【正文】 套優(yōu)秀的管理機(jī)制，就是經(jīng)營計劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。最高管理主管欲控制及衡量各個部門及總目標(biāo)，必須依據(jù)各單位反饋的報告，這個報告就是執(zhí)行報告書。過程管理與考核管理演示216。一次只針對一個目的進(jìn)行演示；216。要重點觀察對方的反應(yīng)速度；216。觀察時保持耐心，不越俎代庖；216。降低各部門間的管理成本；216。同時設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵機(jī)制。同其他考核法相比要做更多的文字工作。注重表格，填完表后就以為萬事大吉了。排名法使用問題實例分析鑒于這種方法存在的諸多問題，一般情況下應(yīng)該謹(jǐn)慎地使用它。這個工具其實對于廣大企業(yè)管理者而言也并不陌生，近兩年我們能夠在社會上聽到很多有關(guān)它的課程。1．15%2．15%4．10%2．5%本科以上學(xué)歷者30%35%工資總費用比30%25%一級KPI指標(biāo)在被分解到各職能部門并且形成了二級指標(biāo)庫之后，繼續(xù)進(jìn)一步的分解就。純利率10%15%員工學(xué)習(xí)及成長（13）（兩次測評）；。2．5%客戶績效指標(biāo)（29）（兩次測評）；%，重大投訴為0。平衡計分法的邏輯關(guān)系平衡計分法（上）以一個企業(yè)銷售部門使用該方法為例，就可以發(fā)現(xiàn)其很多的弊端：圖51因為太容易而忘記為什么要這樣做了；216。1．績效考核評級法第一個是我們常用并且非常熟悉的一種考核方法，即評級法。經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；216。2．“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型與“德能勤績”考核模型相比，“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型要科學(xué)得多。盡管很難，但是績效考核又是任何一個管理者不得不面對的一個課題?？冃Ч芾肀仨氁紤]團(tuán)隊績效；216。降低各職能部門間的溝通成本；216。不要突出對方被觀察的狀態(tài)；216。過程管理的步驟具體內(nèi)容觀察對方的表現(xiàn)216。隨時停下觀察對方是否在聆聽；216。第9講【自檢】請根據(jù)您對于課程的理解回答下面的問題：在后邊的課程中我們會講到，應(yīng)該對目標(biāo)進(jìn)行定期的評估?！颈局v重點】對了，我們兩個人，要共同去面對三個問題。這是第二個成果，第三個成果是什么呢？第三個成果是大家來看一下，在這10個成果里頭?；仡櫼幌挛覀兘裉煺匋c什么內(nèi)容，是不是這個概念，換句話講我們兩個人，通過今天的會談得到了什么呢？得到了這樣的幾個東西，第一我們今天，通過工作會談得到的第一個，我們兩個人達(dá)成的第一個共識是，這1500萬的銷售指標(biāo)，是必須的有些問題經(jīng)理能回答，有些問題經(jīng)理未必他可以回答，是不是這個概念。他提這么多問題就想證明什么，他唯一想證明的是什么，他沒有辦法完成這個銷售業(yè)績，是不是這個概念，他提了這么多問題，那么這個部門的經(jīng)理，在每一個問題上，是不是都相應(yīng)都有一個回應(yīng)。其實也在這個問題上回應(yīng)他的，他說今年研發(fā)部也有整個的變革，不但能夠把去年的兩個補(bǔ)給你，補(bǔ)給你。還有我們的廣告部。三家成功了幾家， 零，一家都沒有成功。不要說5%，甚至更高一點我都很有把握，我說咱別更高，咱就5%行不行做營銷人員成功率是多少。就說他說的意思是說，我不是說每談一單客戶，我就能夠談成一件一件生意，我要有一個成功率的，那么這個成功率是多少呢，比方說吧他說的是3%，我見了100個客戶，我才能夠談成3單買賣，這是不是一個成功率。明白了沒有，好了等這兩個人談崩了。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點做不到，那么在這個談判的過程中呢？這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭。腦子沒了其實這是在我們國內(nèi)的很多企業(yè)里頭呢我們往往去疏忽這個環(huán)節(jié),去忽略這個環(huán)節(jié),我們把這個環(huán)節(jié)把他忽略掉了。第七講某企業(yè)一位銷售部的經(jīng)理和一位銷售員就業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行會談，這個銷售員在公司里資格較老，他去年的銷售指標(biāo)是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業(yè)績。提供必要的支持及資源。容就行動所需的資源達(dá)成共識216。鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；216。容概述討論的目的和有關(guān)信息216。管理者需要明確的是必須要求目標(biāo)是一定要達(dá)到的，如果達(dá)不到就必須有人為之負(fù)責(zé)，而且職位越高責(zé)任越大。8點20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實施延伸射擊；216。能夠觀察的結(jié)果；216。被決策層批準(zhǔn)接受；216。業(yè)績目標(biāo)的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績效考核目標(biāo)有兩種類型，即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。以一個下屬對上級的承諾為例，通過表31中兩個形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。2．員工的認(rèn)同要獲得員工的認(rèn)同，管理者應(yīng)該鼓勵下屬自主地提出目標(biāo)，以配合上級目標(biāo)的達(dá)成；而主管為符合企業(yè)經(jīng)營策略，整合公司力量，應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標(biāo)，經(jīng)過這樣一個反復(fù)的過程才能最終制定出理想的目標(biāo)。在國內(nèi)的很多企業(yè)里，管理者往往疏忽了這個環(huán)節(jié)，一味地通過命令、指派等方式來領(lǐng)導(dǎo)員工工作，不需要員工發(fā)揮他們自己的智慧和主觀能動性。為了把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的一個團(tuán)隊，就必須導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。　　簽字：本人：如果沒有目標(biāo)，像一個沒有頭的蒼蠅，只會低頭拉車你不會抬頭看路。第5講這個原則在日本、德國、美國以及歐洲的一些國家和企業(yè)是最基礎(chǔ)的，是每一個管理人員不費力氣就能夠做到的。1．崗位描述與目標(biāo)承諾工作目標(biāo)承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們曾經(jīng)提到要對部門和崗位的職能進(jìn)行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個工具。以下就是一個職能部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)存在對立和不相關(guān)的案例。見參考答案21第4講【自檢】請您回答以下問題：請對照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個方面，結(jié)合貴單位的實際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。在這個過程中必須做好充分的準(zhǔn)備，可以通過廣泛收集資料來進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。1．目標(biāo)績效管理導(dǎo)入的必要性通過第一講的討論，再看看我們身邊眾多經(jīng)營不善的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)它們都是任務(wù)型的，即任務(wù)都很明確，然而卻沒有目標(biāo)：不知道企業(yè)以及部門經(jīng)營與運(yùn)作最終的目的，不知道客戶的要求是什么，更不清楚如何形成計劃、怎樣組建和培養(yǎng)團(tuán)隊、怎樣把每件具體的管理事務(wù)做好。然后我們介紹了以往和現(xiàn)代企業(yè)的管理重心、管理者工作側(cè)重及其所需素質(zhì)的異同。相反，如果抓住盜賊、小偷等罪犯就有獎金，沒有抓到則令公安干警一貧如洗，人民群眾所企盼的平安環(huán)境是無論如何也不能實現(xiàn)的。對于任何一個企業(yè)而言，如果中層以上的管理人員，當(dāng)然也包括高層都能做到“兩個基于”從而自己做“三定”，那么公司將會發(fā)生脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。1．“回路管理”在開始討論“目標(biāo)型”之前，我們先來看看中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理之間的聯(lián)系。這些新的素質(zhì)在管理思想傳統(tǒng)守舊的企業(yè)中不僅是中層管理者不需要具備的，而且是不允許具備的?