【正文】 司今后向什么方向發(fā)展不明確將使得全體職工無(wú)所適從，即使管理層決定維持現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況作為公司的發(fā)展戰(zhàn)略也比現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略要強(qiáng)，事實(shí)情況是管理層想要改變目前的狀況但沒有很好的方向，其實(shí)這是因?yàn)闆]有經(jīng)過細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研和周密的考慮，沒有確定公司長(zhǎng)期發(fā)展方向的決心和信心。H公司之所以對(duì)研發(fā)態(tài)度有如此的變化，是有深刻的原因的：第一，公司資金缺乏，無(wú)法對(duì)研發(fā)有相當(dāng)大的投入。它可以促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)，維護(hù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，利用企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力，促進(jìn)其它產(chǎn)品的銷售，加速新技術(shù)、新材料和新工藝的應(yīng)用，激發(fā)企業(yè)管理人員和技術(shù)人員的革新精神和創(chuàng)造力。此外，H公司的物流管理制度也存在一些缺陷，生產(chǎn)資料領(lǐng)用手續(xù)不全，出入庫(kù)手續(xù)在時(shí)間上不及時(shí)，與公司財(cái)務(wù)銜接不好，使得生產(chǎn)成本的準(zhǔn)確性不高，造成銷售人員在承接項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)成本心中沒底，報(bào)價(jià)或高或低，影響了銷售工作的開展?？傊捎谏鲜龈鞣矫娴脑?，公司成立以來的六年中，職工流動(dòng)的比例估計(jì)超過了50%，而在社會(huì)上招聘的人員，由于H公司在薪資和福利以及工作條件上均無(wú)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)企業(yè)文化又不突出，優(yōu)秀的人才很難找到。在外資公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后需要相當(dāng)一批技術(shù)和銷售人員，有研究所工作經(jīng)驗(yàn)的H公司員工往往是它們最歡迎的，因?yàn)檠芯克藛T總體文化修養(yǎng)較高，個(gè)人素質(zhì)良好，尤其是技術(shù)基礎(chǔ)較強(qiáng)，又在H公司得到過較多的鍛煉，即使是到外資公司從事銷售工作也有很好的技術(shù)背景。因此，在企業(yè)形象策劃上適當(dāng)投入，將企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來建設(shè)是H公司當(dāng)前必須重視的問題。由于近幾年來H公司的主要目標(biāo)是在市場(chǎng)上拼殺以維持自己的生存，非常重視當(dāng)前收益，因此未將企業(yè)目標(biāo)提升到較高層次的企業(yè)發(fā)展和社會(huì)效益上來，同時(shí)企業(yè)方針也未明確到底是以質(zhì)量領(lǐng)先還是以成本領(lǐng)先，各種標(biāo)準(zhǔn)尤其是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)比較含糊，上述情況顯示了H公司企業(yè)文化建設(shè)的大方針實(shí)際上還未明確。再有一個(gè)方面，由于戰(zhàn)略不明確，使得公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遇到很大的困難，經(jīng)營(yíng)人員在承接任務(wù)時(shí)主次不分，開拓市場(chǎng)方向不明，難以持續(xù)地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一方面是因?yàn)楦呒?jí)管理層的新老交替后新任總經(jīng)理班子在戰(zhàn)略上思路模糊，另一方面是因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)上遇到了困難，管理層將主要精力都集中在經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)上，無(wú)暇顧及戰(zhàn)略問題，因此公司事實(shí)上真正出現(xiàn)了無(wú)戰(zhàn)略的事實(shí)，造成了職工對(duì)公司前景疑惑的可怕現(xiàn)象。表3－7 績(jī)效性和重要性評(píng)價(jià)等級(jí)評(píng)價(jià)等級(jí)1234567績(jī)效性很不好不夠好不太好一般可以比較好很好重要性很不重要不重要不太重要一般有點(diǎn)重要比較重要很重要H公司全部職工人數(shù)為57個(gè)，問卷調(diào)查表發(fā)放共19份，回收17份，占職工人數(shù)約三分之一，調(diào)查對(duì)象包括了所有各個(gè)部門和高層管理人員。