【正文】 而設(shè)計(jì)一些不需要的職務(wù)。好的也只能視當(dāng)時(shí)任務(wù)的完成。但是在檢討核心業(yè)務(wù)時(shí)，其下游單位研發(fā)部門，說(shuō)不定就會(huì)提出，營(yíng)業(yè)部門對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)格及相關(guān)情報(bào)，并沒有確實(shí)反應(yīng)至研發(fā)部門，以至于新產(chǎn)品研發(fā)的工作，大受影響?，F(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，過去主管以權(quán)威方式掌握信息的專利，幾乎徹底瓦解。既然有這多問題，應(yīng)該去思考是偶發(fā)性的問題，或是系統(tǒng)性(持續(xù)存在)的問題。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加上職務(wù)層次高低設(shè)計(jì)不佳，形成工作層次的劃分不佳，沒有晉升管道等問題。如果將研發(fā)處改為四個(gè)課，其它為機(jī)能單位，那么管理職降為五個(gè)，其余的人專心于專業(yè)上的工作，則浪費(fèi)可隨即減少。在談職務(wù)設(shè)計(jì)、派工的觀念與作法之前，先談?wù)劰ぷ鲗哟蔚膯栴}，因?yàn)檫@牽涉到職等設(shè)計(jì)的基本觀念。經(jīng)營(yíng)企劃單位，有個(gè)五職等的經(jīng)營(yíng)企劃專員的缺，因?yàn)槎虝r(shí)間內(nèi)無(wú)法找到適合的人選，但該職務(wù)的工作，還是要有人擔(dān)任，因此指派一個(gè)資格為三職等的助理專員擔(dān)任該項(xiàng)工作，再由主管多花點(diǎn)心思輔導(dǎo)。最后將各職務(wù)定位及派工確定下來(lái)。如果表現(xiàn)好就能職等晉升那么表現(xiàn)不好時(shí)，是否也應(yīng)該降等呢? 這點(diǎn)在有些外商，確實(shí)是這樣，表現(xiàn)好升等，不好就降等，再差，則請(qǐng)你回家吃自己。例如，職等共分10個(gè)職等的公司，從最低一職等，到五職等多久可以升到，要將過哪些途徑? 升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什么? 這些都是員工所關(guān)心的事，如果能事先讓員工了解整個(gè)游戲規(guī)則，則公司的干部在這方面就不用花太多心思去解釋一些連自己都沒有把握的事，甚至影響整個(gè)工作效率。一家公司在考慮新人時(shí)，可以從哪些工作是新人可以擔(dān)任的，則新人的任用職等就可以推敲出來(lái)。另外，職等晉升與工作輪調(diào)、績(jī)效考核也有密切關(guān)系，這一部份在以后談到時(shí)，再將整個(gè)關(guān)系說(shuō)明更清楚。另外，在工作(職務(wù))的職等與個(gè)人資格分開之后，以前一個(gè)例子，個(gè)人雖然從二職等的經(jīng)營(yíng)企劃事務(wù)員晉升至三職等的經(jīng)營(yíng)企劃助理專員，但是，其職務(wù)加給并沒有調(diào)高，且其對(duì)外職務(wù)頭銜仍是經(jīng)營(yíng)企劃事務(wù)員。待有三職等的生管助理專員有空缺時(shí)，即可優(yōu)先派任。理論上，職等(資格)越高的人，應(yīng)該擔(dān)任與其資格相符的職務(wù)，對(duì)公司與個(gè)人才是較合理。所一個(gè)公司，全部導(dǎo)入這樣的人才儲(chǔ)備的觀念，即可破除過去傳統(tǒng)占缺的概念，跳脫出沒職務(wù)缺即不可晉升的舊想法。筆者之前的文章，提過部門主管的核心工作之一是「人才育成」，人才的培養(yǎng)是主管責(zé)無(wú)旁貸的工作，但是有幾個(gè)主管真的做到呢?因此，從全公司目前個(gè)人職等高于其擔(dān)任的職務(wù)職等的人，總共有多少人，就可知道，公司部門主管是否有在進(jìn)行人才的培育了。筆者不斷地談?wù)摚瑐€(gè)人的職等(資格)與工作的職等分開管理的基本概念與精神，這是因?yàn)楣P者觀察國(guó)內(nèi)企業(yè)的特質(zhì)及自己本身累積的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)所得。中小企業(yè)可能全公司的職務(wù)不多，因此可供員工晉升挑戰(zhàn)的選擇性很少，如果一定要求員工選擇某一職務(wù)做為晉升檢定，最后整個(gè)制度可能失敗。這也年難怪，被指定參加的人心不甘情不愿，如果再來(lái)個(gè)強(qiáng)迫點(diǎn)名、扣錢之類的手段，鐵定搞得大家怨聲載道。因此資格與工作分開管理的制度下，該員除了原先的工作做好之外，如果有升遷的意愿，即可先行參加公司的培訓(xùn)課程，積極儲(chǔ)備能力及參加升等檢定。例如，目前有些大公司，在未來(lái)要培養(yǎng)總經(jīng)理人才，因此積極物色有潛力的干部給于完整的訓(xùn)練，再?gòu)钠涔ぷ鞅憩F(xiàn)認(rèn)定是否能被列為總經(jīng)理人才。