【正文】 /次。 控制程序 流程權限配置 權限事項發(fā)起參與審核審批備案超標不繼續(xù)優(yōu)化的申請城市/獨立項目公司設計部負責人城市/獨立項目公司成本核算部城市/獨立項目公司分管副總、總經理，研發(fā)設計中負責人、成本管理負責人 房地產集團總裁城市/獨立項目公司成本核算部 流程角色說明 針對設計方案及圖紙?zhí)岢鰞?yōu)化意見； 對設計階段性成果進行指標測算，對超指標的督辦優(yōu)化； 整合各部門優(yōu)化意見，建立臺賬； 設計合同款支付時對限額標準執(zhí)行進行審核把關； 對設計成果進行點檢，提出優(yōu)化意見； 整合各部門優(yōu)化意見，對接設計單位落實優(yōu)化。優(yōu)化意見測算、統(tǒng)計、更新成本核算部需對相關業(yè)務部門提出的優(yōu)化意見進行跟蹤記錄，并對落實中和已落實的意見進行測算，作為后期分部門降本增效考核的依據。 概念：工程指令是指建設單位發(fā)起，由項目工程部主辦，完成公司內部審批程序，并交由承建商施工的非設計變更類的技術文件。 經雙方協(xié)商一致，導致合同范圍內工程量減少的事項。:序號分類發(fā)起/組織審核審批1＜1萬元城市/獨立項目公司工程部城市/獨立項目公司成本核算部項目總監(jiān)（無項目總監(jiān)的由工程副總審批）2≥1萬元且＜2萬元城市/獨立項目公司工程部城市/獨立項目公司成本核算部、項目總監(jiān)（如有）城市/獨立項目公司工程副總3≥2萬元且＜10萬元城市/獨立項目公司工程部城市/獨立項目公司成本核算部、項目總監(jiān)（如有）→主管工程副總城市/獨立項目公司總經理4≥10萬城市/。 合同之外的零星用工事項（10萬元以上的須另行組織議標或招標）；本條是否需要？需要領導決策。 由于建設單位經設計院同意改變建設標準、結構功能、使用功能、增減工程內容，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；216。設計費支付審核在設計合同款支付時，項目成本核算部按合同約定按對限額指標執(zhí)行情況進行審核把關，在設計費支付時簽核意見。 合約規(guī)劃管理準則序號類別獎罰要點罰款/問責備注1項目公司目標成本下發(fā)后，項目成本核算部未能在10個工作日內完成合約規(guī)劃重新分解的延誤的處罰部門負責人100元/天2合約規(guī)劃超標未按規(guī)定上傳分析報告的處罰成本核算部及業(yè)務部門負責人各50元/次3合約規(guī)劃分解錯誤處罰成本核算部經理50元/次4合同歸集時胡亂選擇合約規(guī)劃的處罰對應業(yè)務部門負責人50元/次，處罰成本核算部經理50元/次5房地產集團各類資料審核粗放，或提交、審核不及時延誤項目生產的對應罰款500元/次6房地產集團審核下達成本指標出現(xiàn)明顯錯誤的對相關責任人處罰200元 支持性文件 《項目合約規(guī)劃表》第七節(jié) 施工圖成本優(yōu)化管理辦法（ZNDCCBZD008） 目的為加強設計階段、施工階段設計優(yōu)化降本管理，有效降低項目開發(fā)成本和無效成本的發(fā)生，規(guī)范明確各階段的工作流程，特制定本管理辦法。是否超合約規(guī)劃招標立項階段要求招采部、成本核算部將標底與合約規(guī)劃進行比對，針對超合約規(guī)劃的提前進行優(yōu)化若定標超合約規(guī)劃，項目成本核算部必須上傳評估分析報告，并報房地產集團審核批準。 責任劃分的標準： 由于成本部在目標制定時計算問題、分攤問題造成差異的，由成本核算部承擔責任； 由于財務部門開發(fā)費用成本目標下達錯誤的，由財務部門承擔責任； 由于投資發(fā)展中心調研信息錯誤、政府經濟技術指標、初步規(guī)劃方案提供錯誤造成偏差的，由投資發(fā)展中心提供責任； 由于營銷定位調整造成成本變動的，但銷售預期價格未能實現(xiàn)溢價的，由營銷部門承擔責任； 由于市場開發(fā)部門政府收費標準提供錯誤的，由市場開發(fā)部承擔責任； 由于政府政策變動、自然條件變化、市場環(huán)境變化造成定位規(guī)劃調整等客觀原因，不進行責任分攤。成本核算部每月對目標成本執(zhí)行情況進行回顧分析，并組織召開月度成本回顧會。 流程說明 目標成本編制包含13大費用的控制：主要是土地費、前期工程費、配套設施費、基礎設施費、建安及裝修工程費、環(huán)境景觀工程費、工程相關費、工程后續(xù)成本、開發(fā)間接費、銷售費用、管理費用、財務費用、稅費，成本條線主抓綜合成本的監(jiān)控，各業(yè)務條線對各自成本負主責，財務條線配合提供銷售費用、管理費用、財務費用、稅費等實際成本數(shù)據。 財務管理中心：216。 對擬定的項目成本目標進行初審；216。 