【正文】 %的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。（二） 公司（部門）計劃的步驟1．根據(jù)中國聯(lián)通下達的績效管理系統(tǒng)實施文件及浙江聯(lián)通發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，確定浙江聯(lián)通的年度績效計劃。5．通常情況下，應當根據(jù)績效考核的結果，找出工作的不足，對改進KPI進行適時調(diào)節(jié)。2．確定各項績效指標、指標值和權重通過對部門績效計劃的分解，保證部門績效計劃能夠落實到部門員工的身上；通過對職位職責的分析，提取職位的其他考核指標和衡量方法與標準。績效輔導包括日常工作中的績效輔導以及績效考核周期完成后的績效輔導。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理……? 如果……你將怎么辦？ 如果……你將怎么說？ 當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在經(jīng)營檢討會中，亦應當就解決方案提出相應的考核指標，列入組織的下一階段考核中。4．其他指標完成效果收集方式 其他考核指標的數(shù)據(jù)主要根據(jù)各級管理者意見得出。組織考評以目標責任書和績效考核表為準，具體數(shù)據(jù)以企業(yè)經(jīng)營真實數(shù)據(jù)為依據(jù)，根據(jù)以上數(shù)據(jù)收集結果確定。行為指標以直接主管的意見為依據(jù)。第四章 績效反饋與結果應用績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類： 一類是外在獎勵。22 / 22。實現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。如員工個人或者管理者對本部門考核結果存在疑義，可以向上級主管提出申訴。普通員工實行季度考評，員工直接主管為其考評責任人，直接主管的上級主管為最終裁決人。季度考評由公司企業(yè)發(fā)展部、計劃部負責，報總經(jīng)理審核。 內(nèi)部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。 組織的績效溝通與輔導對于組織的績效溝通與輔導，采用的主要形式為經(jīng)營檢討會的方式。最終完成目標的是下屬人員本人。2．詢問具體情況 利用此機會更多地收集到真實的情況。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。3． 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。5．績效計劃的修正 在每個考核周期完成后，管理者和員工應就績效考核的結果，對改進KPI指標進行相應修正。此項工作由各部門管理者與人力資源部門共同完成。由浙江聯(lián)通經(jīng)營管理委員會就各部門績效考核指標內(nèi)容與各部門管理者討論確定。3．目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。故而得其名“魚骨圖解法”。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。7． 足夠激勵原則。5． 可行性原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇?？冃в媱澋脑O計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。其中行為指標用來衡量員工的工作行為，是KPI指標的有效補充。B：良好。KPI指標庫內(nèi)的KPI指標來源于以下幾個方面： 企業(yè)級KPI指標：企業(yè)級指標主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃以及企業(yè)的業(yè)務范圍等。同時，各級管理者應當就績效實施中存在的問題和各項數(shù)據(jù)進行記錄，即對績效進行相應的監(jiān)控，為績效考核階段提供數(shù)據(jù)支持。 因此，浙江聯(lián)通的績效管理體系必然同公司的計劃預算體系緊密結合。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。當公司戰(zhàn)略側重點轉(zhuǎn)移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 關鍵績效指標的特點 KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。輔導的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結果，而且重視取得績效結果的過程，并以績效改進和未來績效的提高為目標。所謂績效管理，是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的過程，以及增強員工成功的達到目標的管理方法以促進員工與組織取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理作為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機制的運行過程中，起著不可替代的作用。人力資源管理包括四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。其中，組織績效，就是組織運營管理的過程和效果；個人績效是指員工的工作成果以及達到成果的過程。單純的績效考核只是對過去績效的考評核，而不是對未來績效的考核。 績效輔導在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。 最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。（2） 通過不斷改進員工個人績效和組織績效，促進企業(yè)整體績效的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)營計劃的完成。各級管理者應當給予組織內(nèi)員工以有效的指導，指出其工作中存在的問題，對員工的工作進行有效的輔導。 KPI指標庫KPI指標庫是企業(yè)和各部門KPI指標的大成，其中就各項KPI指標的名稱、指標類別、指標定義、指標的計算方法、指標的承擔部門以及指標的監(jiān)控部門監(jiān)督部門等進行了說明。 2004年浙江聯(lián)通部門月度考核表單位部門部門負責人　考評期　KPI指標序號常規(guī)KPI指標類別指標說明本月目標值累計目標達成比率權重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分1　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　序號改進KPI指標類別指標說明本月目標值累計目標達成比率權重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率總經(jīng)理意見得分6