，F(xiàn)代管理者工作側(cè)重以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重中既沒有整個工作的計劃，也沒有績效目標(biāo)，缺乏目的明確的指揮，自然也就無法獲得企業(yè)管理所希望達(dá)到的狀態(tài)，這在以往的企業(yè)中是一個很大的問題。圖14第2講就跟這兩個建筑隊的情況是一模一樣，我們這時候要深思一個問題，我們到底出了什么問題，哪個地方出毛病，所以我們應(yīng)該去考慮當(dāng)今一個現(xiàn)代化的企業(yè)，僅僅靠勤奮、僅僅靠玩命足夠不足夠，說我很勤奮，你看兩個建筑隊是不是很勤奮，8分鐘房子蓋出來了。沒有，很遺憾。我看這個房子不光是跟我的想法有出入，跟所有人的想法都會有出入。關(guān)鍵在于他有沒有欣賞能力，如果沒欣賞能力，他就未必給你獎金，如果他是有一定的欣賞能力，他應(yīng)該給你一部分的獎金，除了100萬以外還應(yīng)該給獎金，謝謝。太漂亮了，這樣一個設(shè)計思路下來以后，按照原來的協(xié)議就說整個別墅蓋好是100萬的建筑費，你們預(yù)計期望就說是希望能不能再加點獎金，還是說這100萬你們就可以了。準(zhǔn)備蓋房頂了，還有天臺，還有車庫，想辦法把他支上，弄點柱子，上房頂，最后1分鐘，好就行了，把房頂放上，好了，怎么樣，放上去就行，還有小人，還有一輛汽車，還送一輛車，太不錯了，時間差不多了。在座的各位可以看他們怎么樣去做這件事情，這里面有很多很多東西的，有很多東西的，不要說是蓋房子，連汽車都有，還有環(huán)保的，各方面的，你就看怎么弄，你們現(xiàn)在就要充分利用你們的想象力，把這個工作給我完成了，人家把建筑材料拿來了，人家老板就是要蓋一個大別墅，怎么樣蓋出一個別墅來呢，你們就要想辦法去做好。兩位老板在外面，我想跟大家講一下這里面我還要在選擇八個同事，干什么呢？我把大家情況告訴大家，現(xiàn)在外頭那兩個他發(fā)財了，發(fā)財以后個人整了200萬，哪來的不知道。透過游戲看實質(zhì)D3. 屬于現(xiàn)代企業(yè)管理者的工作側(cè)重的是( )考核指標(biāo)龐雜B√A以上都是正確答案：制定規(guī)章制度D“公司目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)”的均衡C需要比其他考核的方法花費更多的時間B你們現(xiàn)在兩個是老板，怎么當(dāng)老板呢，我用一分鐘的時間到外面去跟你們倆人交待一下，請你們兩個先出去，你們先安靜一下。怎么樣去蓋出一個別墅來，這全部都是蓋房子的建筑材料，時間從現(xiàn)在開始，我給大家8分鐘左右的時間，我會喊停，好不好，開始。我們坐在下面的也可以看他們做，每個人動動腦筋，如果您上去會不會比他們更高明一些，可別拆了，時間差不多了，把他意思上去就行，最后2分鐘，意思上去就行。這是車，這是車庫。個東西是肯定的，這個關(guān)鍵是在于欣賞者。法庭上見，一分錢不給，法庭上見，你們倆等著打官司吧，還想拿獎金門都沒有，這邊。我想請問這個老板，人家又沒有理你，在整個過程里面有沒有理你。我們很辛苦，我們經(jīng)常講一句話，我對得起這份工資，我沒偷懶，你讓我干什么我就干什么，我365天我沒閑著，我天天在干活，老板不滿意罵你，同事不理解你，各兄弟部門無法配合，客戶呢？永遠(yuǎn)不滿意，我都不知道該怎么樣讓你滿意，你還要我怎么著。在之前的課程中，我們已經(jīng)詳細(xì)地講解了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)以及規(guī)范化管理系統(tǒng)，在本講中我們將進(jìn)入第三個模塊—人力資源管理中最為核心的內(nèi)容，即目標(biāo)管理和績效管理的分析。不同層級的管理者其工作側(cè)重點是不同的：圖12下面讓我們先來通過傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的對比，看看其管理重心、管理者工作側(cè)重以及管理者必須具備的素質(zhì)等方面的異同。這些改變是與企業(yè)管理中逐漸強(qiáng)調(diào)人性化相適應(yīng)的，通過眾多實踐證明，它們更加符合現(xiàn)代市場競爭以及企業(yè)成長發(fā)展的需要。以往企業(yè)管理者的工作側(cè)重以往管理者必須具備的素質(zhì)總結(jié)現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)作為一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理者，以上的素質(zhì)同樣需要，然而由于競爭環(huán)境的變化，僅僅具備這些優(yōu)良傳統(tǒng)是不夠的，除此之外還要具備六條新的素質(zhì)?！咀詸z】請您回答以下問題：回路管理在企業(yè)的管理實際中并不是那么晦澀深奧、難以理解的，在很多具體的管理環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)，請在以下的選項中選出哪些是符合回路管理思想的：在企業(yè)管理中，管理者開始對“兩個基于”進(jìn)行思考可以說是一個翻天覆地的變化。