三 H公司標(biāo)準(zhǔn)值指標(biāo)計(jì)算運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)值比較分析方法對(duì)H公司2003年數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果見附錄三。 某指標(biāo)單項(xiàng)修正系數(shù)＝＋（本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)＋功效系數(shù)－該部分基本指標(biāo)分析系數(shù)） 3－10 功效系數(shù)＝（指標(biāo)實(shí)際值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值－本檔標(biāo)準(zhǔn)值） 3－11計(jì)算加權(quán)修正系數(shù)。表3－4 2002年機(jī)械工業(yè)小型企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值【8】項(xiàng)目?jī)?yōu)秀值良好值平均值較低值較差值一、財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率（%)總資產(chǎn)報(bào)酬率（%）資本保值增值率（%）主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率（%）盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費(fèi)用利潤(rùn)率（%）二、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）存貨周轉(zhuǎn)率（次）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（次）不良資產(chǎn)比率（%）三、償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率（%）已獲利息倍數(shù)現(xiàn)金流量負(fù)債比率（%）速動(dòng)比率（%）四、發(fā)展能力狀況銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率（%）資本積累率（%）三年資本平均增長(zhǎng)率（%）三年銷售平均增長(zhǎng)率（%）技術(shù)投入比率（%）標(biāo)準(zhǔn)值水平的確定是采用全國(guó)統(tǒng)一的分行業(yè)、分規(guī)模、分檔次劃分方法，按全國(guó)企業(yè)報(bào)上來的實(shí)際數(shù)據(jù)通過統(tǒng)計(jì)計(jì)算，按年公布不同行業(yè)、不同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)值。以上說明H公司這幾年實(shí)際上是在流動(dòng)資金及其缺乏或者說是資金鏈斷裂的情況下經(jīng)營(yíng)的，之所以能維持下來完全是依靠銀行貸款和大量的拖欠貨款來支撐的，可以說H公司是否能夠獲得貸款或者能夠從多個(gè)供應(yīng)商那里賒購(gòu)商品是對(duì)其生存起決定性作用的因素。根據(jù)中小企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)管理上的弱點(diǎn)和H公司本身的特點(diǎn)，對(duì)它的診斷應(yīng)該結(jié)合經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，突出診治經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)、企業(yè)文化、生產(chǎn)、勞動(dòng)人事和研發(fā)這幾個(gè)方面。多為涉及綜合經(jīng)營(yíng)管理層和最高經(jīng)營(yíng)層的問題，具體如企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本目標(biāo)、方針、計(jì)劃，或者全局性的計(jì)劃、組織、各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)、經(jīng)營(yíng)責(zé)任者的相互配合等問題。當(dāng)然，這里說的“綜合”，未必意味著觀察分析所有的管理部門，而是指中小企業(yè)診斷是就如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的而進(jìn)行的系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性考察分析。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)脆弱。多數(shù)中小企業(yè)缺乏明確的經(jīng)營(yíng)方針，即使有的企業(yè)有經(jīng)營(yíng)方針和計(jì)劃，也往往缺乏客觀資料依據(jù)，憑管理者的經(jīng)驗(yàn)推斷，實(shí)效性差。中小企業(yè)在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)生活中的地位越來越重要。