【正文】 應(yīng)商相關(guān)的供應(yīng)商級別及供應(yīng)狀態(tài)、某供應(yīng)商的物資供應(yīng)品種、供貨清單、供貨質(zhì)量分析、付款記錄、應(yīng)付款清單等數(shù)據(jù)?！　　?供應(yīng)情況分析：包括供應(yīng)商供貨數(shù)量、供貨額及供貨明細(xì)等統(tǒng)計分析　　☆ 付款管理：包括供應(yīng)商貨款支付情況總表、供應(yīng)商付款清單及其付款項目明細(xì)分析　　合同管理　　☆ 可提供在供采購合同清單、應(yīng)付貨款清單，進(jìn)行合同付款進(jìn)度、合同執(zhí)行進(jìn)度等分析。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。 8. Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。 4. 與供應(yīng)商之間的關(guān)系。 四、降低采購成本的策略依產(chǎn)品生命周期來訂定 采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。 五、降低采購成本的策略依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定 采購的特性 LeveragePurchase 橫桿采購 StrategicPurchse 策略性采購 LowImpactPurchas 影響性較小的采購 CriticalPurchas 重要計劃的采購 常態(tài)性 一次性 與供應(yīng)商的關(guān)系 1）影響性較小的采購（LowImpact Purchase）：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。 [策略]：采用價格分析并以成本分析為輔助工具。 如果重要計劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。 5. 讓采購或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)（EPI/ESI）。下面我們就來比較兩者的差異。成功的方法應(yīng)包括兩個方面：1. 先學(xué)習(xí)對方國家的文化和習(xí)慣，這很有可能決定成功還是失敗。其它。 裝運Shipment（十二） 了解輸出國度的風(fēng)俗民情與語文（二） 貿(mào)易契約內(nèi)容及書面文件的完整（四） 遵循國際貿(mào)易協(xié)定及智慧財產(chǎn)權(quán)（六） 以電子商務(wù)發(fā)展采購與行銷業(yè)務(wù)（八）過程中如有兩家以上的供應(yīng)商在符合買方哪個相同需求的詢價條件之下，僅限于價格做儀，就是一種“比價”的模式，具有系統(tǒng)化的比價又可稱為招標(biāo)的比價方式。 報價單是否符合產(chǎn)銷部門的規(guī)格與成本，可否提升商品的競爭力？（三） 報價單標(biāo)題：Quotation較為通用，也為美國人所慣用，而英國則慣用Offer Sheet。（五） 交貨地點：要表明城市或港口。（十二） 采購人員談判基礎(chǔ) 作者：Michael A. McGinnis一個成功的談判應(yīng)做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進(jìn)行談判準(zhǔn)備。（1）至少兩個以上供應(yīng)商（2）賣方有意介入（3）有了清楚的規(guī)格（4）投標(biāo)者間存在差異（5）采購額大到足以涵蓋競標(biāo)成本。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對方時間有限，晚點再答復(fù)。記住對方的方案往往是對他們有利的。 5. 確定和組織問題。C）講出你的最理想方案，緊接著講出你的目標(biāo)方案。哪些問題要討論、誰來討論以及會議的流程都要預(yù)先確定。如今，我們已經(jīng)邁入了21世紀(jì)，雖然技術(shù)的進(jìn)步還未使視頻會議完全取代面對面會見的需要，但很多新的商業(yè)變化趨勢已改變了談判的流程。不過，值得提醒的是，Internet固然能使信息交換加快進(jìn)行，但將信息轉(zhuǎn)化為知識，或通過信息分析做出決斷仍然要化相當(dāng)多的時間。美國聯(lián)合技術(shù)航天公司（United Technologies Corporation）研發(fā)類產(chǎn)品數(shù)量很多。