【正文】 而設(shè)計一些不需要的職務(wù)。好的也只能視當時任務(wù)的完成。但是在檢討核心業(yè)務(wù)時，其下游單位研發(fā)部門，說不定就會提出，營業(yè)部門對于新產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)格及相關(guān)情報，并沒有確實反應(yīng)至研發(fā)部門，以至于新產(chǎn)品研發(fā)的工作，大受影響?，F(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，過去主管以權(quán)威方式掌握信息的專利，幾乎徹底瓦解。既然有這多問題，應(yīng)該去思考是偶發(fā)性的問題，或是系統(tǒng)性(持續(xù)存在)的問題。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加上職務(wù)層次高低設(shè)計不佳，形成工作層次的劃分不佳，沒有晉升管道等問題。如果將研發(fā)處改為四個課，其它為機能單位，那么管理職降為五個，其余的人專心于專業(yè)上的工作，則浪費可隨即減少。在談職務(wù)設(shè)計、派工的觀念與作法之前，先談?wù)劰ぷ鲗哟蔚膯栴}，因為這牽涉到職等設(shè)計的基本觀念。經(jīng)營企劃單位，有個五職等的經(jīng)營企劃專員的缺，因為短時間內(nèi)無法找到適合的人選，但該職務(wù)的工作，還是要有人擔任，因此指派一個資格為三職等的助理專員擔任該項工作，再由主管多花點心思輔導(dǎo)。最后將各職務(wù)定位及派工確定下來。如果表現(xiàn)好就能職等晉升那么表現(xiàn)不好時，是否也應(yīng)該降等呢? 這點在有些外商，確實是這樣，表現(xiàn)好升等，不好就降等，再差，則請你回家吃自己。例如，職等共分10個職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要將過哪些途徑? 升遷的標準是什么? 這些都是員工所關(guān)心的事，如果能事先讓員工了解整個游戲規(guī)則，則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至影響整個工作效率。一家公司在考慮新人時，可以從哪些工作是新人可以擔任的，則新人的任用職等就可以推敲出來。另外，職等晉升與工作輪調(diào)、績效考核也有密切關(guān)系，這一部份在以后談到時，再將整個關(guān)系說明更清楚。另外，在工作(職務(wù))的職等與個人資格分開之后，以前一個例子，個人雖然從二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員晉升至三職等的經(jīng)營企劃助理專員，但是，其職務(wù)加給并沒有調(diào)高，且其對外職務(wù)頭銜仍是經(jīng)營企劃事務(wù)員。待有三職等的生管助理專員有空缺時，即可優(yōu)先派任。理論上，職等(資格)越高的人，應(yīng)該擔任與其資格相符的職務(wù)，對公司與個人才是較合理。所一個公司，全部導(dǎo)入這樣的人才儲備的觀念，即可破除過去傳統(tǒng)占缺的概念，跳脫出沒職務(wù)缺即不可晉升的舊想法。筆者之前的文章，提過部門主管的核心工作之一是「人才育成」，人才的培養(yǎng)是主管責(zé)無旁貸的工作，但是有幾個主管真的做到呢?因此，從全公司目前個人職等高于其擔任的職務(wù)職等的人，總共有多少人，就可知道，公司部門主管是否有在進行人才的培育了。筆者不斷地談?wù)?，個人的職等(資格)與工作的職等分開管理的基本概念與精神，這是因為筆者觀察國內(nèi)企業(yè)的特質(zhì)及自己本身累積的實際工作經(jīng)驗所得。中小企業(yè)可能全公司的職務(wù)不多，因此可供員工晉升挑戰(zhàn)的選擇性很少，如果一定要求員工選擇某一職務(wù)做為晉升檢定，最后整個制度可能失敗。這也年難怪，被指定參加的人心不甘情不愿，如果再來個強迫點名、扣錢之類的手段，鐵定搞得大家怨聲載道。因此資格與工作分開管理的制度下，該員除了原先的工作做好之外，如果有升遷的意愿，即可先行參加公司的培訓(xùn)課程，積極儲備能力及參加升等檢定。例如，目前有些大公司，在未來要培養(yǎng)總經(jīng)理人才，因此積極物色有潛力的干部給于完整的訓(xùn)練，再從其工作表現(xiàn)認定是否能被列為總經(jīng)理人才。例如，會計部門，有一位資深四職等的人，派給她擔任二職等的會計經(jīng)辦，而另一個資格二職等的員工，卻派給她擔任三職等的主辦會計工作，這很明顯違反了派工的原則。這表示公司用人上是符合工作需要相符的職等。例如前面提的例子，一個資格二職等的人，目前擔任二職等的經(jīng)營企劃事務(wù)員，如果想晉升至三職等的經(jīng)營企劃助理專員，可能會因為三職等的經(jīng)營企劃助理專員沒有而缺額，而想到當一大堆人升等之后，卻擔任原來的工作，薪資因而增加，不論是老板或是部門主管，都會因此限制升等的人數(shù)。但另一方面又要考慮一個新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下，要晉升多快，才能符合新人的需求。理論上，不同的學(xué)歷，有其不同的專長，但是現(xiàn)行的教育日漸普及的情況下，也常常出現(xiàn)?？粕人刭|(zhì)好的高工生表現(xiàn)差，大學(xué)生比?？票憩F(xiàn)差的情況，這種素質(zhì)參差不齊的情況，將來會越來越嚴重。