常用的有報(bào)表分析、現(xiàn)金流量分析、收益率分析、離差分析、安全性分析、邊際分析、預(yù)警分析、杠桿分析、資金周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)占有率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、投資收益率等分析。前者是找出病因、確定病源。二 企業(yè)診斷的目標(biāo)【2】企業(yè)診斷與治理是一種目的性很強(qiáng)的有組織、有計(jì)劃、有步驟的整治企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理弊病的活動(dòng)。但是企業(yè)是由各種要素組成的一個(gè)有機(jī)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過程中，由于各種外部因素和內(nèi)部條件的變化，往往會(huì)發(fā)生這樣或那樣的問題（弊病），影響著投資、經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的正常運(yùn)行，使企業(yè)陷入困境，產(chǎn)生不應(yīng)有的損失，甚至影響企業(yè)的生存和發(fā)展，不能較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。H公司存在的問題表面上集中在以下幾個(gè)方面：第一、人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重；公司成立至今的六年中，除財(cái)務(wù)部門和后勤人員較為穩(wěn)定以外，各個(gè)部門人員幾乎都經(jīng)過大換血，從1998年公司創(chuàng)立開始至今仍在公司服務(wù)的職工大約只有18人，僅為職工總?cè)藬?shù)的三分之一。三 H公司的發(fā)展道路由于資金等情況的約束，H公司成立后集中力量全力發(fā)展液壓總成項(xiàng)目，對(duì)于元件只能暫時(shí)放棄，留待一定積累后再圖發(fā)展。一 H公司的前身H公司的前身是中國(guó)船舶工業(yè)總公司第七研究院第七O四研究所液壓研究室的一個(gè)科室，該科室早在七十年代末，八十年代初就從事液壓閥技術(shù)的研究開發(fā)工作，當(dāng)時(shí)的技術(shù)人員成功地開發(fā)了插裝閥這一彌補(bǔ)我國(guó)液壓技術(shù)空白的產(chǎn)品，并通過廠所聯(lián)營(yíng)的方式——七O四研究所與上海航海儀器廠組成聯(lián)營(yíng)體積極地將產(chǎn)品推向了市場(chǎng)，由七O四研究所負(fù)責(zé)液壓元件和集成技術(shù)的設(shè)計(jì)及銷售，由上海航海儀器廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造，產(chǎn)品主要面向冶金、液壓機(jī)械和塑料機(jī)械等行業(yè)。H公司是一家典型的小企業(yè)，它的起點(diǎn)較高，是上海市高新技術(shù)企業(yè)，初期發(fā)展趨勢(shì)也比較良好，但是近幾年來卻每況愈下，資金、技術(shù)、生產(chǎn)、人員等各個(gè)方面都存在很大的問題。的確，大型企業(yè)在過去對(duì)社會(huì)發(fā)展是非常有益的，它促進(jìn)了工業(yè)化社會(huì)的發(fā)展，促成了大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)，物質(zhì)豐富的輝煌時(shí)代，但同時(shí)也導(dǎo)致了自然資源和生態(tài)環(huán)境的大破壞。在診斷過程中采用了Z分值模型、標(biāo)準(zhǔn)值評(píng)價(jià)和問卷調(diào)查等方法進(jìn)行客觀了解，對(duì)調(diào)查研究得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，給出結(jié)論并提出建議，達(dá)到對(duì)H公司這樣一個(gè)本身較有前途的小型企業(yè)進(jìn)行診斷，找出病因，開出藥方，為治愈其病癥提供建議的目的。由于研究所較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和上海航海儀器廠較好的機(jī)械加工基礎(chǔ)，并輔以當(dāng)時(shí)較為合理的營(yíng)銷手段，其在市場(chǎng)上的份額越來越大，成功地完成了成都鋼管廠177軋機(jī)液壓系統(tǒng)、三峽臨時(shí)船閘液壓系統(tǒng)、小浪底和二灘水電站液壓?jiǎn)㈤]機(jī)液壓系統(tǒng)以及海軍最頂級(jí)導(dǎo)彈驅(qū)逐艦上武器裝備的液壓和電氣控制設(shè)備等在行業(yè)中有深遠(yuǎn)影響的代表性項(xiàng)目，在較短的時(shí)間內(nèi)就成為了我國(guó)液壓行業(yè)中的一個(gè)非常重要的力量。1999年，公司又依托七O四研究所成功地承接了三峽水利樞紐永久船閘液壓系統(tǒng)的設(shè)計(jì)制造合同，合同價(jià)格高達(dá)3500萬(wàn)元，H公司因此名聲鵲起，成為我國(guó)液壓行業(yè)中最主要的一個(gè)總成制造公司。