在這種關(guān)系中，雙方必須密切配合，確定最有效的方法達(dá)到各自目標(biāo)。對雙方關(guān)系——包括權(quán)利和義務(wù)——做出細(xì)致的說明，這樣可以避免今后不必要的誤會發(fā)生。但沒有辦法，新的管理層到來時，往往手上掌握著一定的資源，被收購的公司與外界的長期關(guān)系，尤其是同供應(yīng)商的關(guān)系，很有可能一夜之間全被抹去。因此，將供應(yīng)商、工程師、供應(yīng)管理和其它相關(guān)部門以Email、網(wǎng)上聊天室或視頻會議等形式集結(jié)起來，可以消除談判流程中的隔閡，使效率顯著提高。有了企業(yè)和市場的信息，供應(yīng)經(jīng)理人能更有信心地進(jìn)行談判。過去，專業(yè)知識在談判中被看作是關(guān)鍵的籌碼。視頻會議雖然在信號的傳輸上仍有很多問題要解決，但它畢竟拉近了供應(yīng)商和供應(yīng)經(jīng)理人之間的距離，對于非戰(zhàn)略性的談判或談判中的非關(guān)鍵問題的意見溝通起著很大的促進(jìn)作用。我們這里講的談判不單單指企業(yè)對外的談判，還包括供應(yīng)管理職能與企業(yè)內(nèi)部的溝通，因為這在很大程度上也是一種談判。選出隊長，其他成員必須明確自己的任務(wù)并支持隊長。B）直接講出你的最理想方案。你同樣可估計一下對方可能的地位，這易于預(yù)測其談判策略。1. 分析對方的方案。第一個是吸取以往的教訓(xùn)，對剛完成的談判進(jìn)行小結(jié)，哪里成功，哪里不對，哪里要改，對方如何，這對以后都有幫助。何時談判。附帶事項：依買賣型態(tài)及貨品性質(zhì)，市場變化下，價格波動的約定；國際報價單常見E.amp。（十一） 貨品單位：按國際計量單位。（三）例如：產(chǎn)品單價、數(shù)量限制、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、商品規(guī)格、有效期間、交貨條件、付款方式等，一般國際貿(mào)易廠商多按照自己產(chǎn)品的屬性與過去的交易習(xí)慣印制有利己方的報價單格式，采購人員應(yīng)該確實了解對方的報價單格式，以免遭受下列情形所造成嚴(yán)重?fù)p失，如賣方拒絕延期交貨罰款、賣方拒給履約保證金、賣方不履行索賠期限、賣方屬地仲裁等，不利于采購一方的條件。可采用“限定詢價模式”及“擴大詢價模式”，“限定詢價模式”即非正式的詢價，完全以個人探詢的方式請求對方按采購一方所提出的內(nèi)容作價；“擴大詢價模式”須在供應(yīng)商依我方所提出的詢價單一一作價，并提出擬出售貨物的報價單，內(nèi)容按賣方所希望成交的價格與條件，并表示在此條件下愿意與買方達(dá)成交易契約時，此時采購一方可進(jìn)一步提出數(shù)量較為完整、品質(zhì)也較為具體、規(guī)格定義清楚又符合成本考量下的詢價單，并作成正式的文件提交供應(yīng)商，是為正式的詢價，同時可要求供應(yīng)商以正式文件答復(fù)，并進(jìn)入采購控制程序。殊不知產(chǎn)品的單價僅是其中之一項目，尚須具體的載明所需要產(chǎn)品的品質(zhì)、規(guī)格、數(shù)量、交貨、付款條件等；必要時應(yīng)索取樣品、測試報告、目錄或說明書、產(chǎn)地證明等；公共關(guān)系優(yōu)良的采購人員總會附加令人感受到溫馨的問候語。如果你是一個敢于面對現(xiàn)實的人，那么國際采購會帶給你國內(nèi)采購所沒有的挑戰(zhàn)和機遇。語言雖然是文化的一部分，但對事務(wù)處理的影響是不同的，他絕不能被低估。由于文化的差異導(dǎo)致國際采購業(yè)務(wù)失敗的例子很多。比如，同樣一件產(chǎn)品，從洛杉磯運到紐約和從韓國漢城運到紐約，后者的包裝就復(fù)雜得多，因為中間的運輸環(huán)節(jié)多而復(fù)雜。成功的采購就是要獲得：好的產(chǎn)品（或服務(wù)）、好的價格、正確的時間、正確的地點，并伴有相關(guān)文件的妥善處理。 3. 分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 [策略]：采用成本分析為主要方法。 2）杠桿采購（Leverage Purchase）：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。價值工程、標(biāo)準(zhǔn)化的動作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。 