創(chuàng)新企業(yè)，該公司內(nèi)部就讓“雖敗猶榮”的觀念大行其道，但失敗的項目一定要具有首創(chuàng)性，模仿者得不到尊重。在美國，有職業(yè)性的北卡羅萊那州創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)中心，也有紐約州立大學(xué)水牛城創(chuàng)新研究中心，專門向企業(yè)提供新品開發(fā)思維和管理培訓(xùn)。所謂創(chuàng)新能力的大小，是指帶來的成效大小，如創(chuàng)出與企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)上大同小異的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新品牌、新網(wǎng)絡(luò)，就比創(chuàng)出在現(xiàn)有基礎(chǔ)上上臺階、上檔次的的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新品牌、新網(wǎng)絡(luò)成效要小得多。的確，任何企業(yè)的新品開發(fā)，都迫切需要這種個人怪癖，特別是需要其中的堅韌不拔毅力和義無反顧的決心，也需要專心致志的敬業(yè)精神和獻身精神，還需要創(chuàng)新者的自我控制能力和同外部阻力斗爭的才干。他們認為，這種重新排列，常常需要將某一領(lǐng)域內(nèi)的知識借用到另一領(lǐng)域，而人的這種知識借用能力就是其創(chuàng)造才能。的確，在人類歷史上，許多的發(fā)明和創(chuàng)新都是偶然和機遇的結(jié)果，而并不是人類主觀努力的結(jié)果。而從世界各國企業(yè)新品開發(fā)的百年實踐看，最終成果與最初目標之間總是會存在差距的，有時甚至是很大的差距。又如有的創(chuàng)新點子完全產(chǎn)生于缺乏明確目的和動因的環(huán)境中，也就是跳過了需求沖動步驟。在企業(yè)團隊攻關(guān)中，只有將創(chuàng)新點子表述為語言，用作與人交流的對象，才能對其進行初步的驗證。啟發(fā)階段：這個階段通常為時很短，從遭遇偶然事件，到突發(fā)聯(lián)想和獲得靈感可能就發(fā)生在瞬間，三個步驟一氣呵成，這屬于是非常幸運的例子。而在攻關(guān)團隊，大多是上述四種因素的組合，只是視情況不同側(cè)重點有別罷了。20世紀初以來，諸如海姆霍茲( Helmholtz)、波因卡雷( Poincare)和華萊士( Wallas)之類的心理學(xué)家開始分解發(fā)明和創(chuàng)新過程的必然性和偶然性。創(chuàng)新點子的產(chǎn)生，通常表現(xiàn)為偶然的過程，比如某人因為某事件的發(fā)生，突發(fā)奇想地將該事件與早已在心中琢磨的某個需要求解的問題聯(lián)系起來，從而瞬間即獲解決問題的創(chuàng)新點子，牛頓從樹上落下的蘋果聯(lián)想到萬有引力定律的過程，是這種創(chuàng)新點子產(chǎn)生的典型實例。關(guān)鍵詞：創(chuàng)新點子 創(chuàng)意管理 激發(fā)方法 創(chuàng)新點子，是英文 Innovative Idea的漢譯，也有譯為“創(chuàng)意”或“設(shè)想”的，意指具有創(chuàng)新意義的想法。與此同時，健康飲食觀念日益深入人心，人們開始忌諱多油、多糖的食品。 在進行口味測試時，他們選擇的被測試者多是年輕人，這似乎是合情全理的。它費時兩年、耗資 400萬美元、調(diào)查了近 20萬名消費者，而且調(diào)查結(jié)果“既合理又有利”，做出上市“新可樂”的決策似乎合情合理，無懈可擊。 美國廣播公司電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，馬上插播了可口可樂公司的新聞。安東尼奧說；“許多人認為可口可樂公司把一個神圣象征給玷污了。許多人開始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，使這些“老可樂”的價格一漲再漲。 五、決策的后果 然而風(fēng)云突變。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂公司決定用“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。測試結(jié)果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可口可樂的滿意程度超過了百事可樂。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問題的調(diào)查問卷，請顧客現(xiàn)場作答。上任伊始，戈伊朱埃塔召開了可口可樂公司全球經(jīng)理會議，聲稱可口可樂公司已經(jīng)沒有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須接受這一現(xiàn)實：可口可樂公司非變不可了。