第四、技術(shù)開發(fā)較差；技術(shù)部門常年應(yīng)付經(jīng)營(yíng)合同任務(wù)的設(shè)計(jì)，幾乎完全放棄了研發(fā)。所以，無(wú)論何時(shí)一旦發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)出了問題，都應(yīng)當(dāng)立刻進(jìn)行調(diào)查研究，摸清問題之所在，針對(duì)問題癥結(jié)（主要原因），擬訂解決辦法，積極治理，消除弊病，使企業(yè)健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）確認(rèn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定及貫徹執(zhí)行情況；（2）確認(rèn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況和管理狀況；（3）確認(rèn)企業(yè)投資、經(jīng)營(yíng)和管理的有效性；（4）確認(rèn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理和投資過程中的弊病與病情。兩者相輔相成，目標(biāo)都是使企業(yè)健康發(fā)展。將問卷收回后進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，從而了解掌握一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的定性情況，進(jìn)而判斷企業(yè)是否健康。另外，中小企業(yè)是大企業(yè)勞動(dòng)力的蓄水池，這也是各國(guó)所公認(rèn)的。中小企業(yè)往往經(jīng)營(yíng)組織不被重視，經(jīng)營(yíng)的基本方針和計(jì)劃按經(jīng)營(yíng)者個(gè)人或少數(shù)人的意見決定，經(jīng)營(yíng)者獨(dú)斷專行。生產(chǎn)管理問題多發(fā)。從這種意義上說，改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理并非僅限于改善現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理狀況，還必須考慮與未來理想經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的關(guān)聯(lián)關(guān)系。它不能脫離這些經(jīng)營(yíng)管理職能而單獨(dú)存在，而必須與這些經(jīng)營(yíng)管理職能互相補(bǔ)充，互相作用，形成全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。Altman最初的模型要求公司有上市交易的股票，且必須是一家制造業(yè)公司。由于這一標(biāo)準(zhǔn)是由財(cái)政部統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)司，根據(jù)企業(yè)報(bào)送的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表經(jīng)過加工歸類而成，具有權(quán)威性、客觀性和標(biāo)準(zhǔn)性?；局笜?biāo)實(shí)際值的計(jì)算就是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算，其具體計(jì)算公式見附錄一。 某部分修正后分析系數(shù)＝該部分修正后分?jǐn)?shù)/該部分權(quán)數(shù) 3－15通過上述定量計(jì)算后得出的數(shù)據(jù)可以進(jìn)行企業(yè)健康狀況判定，判定方法應(yīng)該包括總體分析、細(xì)化對(duì)比分析和發(fā)展趨勢(shì)對(duì)比分析等。在H公司標(biāo)準(zhǔn)值指標(biāo)系數(shù)中較低的是資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況和償債能力狀況的指標(biāo)系數(shù)，說明在這兩個(gè)方面尤其是償債能力薄弱點(diǎn)，這與Z－分值模型得出的結(jié)論是一致的，因此可以確定H公司當(dāng)前最致命的威脅是資金缺乏的問題。H公司的四象限圖如下：圖3－2 H公司四象限圖從問卷調(diào)查分析情況來看，可以得出幾個(gè)基本結(jié)論： ，剛剛進(jìn)入“一般”的水平； ，而且公司職工普遍認(rèn)為問卷調(diào)查表中的十一個(gè)方面的重要性程度相差不大，都“有點(diǎn)重要”； H公司在所有方面的績(jī)效性成績(jī)都與重要性程度有差距，其中尤其以企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、生產(chǎn)管理及技術(shù)開發(fā)這五個(gè)方面差距較大，是“必須改進(jìn)的”的方面；通過問卷調(diào)查得出的結(jié)論是指導(dǎo)企業(yè)診斷分析進(jìn)一步深入的基礎(chǔ)，下一章就對(duì)H公司必須改進(jìn)的五個(gè)方面進(jìn)行進(jìn)一步的分析。