范圍本流程適用于房房地產集團及下屬各城市公司、獨立項目公司。如有城市公司的由城市公司負責測算并上報成本管理中心審核。 投資發(fā)展中心對此部分信息的準確性負責，并提報給研發(fā)設計中心、 成本管理中心(如有城市公司的由城市公司負責測算，報房地產集團審核)。 其他不符合公司降本要求的內容。施工過程中工程部未按配置標準對工藝工法、材料品牌把關的，處罰招采部負責人500元/次10設計費支付時對限額配置執(zhí)行把關在設計費支付審批過程中，支付流程必須經成本核算部，成本核算部根據最終測試結果與合同中的限額指標進行比較，對未達成限額指標要求的，根據合同條款扣減相應支付款。設計部門未將限額配置要求納入設計任務書并進行交底的，處罰設計部負責人500元/次。3《限額及配置標準》修訂稿上會評審完成項目評審意見收集，并對《限額及配置標準》初稿進一步修改后，申請上會評審，總公司各中心負責人及總裁參與評審。城市/獨立項目公司經理層 負責項目設計增配、減配的審核工作； 負責設計成果超限額配置情況下申請取消優(yōu)化的審核工作。貿易公司 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供最新物資選型標準； 對修訂稿進行評審； 對項目下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。 財務部控制要點財務部對管理費用按公司的規(guī)章制度進行管控，控制行政費用。嚴格審核并優(yōu)化工程項目的施工方案及措施，特別是降水、支護、土方平衡、吊裝等，要及時溝通，多方面審核，避免方案不合理造成成本增加；（4）合理安排好主體建安工程、社區(qū)管網、景觀工程的施工順序，保證合理連接，確定各分項的招標節(jié)點，有相應的提前量，方便成本、招標部門進行多輪商務談判，避免時間緊可選施工單位唯一而產生的高成本。充分利用公司知名度和信譽，在不違反公司原則的條件下力爭各項費用的減免；（2）前期類大額款項，爭取在可能的條件下緩付遲付分期分批支付，以降低資金成本；（3)壟斷行業(yè)工程通常有價格區(qū)間，明確按下限、中限、上限計價的各種要求或說明，力爭按區(qū)間的下限計價；（4）報批報建工作應爭取與其他工作同步開展，避免成為唯一的關鍵線路。10驗收階段年底（12月份），由城市公司或獨立項目公司經理層組織成本責任目標驗收小組，由成本核算部牽頭對成果進行驗收。包干部分，按公司制度計入；其余部分按計劃或參照上年度進入。5監(jiān)控預警通過經營質量分析會對房地產集團各條線責任成本控制情況進行統(tǒng)計分析，對執(zhí)行較差的進行通報預警，并聯(lián)合業(yè)務條線制定糾偏措施。城市或獨立項目公司成本核算部（1）負責項目成本分解至各部門；（2）組織、匯總分解數(shù)據，建立完善的責任目標；（3）組織責任目標過程跟蹤、調整，年終驗收評價。5%對應罰款500元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰　38 成本核算部未按公司規(guī)定格式完成結算臺帳編制與即時更新對應罰款50元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰　39 若城市公司成本核算部未按程序流程進行預結算申報對應罰款100元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰　40所有設計變更都要體現(xiàn)在上報的竣工圖，且工程部經理要給予嚴格的核對及簽字確認每缺一項資料處罰50元/處，工程部經理未簽字的處罰100元/處　41 產值審核及付款管理成本核算部工程進度款支付審核準確性誤差率按1000元/處或超付額度的1%的最小值進行處罰；　42 成本核算部未按照制度對當期的扣款（如甲供材）在當期付款時扣除的每發(fā)現(xiàn)對應罰款200元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰。城市公司或獨立項目公司財務部組織成本研討，提升成本控制的水平。房地產集團每季度組織全公司的成本回顧分析會，主要對各項目動態(tài)成本執(zhí)行情況、設計限額執(zhí)行情況、簽證變更執(zhí)行情況、結算推進情況、降本措施落實情況等進行評比分析。工程供方管理本辦法中的所有招采制度名稱，根據最終招采中心的名稱調整合約規(guī)劃控制：各類工程招標時需控制招標金額不得超過對應合約規(guī)劃金額，在招標立項階段，招采部需聯(lián)合成本核算部針對標底金額與合約規(guī)劃金額進行對比，如超過合約規(guī)劃，需由城市/項目公司成本核算部分析原因并發(fā)房地產集團成本管理中心審批?！