不過此時的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他選擇了可口可樂公司設(shè)在古巴的研究實驗室。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特 可口可樂公司市場調(diào)查部的研究表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮的新格局。在第一輪廣告攻勢大獲成功之后，百事可樂公司仍緊叮住年輕人不放，繼續(xù)拼命強化百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢。戈伊朱埃塔宣布了一項驚人的決定。這就是說，從創(chuàng)新點子發(fā)展成為成功新品的過程是一個不斷被淘汰出局的過程，平均淘汰率為98%（10％X 30% X 67 %）?？藙诟Ｌ亍缎缕烽_發(fā)管理》，麥克勞－希爾公司（美國）1997年版1．4．新品開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)為了有目的、有計劃、有步驟地從事新品開發(fā)，不斷推出新品，必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定床鋪創(chuàng)新戰(zhàn)略，在新品開發(fā)戰(zhàn)略指導(dǎo)下建立創(chuàng)新團隊，專門負責(zé)各項產(chǎn)品構(gòu)思的開發(fā)、評估、提煉和完善。直至今天，世人仍然把英特爾認同于微處理器，以至于我們的非微處理器產(chǎn)品很難脫穎而出。這一天，我正在辦公室里意氣消沉地與英特爾公司董事長兼最高執(zhí)行官哥頓生意十分冷落，而庫存卻在不斷增加。 到了 70年代后期，這門產(chǎn)業(yè)中大約出現(xiàn)了十幾家公司，大家都爭相拿出最新技術(shù)成果，展開激烈競爭。 創(chuàng)新團隊要同時實施技術(shù)開發(fā)、營銷規(guī)劃和構(gòu)思評估三大管理工作流程； 提煉出來的產(chǎn)品構(gòu)思要能形成外在款式、內(nèi)在技術(shù)和提供好處三者之間的統(tǒng)一； 只有對產(chǎn)品構(gòu)思的這三大要素進行初步過濾、測試初選和評分終選，形成統(tǒng)一的新品協(xié)議，才能投入新品技術(shù)開發(fā)；1 只有對技術(shù)開發(fā)出來的樣品進行市場測試和營銷規(guī)劃，才能將其投放市場；1 投放市場后必須進行跟蹤，才能保證新品開發(fā)完全成功。據(jù)梅爾據(jù)美國管理學(xué)家梅爾關(guān)鍵詞：新品開發(fā) 創(chuàng)新過程 創(chuàng)新產(chǎn)品 創(chuàng)新流程 新品開發(fā)管理理念所謂新品開發(fā)，就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場需求，整合內(nèi)外資源，為顧客創(chuàng)造新的價值的整個創(chuàng)新過程，也就是企業(yè)利用某種科學(xué)技術(shù)和思路方法創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，以滿足人類不斷發(fā)展的新需要，或以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上升級的形式來滿足這種需要的過程。 企業(yè)之所以必須進行新品開發(fā)管理，是因為隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，人類需求不斷得到滿足并向高級發(fā)展，這就使得企業(yè)生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)有商品和服務(wù)呈現(xiàn)出導(dǎo)入、成長、鼎盛和衰落的生命周期。這說明，西方發(fā)達國家企業(yè)建立的企業(yè)內(nèi)部新品開發(fā)管理體制、結(jié)構(gòu)、程序、思路、方法和工具，雖然一定程度上能夠幫助企業(yè)解決新品開發(fā)中面臨的問題，但遠非完善之物，將被日益發(fā)展的企業(yè)管理實踐所揚棄更新。于是，新品開發(fā)的七大步驟也就統(tǒng)一整合為五章，分別為新品開發(fā)基礎(chǔ)、激發(fā)創(chuàng)新點子、初評新品構(gòu)思、終評創(chuàng)新構(gòu)思和投放創(chuàng)新產(chǎn)品，并按此順序講解。 英特爾變副業(yè)為主業(yè)的決策 英特爾公司創(chuàng)建于 1968年。 但80年代初，日本存儲器廠家登臺了。有人建議采用“力爭”策略：“我們建一個巨型工廠，專門生產(chǎn)存儲器，把日本人打敗?！蔽夷坎晦D(zhuǎn)睛地望著他說：“那你為什么不先走出這扇門，然后再回來自己動手?” 我們的思路轉(zhuǎn)過來之后，面對的主要問題是：“用什么來代替存儲器，以便作為我們的生產(chǎn)重點? 微處理器自然是候選產(chǎn)品，我們?yōu)?IBM兼容型