案例二—如何設(shè)定目標(biāo)是績效考核的關(guān)鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標(biāo)應(yīng)該是保障人民群眾的生命財產(chǎn)安全，維護(hù)安定團(tuán)結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來對公安人員進(jìn)行獎勵。首先我們從企業(yè)管理人員在企業(yè)實際經(jīng)營管理中所存在的兩個問題出發(fā)，結(jié)合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對目標(biāo)管理和績效管理的分析和探討。目標(biāo)績效管理導(dǎo)入3．目標(biāo)績效管理的誤區(qū)國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對于“目標(biāo)管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標(biāo)”、“回款額目標(biāo)”、“市場份額目標(biāo)”、“產(chǎn)量目標(biāo)”、“質(zhì)量控制目標(biāo)”等大量指標(biāo)，但卻簡單地以為將這些指標(biāo)聚集在一起就是在從事目標(biāo)管理了，其實這與真正的目標(biāo)績效管理還是有著本質(zhì)的差別的。企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程：圖221．宏觀目標(biāo)的確定原則企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，也就是我們所提的宏觀目標(biāo)。企業(yè)確定目標(biāo)必須包含的方面歸納各級員工思想和行為的準(zhǔn)則如此按步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門和整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒有形成對立或者有沒有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系。2．SMART原則在填寫表21或在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時，有一個非常重要的原則必須遵循，即“SMART原則”。我們應(yīng)該盡可能地使用量詞和質(zhì)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。在上一節(jié)的課程里面我們講到了一個企業(yè)我們首先要去設(shè)定的是自己的目標(biāo)體系。變動目標(biāo)問題的提出來源于傳統(tǒng)忙而無效的“任務(wù)型”企業(yè)由任務(wù)型向目標(biāo)型轉(zhuǎn)化的管理實際需要。目標(biāo)績效管理的首要問題是在企業(yè)內(nèi)部建立一個系統(tǒng)的、務(wù)實的目標(biāo)體系，但與之相比，國內(nèi)眾多企業(yè)并沒有關(guān)注建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工的一致認(rèn)同。目標(biāo)承諾的過程圖質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)在績效考核中，企業(yè)人力資源主管經(jīng)常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標(biāo)，以上原則中提到的“質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)”就是對這類指標(biāo)的處理方法。認(rèn)同管理的要求（下）質(zhì)化（定性）量化（定量）質(zhì)化（定性）216。成本數(shù)額，百分比；216。在實施認(rèn)同管理的過程中，如果希望很順利地與員工達(dá)成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的，有的時候還會釀成適得其反的后果，只有采用科學(xué)的方法才能達(dá)到最終的目的，實現(xiàn)管理的目標(biāo)。盡可能節(jié)約彈藥；216。然而，很多企業(yè)在自己內(nèi)部的管理中，根本沒有做到真正、有效地區(qū)分這兩類目標(biāo)，完全不清楚哪些目標(biāo)是必須要求的，哪些目標(biāo)是愿望要求的。3．與員工達(dá)成一致剛才提到面談的技巧是上下級就工作目標(biāo)達(dá)成共識過程中一個很重要的部分，要通過面談來達(dá)到理想的效果就必須