一般制造業(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過10個職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計五或七個職等，但是無論如何，一定要與公司的工作層次結(jié)合。例如，日本花王公司員工約7000人(1996年)，其公司最低第七級到最高第一級共分7級(即上述所談的職等)，大學(xué)畢業(yè)從第六級任用，順利的話，第五年，晉升至第五級?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　∪恕∪恕〗獭∪恕⌒健凇　　　　　　　　　　　　　　　　　　×Α×Α∮∈隆≠Y　健　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　資　資　訓(xùn)　助　事　保　　　　　　　　　　　　　　　　　　　源　源　練　理　務(wù)　辦　　　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)　?！〕酢！T　事　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　員　員　員 員　　　　　　　　　　　　　　　　職等 (7) (5) (4) (3) (2) (1) ○ ○ ○ 、職務(wù)能力及適性管理 131 各部門組織機能設(shè)定審議 ○ 132 人員編制修訂設(shè)定審議 ○ 133 職務(wù)能力表設(shè)修訂 ○ 134 適性要建設(shè)定審查 ○ 135 資格認證晉升主辦 ○ 136 人事異動協(xié)調(diào)審查 ○ 137 定期輪調(diào)主辦 ○ ○ 151 教育訓(xùn)練制度維護 ○ 152 人力需求及養(yǎng)成計劃擬定 ○ 153 儲訓(xùn)教育主辦 ○ 154 教育訓(xùn)練主辦 ○ 155 人才庫數(shù)據(jù)建立與維護 ○ 16 有關(guān)人事呈核案件審核與建議 ○、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定 ○ 31 人員招募甄選 ○ 32 考績辦理 ○ 33 人員獎懲 ○ 34 生活紀律管理 ○ 35 退撫及離職辦理 ○ 36 人事行政命令發(fā)布 ○ 37 建教生業(yè)務(wù) ○ 38 人事基本數(shù)據(jù)建文件維護 ○ 41 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成 ○ 42 薪津核敘辦理 ○ 43 考勤資料 ○ 44 薪資計發(fā) ○ 45 年度薪資預(yù)算編制 ○ ○ 61 勞資會議交辦 ○ 62 工會會務(wù)督導(dǎo) ○ 63 福委會會務(wù)督導(dǎo) ○ ○ ○ ○ ○　　經(jīng)過派工與職務(wù)設(shè)計后，產(chǎn)生人力資源經(jīng)理(7)、人力資源專員(5)、教育訓(xùn)練初員(4)、人事助理專員(3)、薪資事務(wù)員(2)及勞健保辦事員(1)等六個職務(wù)?；旧?，一個組織如果到處充斥著「蜀中無大將，廖化作先鋒」的情形，對公司是不利的。第五章 職務(wù)設(shè)計與派工之前所談的組織編制與核心工作，主要的重點是在部門的執(zhí)掌的訂定及編制的問題。筆者看到太多例子，例如，在研發(fā)發(fā)單位，因擔任”課長”而花太多時間在公司目標管理、ISO等等管理活動，反而忽略了自己本身所投注的專業(yè)工作。有關(guān)工作分派與職務(wù)設(shè)計的問題，后面的章節(jié)會另外深入探討。因此，主管必須體認到時代的轉(zhuǎn)變，如果還一直存著「做官」的心態(tài)，終究無法在職場上生存。所以前面曾提過，主管有一個重要的工作是「人才育成」，這個意思就是要主管教會部屬釣魚，而不是直接給魚吃。在公司內(nèi)部，上游單位要將下游單位也視為顧客，因為一個不滿的下流程單位，其表現(xiàn)或是績效，可能也會大受影響。只要檢討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發(fā)。七、組織層級，依部門業(yè)務(wù)特性訂定；不是為扁平而扁平化。二、忘記背后，努力面前?！　　　　　　　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　　　　々偨?jīng)理│　　　　　　　　　　　　└─┬─┘　　┌────┬──────┼───────┬─────┐┌─┴─┐┌─┴─┐　　　　│　　　　　┌─┴─┐　┌─┴──┐│營銷處││制造處│　　　　│　　　　　│研發(fā)處│　│總管理處│└┬┬─┘└─┬─┘　　　　│　　　　　└─┬─┘　└┬┬┬─┘　機機　┌──┼──┐　　　│　　　　　　　│　　　　機機機 　能能┌┴┐┌┴┐　│　┌─┴─┐　　┌──┼─┬─┐能能能　　　│部││部│　機　│品保部│　　│　　│　機 機 　　　└┬┘└─┘　能　└─┬─┘　　│　　│　能 能　　　　機　　　　　　　┌─┴─┐　　│　　│ 　　　　能　　　　　　┌┴┐　┌┴┐┌┴┐┌┴┐　　　　　　　　　　　│課│　│課││課││課│　　　　　　　　　　　└─┘　└─┘└─┘└─┘另外，有許多人認為一定要設(shè)「管理職」的原因，是因為認為有管理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)今企業(yè)處于競爭非常激烈的環(huán)境下，對于組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。