【正文】 差。而呼叫中心在大多數(shù)人眼中是沒有發(fā)展空間的?，F(xiàn)有的信息流流程已經(jīng)成為提高呼叫 中心效率的瓶頸之一，并且 現(xiàn)有的流程一直是被動的接收信息，而不是主動的獲取信息。例如員工歸屬感，團結(jié)意識等都可在員工培訓中不斷提高。至于職業(yè)規(guī)劃，就是讓員工對自己以后會的工作有一個總體計劃，這樣的話，員工會有奮斗目標，降低流失率。具體的說可以分為三個部分，第一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；第二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導；第三改變個體自身的弱點，即改變不 合理的信念，行為模式和生活方式等。通過壓力管理、挫折應對、保持積極的情緒、咨詢式的管理者等一列培訓，幫助員工掌握提高心理素質(zhì)的基本方法，增強對心理問題的抵抗力。對超額、高質(zhì)量完成工作，為公司帶來了利潤的員工，可以視情況給予相應的獎勵。多種激勵手段的綜合使用在呼叫中心的運用相對與其他行業(yè)更為重要。精神激勵的實施性在呼叫中心尤為重要，座席代表的工作簡單、枯燥，極易產(chǎn)生厭煩情緒，如果我們在工作中適時給予適當?shù)募?，這對于調(diào)節(jié)他們的心理、保持正常的心態(tài)十分有益。由于呼叫中心是一種勞動密集型集體，如果只 是注重長期目標，員工會因為受長期目標的影響而背負巨大的壓力，從而直接影響工作質(zhì)量；如果只注重短期目標，也會造成和企業(yè)的目標相脫離的不利局面。當一個人充滿責任感的時候，他將會全身心地投入進去。 末位淘汰機制 —— 當某位話務員評估考核總分之和處于倒數(shù)第一名者，該話 11 務員則離開話務崗位，返回公司培訓一周，經(jīng)過經(jīng)理考核批準后方可返回呼叫中心應實習話務一職。 設備的有形平均磨損程度可用下式表示 : ap =????niiiiikka1n1 ap :設備的有型平均磨損程度 n :磨損零件的總數(shù) ai :設備中 i 零件的磨損程度 ki :第 i 個零件的價值 ② 設備的無形磨損 設備的無形磨損是指由于科學技術進步而不斷出現(xiàn)性能更加完善、生產(chǎn) 效率更高的設備 ,使原有設備相對落后 ,或生產(chǎn)同樣結(jié)構(gòu)設備的價值不斷降低而使原有設備貶值。 以上分析表明 ,有形磨損和無形磨損同時引起原始設備的價值降低 。 ① 確定因素總集 F 因素總集包括與決策相關的因素。例如 ,與設備技術狀態(tài)有關的評價小組應評價與技術狀態(tài)有關的因素。 設備更新方案 通過對 SH 呼叫中心設備現(xiàn)狀的分析，若呼叫中心更新設備，可以提供更多的價值，有利于呼叫中心的發(fā)展，滿足業(yè)務量的發(fā)展，所以在此基礎上，我們提 15 出設備更新方案： Dijkstra 算法是 1959 年提出的，可以用于求解制定兩點間的最短路線，僅用于權(quán)值為正的有向圖和無向圖，被認為是目前 最短路徑問題的最好算法，針對設備更新問題即可運用 Dijkstra 雙標號算法建立數(shù)學模型，求解最佳更新計劃方案。 （ 10）考慮點 v5，有 T(v6)=min[T(v6),P(v4)+ l45]=min[960,745+33]=960 （ 11） 因只有一個 T標號 T(v6),令 P(v6)=960，記錄路徑（ v4， v6），計算結(jié)束。 呼叫中心流程優(yōu)化步驟圖 首先，進行新老客戶的判斷，如為新客戶，則快速全面的收集信息，快速響應；如為老客戶，則根據(jù)實際情況為其量身定做營銷方案；其次，進行新老問題的判斷，如為新客戶的新問題，則進行詳細記錄，并知會相應部門進行處理；如為新客戶的老問題，則從方案智庫提取解決方案；如為老客戶的新問題，處理方法與新客戶的新問題同；如為老客戶的老問題，則在從方案智庫提取解決方案的同時，重新審視內(nèi)部流程，對內(nèi)部流程進行優(yōu)化。