經(jīng)理人管理技能及績效管理(存儲版)
【正文】 理在評估時，常常避免打10分，即使下屬十分優(yōu)秀，工作效率遠遠超過其他人，也只能選9分或8分。如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以大量的文件證明極高或極低的評分，就往往會陷入集中的誤區(qū)?！臼吕?】某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都知道，經(jīng)理在評估時往往會習慣于給他高分。而有些人，年初做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不斷地進步就會在打分的時候打得高一些。職業(yè)經(jīng)理在評估時會如何給他打分呢？在此基礎上，職業(yè)經(jīng)理在考核的時候才可能避免由制度所帶來的缺陷，只能設定一套辦法使得你不是追求自己的利益，防止你在評估方面的偏差。4事先的。即使有些地方看起來確實很差，但是和工作績效沒有關系，也沒有必要進行評估。如果把對這名銷售員的評估要素換成：在績效評估當中，往往有來自其他方面的因素會影響到公正性，需要加以注意。第26講 績效面談常見的誤區(qū)第二，用事先和上司約定的績效標準來評價你所做的主要工作。原因分析：如對于工作目標他到底達成了多少，自己做出了一個評價，很多是客觀事實。之所以取得這些好的成績，自己有以下幾點體會，第一，抓住幾個大客戶……；第二，搜尋那些正在大做廣告的企業(yè)……”這種評估有什么問題？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________告知評估結(jié)果時應注意以下要點：①簡明扼要。下屬的不同意，不是說對你給他的結(jié)果不同意，往往會由于他認為你對他所付出的努力沒有給予肯定。常見的誤區(qū)：①認為相同或相近之處沒有什么可討論的，既然大家看法一致或接近，就可以在輕松氣氛中很快結(jié)束面談了?？冃Ц倪M計劃的制定一定要注意兩點；（1）績效改進計劃就是對在溝通中所發(fā)現(xiàn)的下屬的工作績效的缺口的彌補計劃。共同制定績效改進計劃大家對績效的達成有不同的想法，下屬會從過程想這個問題，職業(yè)經(jīng)理會從結(jié)果的角度去想，而且對于達成的因素，各有不同的評價。要點一：商討時，有以下幾個要點需要注意：（1）從看法相同或相近之處開始這樣做有兩個好處，一是如果先從不同之處開始，容易引起兩方面的爭執(zhí)或深度討論，其結(jié)果是隨后沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論；二是相同或相近之處容易達成共識，容易討論，這樣可以增進績效面談的良好氣氛。商討下屬不同意的地方比如說：小王，你今年的績效評估成績是６分，你得６分是由于我們設定的目標是這樣的，你在達到這個績效目標方面，在哪些地方還做得不夠，根據(jù)我們事先約定的績效標準，你應該得６分。如果你是編輯小李，你對這樣的結(jié)果滿意嗎？ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________所以，下屬在進行績效面談之前，就抱著一種強烈的愿望，想知道對他打了多少分，他要算一算多少分對他來講意味著什么，是不是晉升，加薪。【事例】“小李，根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎上，對你在考核期的工作績效予以評估，通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結(jié)果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們開始吧……”并告訴他準備個人的述職報告以及今年的主要工作記錄，還有年前或者年初約定的工作目標以及工作計劃等等，把該拿的材料準備好，在面談的時候帶上，以便在溝通的時候就事先設定的目標及過程進行確認。姓 名：部 門：職 位：直屬上級：入職日期：評估期間： 年 月 日—— 年 月 日評估標準或目標：②讓下屬對績效有一個量化的評估（逐一對照績效標準）。實際上就是為績效面談做準備。2. 面談流于形式有的經(jīng)理會對下屬說，今年你的績效考核結(jié)果已經(jīng)出來了，你看一下，如果你沒有意見就在上面簽個字。通過績效面談還要問下屬下一步的績效發(fā)展，以彌補績效的缺口，制定相應的改進計劃。公平這個原則實際上說起來很簡單，也就是不能有例外，一視同仁。對銷售員的評估主要是看他是否或在多大程度上達成了這些指標。評估與績效有關的方面公司的員工有各種各樣的表現(xiàn)，有各種各樣的性格，現(xiàn)代績效評估只評估和績效的達成相關的方面。所以，事先的溝通可以消除在績效評分當中的種種誤解。但是，上司并不滿意下屬A的表現(xiàn)，因為他可以做得更好。對于“我的人”會怎么評價呢？難道會給他比較低的分數(shù)嗎？要做到這一點是很難的。這兩種狀況，常被認為是偶然的因素，這就屬于光環(huán)效應。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。但是一個企業(yè)的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本繞不開。如果大家分數(shù)都很高，評價意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。第25講 不恰當?shù)脑u分及其消除消除方法要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。③作出具體描述。如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到８分，什么樣的行為可以得到10分，他實際上就是在回避2分、4分、6分的行為，他追求的是8分的行為。比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴重地影響到工作的績效。而員工卻不會這么認為，他會對自己的工作有一個比較低的評價，比如說，100%地完成任務，就叫有責任感，應該得滿分。在考核者層面上有很多績效標準，這些標準不是人力資源部制定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的。比如，有些公司要考核自己公司的價值觀：創(chuàng)新和學習。第24講 如何為下屬設定績效標準在傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的作用僅僅是打分，而績效輔導則是針對下屬的具體表現(xiàn)與績效標準的差距，制定相應的改進計劃，幫助下屬獲得績效的提升。原因就在于職業(yè)經(jīng)理沒有發(fā)揮其應有的角色和作用，向員工宣傳和解釋公司在考核方面的規(guī)則，甚至職業(yè)經(jīng)理自身就對考核政策沒有充分的了解。 由于沒有這一環(huán)節(jié)，過去是考核完就完了，考核就只能是對過去的一次“蓋棺定論”，與將來的關系，除了升遷、薪酬調(diào)整之外，其他關系都不大。w “談心”一般是“誰有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談?！边@不但造成許多不必要的工作量和誤解，關鍵是：所謂“談心”或“出去吃飯”并不能解決此類問題。這說明劉海東工作規(guī)范性有待改進。上司離不開下屬，下屬需要上司。傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行，所以在人們的印象中，考核是人事部門的事情。項目傳統(tǒng)考核績效考核目的 “要年終考核了”，一提要考核了，許多人很自然而然地聯(lián)想到：要發(fā)獎金了，要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。管理技能之六 績效管理第23講 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用表231 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別主導者公司高層，人事部門。 上司和下屬結(jié)成了一種績效伙伴關系。傳統(tǒng)人事考核的基本程序許多企業(yè)都通過考核量表中的“考核要素”或“考核因素”將績效標準表達出來。發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司告訴安裝軟件的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中的問題把3個部門的5個人都牽扯進去，加大了公司的管理成本和機會成本。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許多職業(yè)經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常?；ㄔS多時間與下屬“談心”或者是“出去吃飯。而績效
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1