例如，會(huì)計(jì)部門，有一位資深四職等的人，派給她擔(dān)任二職等的會(huì)計(jì)經(jīng)辦，而另一個(gè)資格二職等的員工，卻派給她擔(dān)任三職等的主辦會(huì)計(jì)工作，這很明顯違反了派工的原則。這表示公司用人上是符合工作需要相符的職等。例如前面提的例子，一個(gè)資格二職等的人，目前擔(dān)任二職等的經(jīng)營(yíng)企劃事務(wù)員，如果想晉升至三職等的經(jīng)營(yíng)企劃助理專員，可能會(huì)因?yàn)槿毜鹊慕?jīng)營(yíng)企劃助理專員沒有而缺額，而想到當(dāng)一大堆人升等之后，卻擔(dān)任原來(lái)的工作，薪資因而增加，不論是老板或是部門主管，都會(huì)因此限制升等的人數(shù)。但另一方面又要考慮一個(gè)新人，在公司現(xiàn)行的規(guī)模下，要晉升多快，才能符合新人的需求。理論上，不同的學(xué)歷，有其不同的專長(zhǎng)，但是現(xiàn)行的教育日漸普及的情況下，也常常出現(xiàn)?？粕人刭|(zhì)好的高工生表現(xiàn)差，大學(xué)生比?？票憩F(xiàn)差的情況，這種素質(zhì)參差不齊的情況，將來(lái)會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。一般制造業(yè)，從基層到總經(jīng)理以不超過10個(gè)職等為原則，有的公司甚至只設(shè)計(jì)五或七個(gè)職等，但是無(wú)論如何，一定要與公司的工作層次結(jié)合。例如，日本花王公司員工約7000人(1996年)，其公司最低第七級(jí)到最高第一級(jí)共分7級(jí)(即上述所談的職等)，大學(xué)畢業(yè)從第六級(jí)任用，順利的話，第五年，晉升至第五級(jí)?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　∪恕∪恕〗獭∪恕⌒健凇　　　　　　　　　　　　　　　　　　×Α×Α∮∈隆≠Y　健　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　資　資　訓(xùn)　助　事　?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　≡础≡础【殹±怼?wù)　辦　　　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)　?！〕酢！T　事　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　員　員　員 員　　　　　　　　　　　　　　　　職等 (7) (5) (4) (3) (2) (1) ○ ○ ○ 、職務(wù)能力及適性管理 131 各部門組織機(jī)能設(shè)定審議 ○ 132 人員編制修訂設(shè)定審議 ○ 133 職務(wù)能力表設(shè)修訂 ○ 134 適性要建設(shè)定審查 ○ 135 資格認(rèn)證晉升主辦 ○ 136 人事異動(dòng)協(xié)調(diào)審查 ○ 137 定期輪調(diào)主辦 ○ ○ 151 教育訓(xùn)練制度維護(hù) ○ 152 人力需求及養(yǎng)成計(jì)劃擬定 ○ 153 儲(chǔ)訓(xùn)教育主辦 ○ 154 教育訓(xùn)練主辦 ○ 155 人才庫(kù)數(shù)據(jù)建立與維護(hù) ○ 16 有關(guān)人事呈核案件審核與建議 ○、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定 ○ 31 人員招募甄選 ○ 32 考績(jī)辦理 ○ 33 人員獎(jiǎng)懲 ○ 34 生活紀(jì)律管理 ○ 35 退撫及離職辦理 ○ 36 人事行政命令發(fā)布 ○ 37 建教生業(yè)務(wù) ○ 38 人事基本數(shù)據(jù)建文件維護(hù) ○ 41 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成 ○ 42 薪津核敘辦理 ○ 43 考勤資料 ○ 44 薪資計(jì)發(fā) ○ 45 年度薪資預(yù)算編制 ○ ○ 61 勞資會(huì)議交辦 ○ 62 工會(huì)會(huì)務(wù)督導(dǎo) ○ 63 福委會(huì)會(huì)務(wù)督導(dǎo) ○ ○ ○ ○ ○　　經(jīng)過派工與職務(wù)設(shè)計(jì)后，產(chǎn)生人力資源經(jīng)理(7)、人力資源專員(5)、教育訓(xùn)練初員(4)、人事助理專員(3)、薪資事務(wù)員(2)及勞健保辦事員(1)等六個(gè)職務(wù)。基本上，一個(gè)組織如果到處充斥著「蜀中無(wú)大將，廖化作先鋒」的情形，對(duì)公司是不利的。第五章 職務(wù)設(shè)計(jì)與派工之前所談的組織編制與核心工作，主要的重點(diǎn)是在部門的執(zhí)掌的訂定及編制的問題。