而運行穩(wěn)定的桌面系統(tǒng)，內(nèi)容完備、及時、查詢方便的知識庫系統(tǒng)也可以幫助員工迅速解決客戶的問題，提高一次解決率，縮短平均處理時間。 最好的有效降低客戶聯(lián)絡總量的方法是根除引起客戶聯(lián)絡請求的原因。否則，客戶還會嘗試不同的聯(lián)絡渠道來聯(lián)系我們。 自評評語 上級評語 說明：評定標準同能力評價 各單項指標平均分值： 平均分對應的狀態(tài)燈 四、直接上級初評結(jié)果 □ 高 □ 中 □ 低 五、團隊決策會評價意見（對狀態(tài)燈為綠燈、紅黃燈、紅燈的員工需填寫此欄） 六、半年 /年度綜合評價狀態(tài)燈 (在最終評定的狀態(tài)燈上打 √) 綠燈 □ 黃綠燈 □ 黃燈 □ 紅黃燈 □ 紅燈 □ 七、績效面談記錄 主要優(yōu)點： 26 主要不足： 其他提示：建議采用流程性提問方法，下列問題供參考： 一 、闡述面談目的，營造良好的溝通氛圍。工作績效的大多數(shù)方面 明顯超出職位要求，工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此。 N：暫不評價。工作績效水平無法令人滿意，必須立即采取改進措施。所有各方面績效都十分突出，并且明顯比其它員工的績效優(yōu)異得多。 ◆ 具有進取心＊追求個人進步，主動挑戰(zhàn)高目標，并 努力實現(xiàn)；＊不斷提升工作技能，自我完善知識體系；＊有創(chuàng)新精神，開拓性的工作，大膽嘗試新方法，不安于現(xiàn)狀，不閉門造車；＊遇到困難、挫折，不退縮，不輕言放棄，有堅持到底的精神。 呼叫中心 要 提高一次解決率，對于 在線解決不了的問題給予客戶明確的答復或建議，并信守對客戶所做的承諾。 （ 3）至于發(fā)展的新顧客，主要穩(wěn)住客源，通過適宜回訪使這些人成為老顧客。還要通過質(zhì)量監(jiān)控，不斷發(fā)現(xiàn)每個個體員工的不足，通過輔導與培訓促使其改進，以及整體的技能水平差距，并通過相應的附加培訓以及針對性地調(diào)整培訓計劃加以彌補。例如：企業(yè)使用資金必須要支付的資金成本 , 設備維修的情況下設備的利用率 , 系統(tǒng)的穩(wěn)態(tài)概率等。 （ 6）考慮點 v3，有 T(v4)=min[T(v3),P(v3)+l34]=min[535， 385+395]=535 T(v5)=min[T(v3),P(v3)+l35]=min[745， 385+545]=745 T(v6)=min[T(v3),P(v3)+l36]=min[1075， 385+745]=1075 （ 7）比較所有 T標號， T(v4)最小，所以令 P(v4)=（ v1， v4）。 根據(jù)評價人的權(quán)值集，構(gòu)成第 j組總的模糊評價矩陣，這 的里運算符“ o”是模糊矩陣的合成運。然后根據(jù)設備更新項目的大小 ,設立一個或多個評價小組 ,使之能從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度考慮問題。 對于決策問題 ,提出采用“模糊評價方法”予以解決。 ③ 設備的綜合磨損 當 設備同時發(fā)生無形磨損和有形磨損時 ,其綜合衡量方法 ,可用綜合磨損程度公式表示 : )1)(1( 1aaa p ??? 式中 a — 設備綜合磨損后的殘余價值； (1ap )— 設備有形磨損后的殘余價值； （ 1a1 )— 設備無形磨損后的殘余價值。設備的磨損分為有形磨損和無形磨損。 班長晉升機制 —— 當某位班長兩個月評估考核總分、排名處于第一名者，該名班長晉升為組長。 ⑤組建工作小組并實行小組競爭機制 將某個重要的新業(yè)務計劃或項目交由一個臨時組建的團隊去做，設立小組工作業(yè)績計劃指標。