【10】現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者中有的是外資企業(yè)，依靠雄厚的資金實(shí)力提高制造水平，有的既是液壓系統(tǒng)制造者又是液壓元器件生產(chǎn)商，他們的競(jìng)爭(zhēng)策略是即使液壓系統(tǒng)總成不盈利，至少元器件上已經(jīng)能盈利了，因此價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，對(duì)H公司這種傾盡全力只進(jìn)行系統(tǒng)總成制造的企業(yè)造成巨大的威脅。第二節(jié) H公司企業(yè)文化診斷企業(yè)文化是在一定的社會(huì)文化大環(huán)境影響下，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期倡導(dǎo)和職工積極實(shí)踐，逐步形成的企業(yè)整體的價(jià)值觀念、信仰、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和，是重要的企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源。從激勵(lì)方面來看，H公司采用定時(shí)對(duì)各個(gè)部門采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但這種獎(jiǎng)勵(lì)制度由于未與項(xiàng)目管理制度結(jié)合起來而效果不佳：生產(chǎn)部門竭力超額完成生產(chǎn)任務(wù)但不考慮內(nèi)在質(zhì)量，設(shè)計(jì)部門盡力多設(shè)計(jì)圖紙但不考慮設(shè)計(jì)合理性和經(jīng)濟(jì)性，這就使得H公司的總體生產(chǎn)情況猶如一輛零件松動(dòng)但正在高速行駛的車輛。從文化水平上來看：在讀博士1人，碩士和在讀碩士3人，本科14人，大專和在讀大專8人，以上共計(jì)26人，也就是說H公司職工中有接近半數(shù)的人員有高等學(xué)歷，應(yīng)該說總體文化水平是不低的。除了人員流動(dòng)頻繁外，再有一種情況是由于歷史的原因，H公司內(nèi)部職工成分復(fù)雜：有人事關(guān)系仍然保持在七O四研究所的職工，有通過社會(huì)招聘的一般職工，還有原液壓總成車間保留下來的用工手續(xù)不規(guī)范的職工，各種人員有不同的利益目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部合力較差。第四節(jié) H公司生產(chǎn)管理診斷生產(chǎn)管理是指為在有限的期內(nèi)以最經(jīng)濟(jì)的方式完成規(guī)定質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量的產(chǎn)品，而通過對(duì)管理體系以及物質(zhì)體系的調(diào)整、運(yùn)用，使人、材料、設(shè)備得到有效利用的管理活動(dòng)。前面說過公司創(chuàng)立初期任務(wù)還比較少，盡管沒有相應(yīng)的質(zhì)量體系，依靠管理人員的關(guān)心還是能努力保證生產(chǎn)質(zhì)量，隨著項(xiàng)目越來越多，依靠人來保證質(zhì)量已是不可能的了，但是H公司至今未對(duì)質(zhì)量措施有太大的重視：全公司僅一個(gè)專職質(zhì)量檢驗(yàn)人員，這對(duì)一個(gè)年產(chǎn)近3000萬(wàn)的非標(biāo)設(shè)備制造企業(yè)來說幾乎是難以想象的。在上世紀(jì)八十年代研究開發(fā)的二通插裝閥技術(shù)是其中的典型，當(dāng)時(shí)通過對(duì)國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品的測(cè)繪，經(jīng)過大量的試制和試驗(yàn)，研制出填補(bǔ)我國(guó)液壓技術(shù)空白的插裝閥系列技術(shù)，制定了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，并與當(dāng)時(shí)浙江大學(xué)路甬祥教授合作擴(kuò)展到比例插裝技術(shù)，通過學(xué)術(shù)領(lǐng)域中的大量宣傳開創(chuàng)出獨(dú)立的市場(chǎng)，為后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，可以說沒有插裝閥技術(shù)就沒有后來的H公司。作為起步和發(fā)展的一個(gè)前導(dǎo)，對(duì)研發(fā)的態(tài)度已經(jīng)可以預(yù)見公司進(jìn)一步發(fā)展的態(tài)勢(shì)，如果不再重視的話，恐怕會(huì)阻滯公司的發(fā)展，因此現(xiàn)在開始就應(yīng)該確定企業(yè)的戰(zhàn)略并進(jìn)行相關(guān)的研發(fā)活動(dòng)。資金短缺是H公司近年來所產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)困難中最致命的問題?？梢赃@么說，目前公司的任何改進(jìn)的想法都必須首先考慮資金是否能保證。對(duì)七O四研究所來說，它是H公司的一個(gè)主要投資人，可以從H公司的利潤(rùn)中分得紅利，這種方案是兩全齊美的。如果H公司能夠進(jìn)一步加強(qiáng)與七O四研究所的合作，承包其軍品任務(wù)，