筆者看到太多例子，例如，在研發(fā)發(fā)單位，因擔(dān)任”課長(zhǎng)”而花太多時(shí)間在公司目標(biāo)管理、ISO等等管理活動(dòng)，反而忽略了自己本身所投注的專業(yè)工作。有關(guān)工作分派與職務(wù)設(shè)計(jì)的問題，后面的章節(jié)會(huì)另外深入探討。因此，主管必須體認(rèn)到時(shí)代的轉(zhuǎn)變，如果還一直存著「做官」的心態(tài)，終究無(wú)法在職場(chǎng)上生存。所以前面曾提過，主管有一個(gè)重要的工作是「人才育成」，這個(gè)意思就是要主管教會(huì)部屬釣魚，而不是直接給魚吃。在公司內(nèi)部，上游單位要將下游單位也視為顧客，因?yàn)橐粋€(gè)不滿的下流程單位，其表現(xiàn)或是績(jī)效，可能也會(huì)大受影響。只要檢討起來(lái)需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發(fā)。七、組織層級(jí)，依部門業(yè)務(wù)特性訂定；不是為扁平而扁平化。二、忘記背后，努力面前?！　　　　　　　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　　　　々偨?jīng)理│　　　　　　　　　　　　└─┬─┘　　┌────┬──────┼───────┬─────┐┌─┴─┐┌─┴─┐　　　　│　　　　　┌─┴─┐　┌─┴──┐│營(yíng)銷處││制造處│　　　　│　　　　　│研發(fā)處│　│總管理處│└┬┬─┘└─┬─┘　　　　│　　　　　└─┬─┘　└┬┬┬─┘　機(jī)機(jī)　┌──┼──┐　　　│　　　　　　　│　　　　機(jī)機(jī)機(jī) 　能能┌┴┐┌┴┐　│　┌─┴─┐　　┌──┼─┬─┐能能能　　　│部││部│　機(jī)　│品保部│　　│　　│　機(jī) 機(jī) 　　　└┬┘└─┘　能　└─┬─┘　　│　　│　能 能　　　　機(jī)　　　　　　　┌─┴─┐　　│　　│ 　　　　能　　　　　　┌┴┐　┌┴┐┌┴┐┌┴┐　　　　　　　　　　　│課│　│課││課││課│　　　　　　　　　　　└─┘　└─┘└─┘└─┘另外，有許多人認(rèn)為一定要設(shè)「管理職」的原因，是因?yàn)檎J(rèn)為有管理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)今企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境下，對(duì)于組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來(lái)又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實(shí)，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。因?yàn)樯厦孢€有一位經(jīng)理，因此課長(zhǎng)如果負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營(yíng)方針」、「部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估」、「人才培育」三項(xiàng)工作，那么經(jīng)理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采購(gòu)課長(zhǎng)不須設(shè)立，就是不須設(shè)立采購(gòu)經(jīng)理。例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個(gè)課，各設(shè)一位課長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理。是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個(gè)機(jī)能單位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超過其工作負(fù)荷的50%以上為主要考慮。的確沒錯(cuò)，人總是被動(dòng)的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。因?yàn)闋I(yíng)業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，如果中間各項(xiàng)產(chǎn)品的比例不對(duì)，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場(chǎng)上逐漸消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無(wú)法在消費(fèi)者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無(wú)關(guān)痛癢的工作項(xiàng)目。