最后，則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系，從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。 2. 產(chǎn)品所處的生命周期階段。7. Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。 1. Value Analysis(價值分析，VA) 2. Value Engineering(價值工程，VE)：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的?！　」?yīng)商管理　　☆ 代理商基本信息管理：可查看或打印供應(yīng)商的基本信息表、聯(lián)系表供貨品種表。方便和隨時的數(shù)據(jù)查看與調(diào)用功能。比如，　　☆ 對各類物資的供應(yīng)商可進(jìn)行級別、供應(yīng)狀態(tài)等情況的綜合分析，進(jìn)行供貨質(zhì)量和供應(yīng)質(zhì)量變化分析，決策者可據(jù)此了解每類物資的供應(yīng)商情況，調(diào)整不合理的供應(yīng)資源分配，使每類物資均有合適而足夠的供應(yīng)商，及時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商中存在的問題，以保證任何時候物資均能正常供應(yīng)。發(fā)票校驗　　發(fā)票管理是采購結(jié)算管 理中重要的內(nèi)容。采購管理的內(nèi)容 計劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié) 算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實 現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。這是可采用衡量其訂單完成率的方法對其進(jìn)行評估，即評估其在規(guī)定時間內(nèi)按訂貨量完成訂單的比率?！脊?yīng)商評估中的主要指標(biāo)〗供應(yīng)商評估往往要綜合價格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)和風(fēng)險5個方面的表現(xiàn)。采購管理(Procurement)隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性；同時，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析(ABC法)，整個Logistics系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個項目管理。如圖25，產(chǎn)品有A，B和C生產(chǎn)而成，而A又是由D和E生產(chǎn)而成。分析產(chǎn)品成本中，各項原料所占的比例。這主要體現(xiàn)在三個方面:* 要充分了解原材料的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品的配方。而供應(yīng)商對上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)?！皵?shù)字化”的招標(biāo)機會，其意義超越了招標(biāo)的本身。售后服務(wù)，是影響本次招標(biāo)能否獲得成功主要因素之一，(四)而系統(tǒng)集成項目是一個長期的系統(tǒng)工程，還要考慮今后的升級換代與目前開發(fā)項目的接口的技術(shù)性、合理性的問題。本次招標(biāo)開標(biāo)后，認(rèn)真研究該單位的技術(shù)標(biāo)的，在初步認(rèn)識該項目的“面貌”、確立建設(shè)框架的基礎(chǔ)上，針對其特殊性，設(shè)計和制作了參標(biāo)單位綜合資信表、方案評分表，嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序和要求，但在評判的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)知細(xì)節(jié)上，需要更充分的準(zhǔn)備，并有必要進(jìn)行大膽的探索和嘗試。適用條件為：在招標(biāo)限額以下的單一物品個別單位購買的數(shù)量不大，但本級政府各單位經(jīng)常需要，或單一物品價格不高但數(shù)量較大?！　