督ㄖ桨冈O計成本匡算表》經濟效益匡查財務管理中心結合成本匡算，1個工作日內完成經濟測算分析。房地產業(yè)集團成本管理作業(yè)指引手冊中南建設設計指標審查，成本匡算經優(yōu)化的方案設計成果提交后2個工作日日內， 成本管理部（或城市公司（獨立項目公司）成本核算部）組織多方案的建安成本匡算。設計指標審查、優(yōu)化項目公司（城市公司）成本核算部在3個工作日內， 完成對施工圖限額設計測算指標控制審查。項目成本核算部組織月度成本回顧要會，每月25日系統(tǒng)對當前ERP成本動態(tài)進行拍照，項目成本核算部根據系統(tǒng)數(shù)據進行動態(tài)成本分析，下個月的1~10號由各項目成本核算部組織動態(tài)成本回顧會（擬定與項目財務經營質量分析會合并），分析項目動態(tài)成本執(zhí)行情況、及項目各專業(yè)部門成本管控存在問題等。城市公司或獨立項目公司成本核算部負責七大類成本評估；財務部負責兩大類費用評估并匯總編制項目成本后評估報告，主要內容包括成本控制方法、決算審計等合同主要內容、可行性分析、預算和決算，審計核定四者的經濟指標對比，包括各分類總價，單方造價，主要物耗指標，差距原因分析，重大失誤記錄，主要節(jié)約措施績效，目標成本控制責任部門責任履行情況，對委托單位在工作質量、服務態(tài)度、業(yè)績效益方面的評估，未了事項說明等。20%對應罰款200元/次；責令整改后，仍不達標的，在原處罰標準基礎上，加倍處罰　37 成本核算部施工圖預算編制準確性誤差率177。城市或獨立項目公司董事長/總經理（1）下達各部門責任成本；（2）審定驗收結果，進行獎罰。4調整定稿根據房地產集團成本管理中心評審意見，進行調整定稿，由運營管理中心制定房地產集團層面全員成本責任狀，并配合房房地產集團總裁組織成本控制責任狀的簽訂。3管理費和年度總目標復核城市公司或獨立項目公司財務部對各部門管理費進行分解。涉及調整的，從流程5開始，重新進行分解和簽訂。 管理準則序號類別獎罰要點罰款/問責扣分備注一、城市公司/獨立項目公司層面1 責任狀成本管理集團目標成本責任狀下達后，項目成本核算部組織分解延誤的延誤的處罰部門負責人50元/天　2 項目成本核算部組織分解時未與相關業(yè)務部門充分溝通的處罰成本核算部負責人200元/次　3責任狀執(zhí)行過程中跟蹤統(tǒng)計不力的處罰成本核算部負責人100元/次4年底責任狀驗收時，未能在12月25前統(tǒng)計上報的500元/次二、房地產集團層面1 房地產集團罰則各類資料審核粗放，或提交、審核不及時延誤項目生產的對應罰款50元/次　2 編制的成本標準在實際應用中不具備可操作性且不及時溝通修改的對應責任人罰款100元/次　 管控要點 市場開發(fā)部控制要點：（1）政府各項費用，要明確收費文件，明確交費標準及減免要求。（3）對現(xiàn)場的施工條件作詳細調查，保證地質勘查科學準確。（5）發(fā)展擴大供應商隊伍，并進行評估和分級，確保每次招標都能得到充分的競爭；（6）定期分析統(tǒng)計工程合同招標率、工程清單招標率、定標方式比率和中標率；（7）做好權限范圍的物資采購工作；（8）認質認價材料的詢價和審核；（9）進場材料的驗收要嚴格把關；（10) 建立完善甲供材臺帳，與核算部結算聯(lián)動，防止超供。 營銷管理中心 參與《成本限額及配置標準》修訂，提供修訂建議； 組織進行產品配置的市場調研； 對修訂稿進行評審； 對項目下屬部門的學習組織情況進行督辦檢查。城市/獨立項目公司工程部負責在施工階段核對材料品牌及施工工藝是否符合標準配置要求。研發(fā)設計中心貿易公司不配合提供相關資料的處罰中心/公司負責人500元/次2收集修訂意見初稿完成后，房地產集團成本管理中心將初稿發(fā)各城市/獨立項目公司評審，收集評審意見。存在增配/減配但未發(fā)房地產集團申請調整的，處罰相關責任人500元/次《產品配置表》3下達設計任務書并對設計單位進行限額配置交底設計單位開始設計前，設計部門需根據項目產品定位、參照限額配置要求編制設計任務，對設計單位進行設計交底。招標采購過程中采購部門未按配置標準對采購材料進行把關的，處罰招采部負責人500元/次9施工流程工程按圖施工過程中，項目工程部需現(xiàn)場核對材料品牌及施工工藝是否符合產品標準配置要求。 該降本激勵不代替其他專項降本激勵，如限額設計激勵、前期緩交激勵等，以上有專項激勵方案的仍以專項激勵方案為準，不得重復激勵。并對部分地方規(guī)劃要求及收費要求苛刻的且影響成本較大的要向領導提出，并組織討論。 成本管理中心或城市（項目）公司成本核算部： 負責對市場部考察內容進行復核 負責收集上述資料，結合項目定位、經驗數(shù)據、含量及材料市場價格等信息在3個工作日內完成可研階段開發(fā)成本核算部分估算。 管理準則序號類別獎罰要點