我常看到的情況是，營(yíng)業(yè)部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時(shí)，就先扯到別的部門或是找一些理由，什么質(zhì)量不好、訂價(jià)過高、交期不順、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不夠、贈(zèng)品不夠，反正講來(lái)講去就是別人的錯(cuò)，當(dāng)然如果銷售的很好，則當(dāng)然都是他們的功勞。不知讀者有無(wú)這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)事情發(fā)生后，一檢討起來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)大家推來(lái)推去，不知誰(shuí)該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部說(shuō)生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問題，生產(chǎn)部說(shuō)是研發(fā)的問題，研發(fā)說(shuō)是供貨商的問題，講來(lái)講去，都是老板的錯(cuò)，因?yàn)檎l(shuí)叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。為什么會(huì)忘了呢? 前面提過，因?yàn)檫@件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績(jī)也不差阿！年底檢討業(yè)績(jī)的時(shí)候，如果營(yíng)業(yè)額達(dá)成了，高興之余，大概也會(huì)將「增加代理商」這件事，拋到九霄云外了。其實(shí)這就是一般人常說(shuō)的「做對(duì)的事情，比把事情對(duì)做」更重要的原因。如果因此產(chǎn)生因人設(shè)事，設(shè)立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。有能力的人應(yīng)該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒。目前一般公司的現(xiàn)況，對(duì)于職位的可能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的職位分類表，并且訂定出每個(gè)職位的加給金額，但是何時(shí)可調(diào)整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。例如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)專員，須具備成本計(jì)算、營(yíng)銷知識(shí)、業(yè)務(wù)協(xié)商、國(guó)貿(mào)概論、情報(bào)搜集分析力等，若某一業(yè)務(wù)行政助理人員，認(rèn)為自己已經(jīng)具備上述能力，則該員可以參加資格挑戰(zhàn)。所謂職能要件，就是訂出擔(dān)任某一種工作，應(yīng)具備哪些能力。由于人員晉升牽涉到不同的層級(jí)與，并不是所有人員的晉升都經(jīng)由人評(píng)會(huì)的成員審查，因?yàn)樗懈唠A人員不一定有那么多的時(shí)間處理這類的審核工作。但是員工要如何升遷才能符合時(shí)代潮流呢？這就有賴于透過人事薪資評(píng)議會(huì)(以下簡(jiǎn)稱人評(píng)會(huì))與職能別評(píng)審委員會(huì)的運(yùn)作。所以又會(huì)陷入技術(shù)很強(qiáng)才能擔(dān)任主管工作的陷阱當(dāng)中。不過，在制造業(yè)界，副理級(jí)以上人員的升遷，也并不是漫無(wú)節(jié)制，總是有某種程度的管制，只不過是因沒有完整的運(yùn)作方式，因此各主管對(duì)于某些人員的升遷，也容易憑一時(shí)的好惡，而作出決定。也就是說(shuō)，除非此類員工具有適當(dāng)?shù)慕逃尘埃以谟杏?jì)劃性的教育訓(xùn)練，再加上員工本身的努力學(xué)習(xí)，才有可能成為專業(yè)職人員。而專業(yè)職，則是專心投入執(zhí)行部門中已訂定的目標(biāo)，發(fā)揮專業(yè)能力。因此在組織方面，員工希望能擔(dān)任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，不會(huì)是因年資的關(guān)系造成升遷的阻礙。面對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行人事革新已是刻不容緩的事。技術(shù)職(尤其是項(xiàng)目副理以上)的升遷，不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起