因為上面還有一位經(jīng)理，因此課長如果負責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標準的設(shè)定與評估」、「人才培育」三項工作，那么經(jīng)理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采購課長不須設(shè)立，就是不須設(shè)立采購經(jīng)理。例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個課，各設(shè)一位課長負責(zé)管理。是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個機能單位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超過其工作負荷的50%以上為主要考慮。的確沒錯，人總是被動的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。因為營業(yè)額達成公司目標，如果中間各項產(chǎn)品的比例不對，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場上逐漸消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無法在消費者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營危機。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關(guān)痛癢的工作項目。我?？吹降那闆r是，營業(yè)部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時，就先扯到別的部門或是找一些理由，什么質(zhì)量不好、訂價過高、交期不順、產(chǎn)品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去就是別人的錯，當然如果銷售的很好，則當然都是他們的功勞。不知讀者有無這樣的經(jīng)驗，當事情發(fā)生后，一檢討起來，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，不知誰該負責(zé)？業(yè)務(wù)部說生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題，研發(fā)說是供貨商的問題，講來講去，都是老板的錯，因為誰叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。為什么會忘了呢? 前面提過，因為這件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績也不差阿！年底檢討業(yè)績的時候，如果營業(yè)額達成了，高興之余，大概也會將「增加代理商」這件事，拋到九霄云外了。其實這就是一般人常說的「做對的事情，比把事情對做」更重要的原因。如果因此產(chǎn)生因人設(shè)事，設(shè)立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。有能力的人應(yīng)該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒。目前一般公司的現(xiàn)況，對于職位的可能有一個標準的職位分類表，并且訂定出每個職位的加給金額，但是何時可調(diào)整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。例如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)專員，須具備成本計算、營銷知識、業(yè)務(wù)協(xié)商、國貿(mào)概論、情報搜集分析力等，若某一業(yè)務(wù)行政助理人員，認為自己已經(jīng)具備上述能力，則該員可以參加資格挑戰(zhàn)。所謂職能要件，就是訂出擔任某一種工作，應(yīng)具備哪些能力。由于人員晉升牽涉到不同的層級與，并不是所有人員的晉升都經(jīng)由人評會的成員審查，因為所有高階人員不一定有那么多的時間處理這類的審核工作。但是員工要如何升遷才能符合時代潮流呢？這就有賴于透過人事薪資評議會(以下簡稱人評會)與職能別評審委員會的運作。所以又會陷入技術(shù)很強才能擔任主管工作的陷阱當中。不過，在制造業(yè)界，副理級以上人員的升遷，也并不是漫無節(jié)制，總是有某種程度的管制，只不過是因沒有完整的運作方式，因此各主管對于某些人員的升遷，也容易憑一時的好惡，而作出決定。也就是說，除非此類員工具有適當?shù)慕逃尘?，且在有計劃性的教育?xùn)練，再加上員工本身的努力學(xué)習(xí)，才有可能成為專業(yè)職人員。而專業(yè)職，則是專心投入執(zhí)行部門中已訂定的目標，發(fā)揮專業(yè)能力。因此在組織方面，員工希望能擔任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，不會是因年資的關(guān)系造成升遷的阻礙。面對未來競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)進行人事革新已是刻不容緩的事。技術(shù)職(尤其是項目副理以上)的升遷，不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起