Υ笮蛷?fù)雜或技術(shù)升級換代快的貨物如大型計算機和通訊系統(tǒng)等，以及特殊性質(zhì)的土建工程事先準(zhǔn)備好完整、準(zhǔn)確的技術(shù)規(guī)格?！　∠拗菩試H招標(biāo)采購是指采購單位不刊登招標(biāo)公告而直接邀請國內(nèi)外供應(yīng)商參加投標(biāo)的一種采購方式；國內(nèi)限制性招標(biāo)采購是指采購單位不刊登招標(biāo)公告而直接邀請國內(nèi)供應(yīng)參加投標(biāo)的一種采購方式?！　≈袠?biāo)通知書下達(dá)后，采購單位和中標(biāo)供應(yīng)商應(yīng)立即開始洽談簽訂合同問題。投票表決法是指在評標(biāo)時如出現(xiàn)兩家以上的供應(yīng)商的投標(biāo)都符合要求但又難以確定最優(yōu)標(biāo)時所采取的一種評標(biāo)方法。綜合因素法是指價格加其他因素的一種評標(biāo)方法?！　≈挥性诔踉u中確定為基本合格的投標(biāo)，才有資格進(jìn)入詳細(xì)評定和比較階段。但在有些情況下，可以暫緩或推遲開標(biāo)時間，如招標(biāo)文件發(fā)售后對原招標(biāo)文件作了變更或補充；開標(biāo)前，發(fā)現(xiàn)有足以影響采購公正性的違法或不正當(dāng)行為；采購單位接到質(zhì)疑或訴訟；出現(xiàn)突發(fā)事故；變更或取消采購計劃，等等。在開標(biāo)以前，所有的投標(biāo)文件都必須密封，妥善保管?！　“l(fā)售招標(biāo)文件招標(biāo)通告最低限度應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）采購單位的名稱和地址?！　。?）供貨一覽表、報價表和工程量清單。在合同的招待中，如果一般條款與特殊條款出現(xiàn)不一致的，要以特殊條款為準(zhǔn)?！　≌袠?biāo)文件至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：　?。?）招標(biāo)須知?！　∪绻斜匾M(jìn)行資格預(yù)審時，采購單位應(yīng)事先在指定的媒介上發(fā)布資格預(yù)審?fù)ǜ?，說明預(yù)審資格的要求、發(fā)售資格預(yù)審文件的時間地點及提交資格預(yù)審文件的最遲日期?！　?2．　　8．履行了繳納本國稅款和社會保障金的義務(wù)。采購實體的任何采購都必須從合格的供應(yīng)商處獲得。招標(biāo)采購程序 競爭性招標(biāo)采購是最采購中最常用的方法之一?！　??！　　妒痉斗ā泛汀吨改稀范家?guī)定，限制性招標(biāo)程序適用于：第一階段，投標(biāo)申請：在通過OJ接到競爭邀請后，申請人必須在規(guī)定的時間內(nèi)提出投標(biāo)申請?！　?。針對我國企業(yè)普遍存在的實際問題、作者借助中外知名企業(yè)實例和ERP系統(tǒng)、流程再造、價值分析等前沿理論與工具，從實戰(zhàn)應(yīng)用的角度。但是，在兩種情況下，采購機構(gòu)也許很難確切地擬定或最后擬定技術(shù)規(guī)范。含有投標(biāo)價格在內(nèi)的最后投標(biāo)。選擇性招標(biāo)采購即只有收到了采購機構(gòu)投標(biāo)邀請的供應(yīng)商、承包商或服務(wù)提供者才可以參加投標(biāo)?！　∽鳛橐环N公開招標(biāo)以外的采購方法，“規(guī)則”也同樣規(guī)定了其適用條件?！　〉牵捎谠谑褂眠@一程序時，存在著采購機構(gòu)過度限制投標(biāo)商數(shù)量從而限制有效競爭的情況，所以為了使這一采購方法既適合于真正的例外條件又保證適當(dāng)程度的競爭性，“規(guī)則”又規(guī)定了其適用的基本原則。各實體應(yīng)以公正和非歧視原則選擇參加投標(biāo)的供應(yīng)商。應(yīng)　　2．　　6．未處于無清償能力、財產(chǎn)被接管、破產(chǎn)或停業(yè)狀態(tài)，其事務(wù)目前未由法院或司法售貨員管理，其業(yè)務(wù)活動未中止，而且也未因為上述任何情況而成為法律訴訟的主體。二、招標(biāo)程序及方法　　招標(biāo)程序包括資格預(yù)審、準(zhǔn)備招標(biāo)文件、發(fā)布招標(biāo)通告、發(fā)售招標(biāo)文件等?！　〔少弳挝辉谝?guī)定的時間內(nèi)，按照通告中規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和方法，對提交資料預(yù)審申請書的供應(yīng)商的資格進(jìn)行審查?！　。?）合同