管理層提供的信息表現(xiàn)出了員工的良好表現(xiàn)與最終目標之間的聯(lián)系，這加強了目標，有助于員工看清哪些表現(xiàn)與完成目標有關聯(lián)，是怎樣關聯(lián)的。在呼叫中心設立積分兌換牌，每個優(yōu)秀員工都有一 定的積分，相應的積分可以兌換對應的獎品，而且獎品以圖片的形式公布在積分兌換牌上，員工的積分可以累計。我們發(fā)現(xiàn)，危機、榮譽、使命、競爭、溝通、生存、興趣能帶給人們最強大的行動力。當員工認為自己的所得與努力成正比的時候，大多數(shù)人不會選擇重新?lián)駱I(yè)。一方面改善工作硬環(huán)境 —— 物理環(huán)境；另一方面，通過組織結(jié)構(gòu)變革，領導力培訓，團隊建設、工作輪換 、員工生涯規(guī)劃等手段改善工作的軟環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部建立支持性的環(huán)境，豐富員 工的工作內(nèi)容，指明員工的發(fā)展方向，消除問題的誘因。組織改變，宣傳推廣，教育培訓。一個公司，如果有良好的分工，那么效率必然會提高。 根據(jù)人員現(xiàn)狀分析 (見下表 )，可看出 本科以上學歷、無行業(yè)經(jīng)歷以及剛來本地的人員 更易流失，所以公司可以盡量避免招聘此類人員。 圖 人員流失原因的扇形圖 26%15%6%17%17%9%8%2%薪酬福利發(fā)展空間工作環(huán)境職業(yè)前景工作性質(zhì)個人原因末檢淘汰其他 設備更新慢 隨著華東、東南地區(qū)業(yè)務量的快速增加，原有的設備不能滿足高峰時每日近 20 萬次的呼叫服務，需要對設備進行更新，但是 SH 呼叫中心缺少相應的評價體系，對是否需要設備進行量化的判斷，更新的長期方案以及對更新后的設備進行評估，測評更新后的設備是否達到應有的效率。當他們認為自己的所得與 付出不符時，就會選擇離開。而優(yōu)秀的呼叫中心月流失率一般控制在 3－ 5％，年流失率在 26％左右。物流的加快發(fā)展必將帶來更加激烈的競爭， 這對我們的設備提出了新的要求。然而在面對高峰時期接近 20 萬次的呼叫服務時，呼叫中心的員工和設備都感到十分吃緊。在接到呼叫中心的信息以后， SF 集團的各個部門再采取相應的行動，因此呼叫中心是 SF 集團運作流程的起點。 2020 年國務院將物流業(yè)列入十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，這一舉措將大力發(fā)展物流業(yè)，推動國內(nèi)的物流業(yè)與國際接軌。 本方案 著重解決呼叫中心中增值服務問題、設備更新問題、流程優(yōu)化問題以及人力資源問題，由此打造一個活水源頭的呼叫中心，保證信息流源頭的通暢。隨著呼叫中心市場的迅猛發(fā)展，同時基于該行業(yè)員工構(gòu)成的特殊性，呼叫中心人員流失率高成為顯著問題。但是現(xiàn)有的流程一直是被動的接收信息，而不是主動的獲取信息。 （ 3） 工作經(jīng)歷分析 為了研究呼叫中心座席代表的工作經(jīng)歷是否會對人員流失產(chǎn)生一定影響，我們從是否應屆畢業(yè)、是否有呼叫中心工作經(jīng)驗、工作穩(wěn)定性 三 個方面進行了全面分析： 表 是否為 應屆生的分析 是應屆生 不是應屆生 總體人員 14% 86% 流失人員 28% 72% 由表可看出， 應屆畢業(yè)生的工作穩(wěn)定性較差 。當枯燥、重復的工作會磨滅員工當初的興趣與熱情時，大部分員工會毫不猶豫的選擇離開。 運營成本存在過高 隨著公司業(yè)務的快速發(fā)展，呼叫中心所承擔的工作壓力也越來越大，在人力資源費用越來越貴的今天，業(yè)務流程的優(yōu)化成是成本少支出的重要課題。另外，通過培訓，可以