【正文】 目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者自述得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)行為指標(biāo)衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況達(dá)成情況被考評(píng)者自述得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分序號(hào)單項(xiàng)工作工作內(nèi)容衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況自評(píng)達(dá)成情況評(píng)價(jià)被考評(píng)者自述得分考評(píng)者評(píng)價(jià)得分能力改進(jìn)自我總結(jié)考評(píng)者評(píng)語及下期工作期望評(píng)語：期望：信息反饋考評(píng)得分考評(píng)者簽名：等級(jí)A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格D：需要改進(jìn) E、不合格被考評(píng)者簽名：填寫要點(diǎn)：KPI和行為指標(biāo)的完成情況報(bào)告?zhèn)€人的KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的完成情況，說明差距和原因。例外加減分（表1）非職務(wù)因素的重要貢獻(xiàn)或損害、損失。督察機(jī)構(gòu)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)查，并按投訴管理制度有關(guān)規(guī)定處理。，由各保存單位負(fù)責(zé)銷毀。，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。 ，對(duì)被考評(píng)者績(jī)效結(jié)果進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)，在《員工績(jī)效考評(píng)表》中填寫評(píng)語與建議，并對(duì)員工的績(jī)效打分。如是一把手則由其負(fù)責(zé)的各單位考評(píng)分加權(quán)匯總得出。強(qiáng)制比例關(guān)系每年由集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中心提出方案，報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)審議決定。4. 考評(píng)期末，考評(píng)者（述職評(píng)價(jià)小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）聽取被考評(píng)單位及個(gè)人的述職，并根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評(píng)議情況對(duì)被考評(píng)單位做出評(píng)價(jià)、確定等級(jí)。5. 集團(tuán)述職評(píng)價(jià)小組負(fù)責(zé)對(duì)專業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)四大中心進(jìn)行述職評(píng)價(jià)。月度考評(píng)采取自評(píng)和兩級(jí)主管評(píng)價(jià)結(jié)合的方式。4. 集團(tuán)董事局主席擁有對(duì)集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)考評(píng)結(jié)果的最終裁決權(quán)。第四章 績(jī)效監(jiān)控與反饋 ，以XX集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)有基礎(chǔ)，通過績(jī)效監(jiān)控可定期了解組織運(yùn)營(yíng)狀態(tài)與員工工作狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中的問題和偏差，并采取適當(dāng)?shù)膶?duì)策與措施，使組織和個(gè)人的績(jī)效不斷改進(jìn)。l 被考評(píng)者可控程度大的指標(biāo)權(quán)重高。5. 員工的行為指標(biāo)由直接主管與其溝通后確定。1. 企業(yè)的管理要項(xiàng)確定方法同企業(yè)KPI的確定。 1. 部門的KPI指標(biāo)由企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃，結(jié)合部門職責(zé)和部門經(jīng)營(yíng)檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后確定。在同一級(jí)組織中，同類指標(biāo)之間存在直接因果關(guān)系時(shí)，只取上一層的指標(biāo)。 XX集團(tuán)各級(jí)公司和部門的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱KPI）和管理要項(xiàng)；員工的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為指標(biāo)。 本制度適用于XX集團(tuán)各級(jí)組織和所有員工。經(jīng)營(yíng)管理中心會(huì)同財(cái)金中心負(fù)責(zé)建立與維護(hù)績(jī)效監(jiān)控體系，并分析、報(bào)告與反饋績(jī)效監(jiān)控的結(jié)果。 績(jī)效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個(gè)環(huán)節(jié)： 依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃以及上一考核期的經(jīng)驗(yàn)檢討，確定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)； 依據(jù)對(duì)KPI的不斷統(tǒng)計(jì)進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控； 依據(jù)考核期初確定的績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況實(shí)施績(jī)效考評(píng)，在肯定成績(jī)的同時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進(jìn)方向，并將改進(jìn)任務(wù)納入到下一期的目標(biāo)和計(jì)劃之中； 將考評(píng)結(jié)果與回報(bào)（獎(jiǎng)懲）掛鉤。3. 各專業(yè)集團(tuán)的績(jī)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則須上報(bào)集團(tuán)管理中心，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。 戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《XX集團(tuán)戰(zhàn)略管理制度》(待制訂)；CSF的制訂詳見《XX集團(tuán)CSF體系指南》。2. 常規(guī)KPI來自于對(duì)XX總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略重點(diǎn)的階段性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。2. 企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上一級(jí)績(jī)效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。3. 部門KPI指標(biāo)一般不超過5個(gè)。4. 企業(yè)管理要項(xiàng)一般不要超過5個(gè)，部門管理要項(xiàng)一般不要超過7個(gè)。7. 行為指標(biāo)一般不超過6個(gè)。 專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)KPI指標(biāo)的權(quán)重為70－80%，管理要項(xiàng)的權(quán)重為20－30%。 考評(píng)組織 1. 集團(tuán)公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的組織考評(píng)工作。3. 管理要項(xiàng)以上級(jí)績(jī)效管理部門或者直接主管制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為考評(píng)依據(jù)。若小組成員是被考評(píng)單位的成員時(shí)，應(yīng)回避。6. 集團(tuán)述職評(píng)價(jià)小組成員可以列席專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的述職評(píng)價(jià)會(huì)議。2. 指標(biāo)項(xiàng)目的評(píng)分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評(píng)分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。各級(jí)企業(yè)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人（包括實(shí)際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的非一把手任職者）承擔(dān)所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的績(jī)效責(zé)任；其所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，占其個(gè)人考評(píng)結(jié)果的80%；個(gè)人的創(chuàng)新和行為改進(jìn)占其考評(píng)結(jié)果的20%。2. 員工的直接主管為一級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上一級(jí)主管為二級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考評(píng)者之間考評(píng)結(jié)果的一致性。，由被考評(píng)者和考評(píng)者共同確認(rèn)考評(píng)結(jié)果。2. 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中心會(huì)同人力資本中心在年度述職評(píng)價(jià)結(jié)束后2個(gè)工作日內(nèi)，匯總統(tǒng)計(jì)考評(píng)結(jié)果并提交集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)召開會(huì)議確定各企業(yè)業(yè)績(jī)與集團(tuán)總部各部門業(yè)績(jī)的掛鉤比例。、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。如果被考評(píng)單位不同意考評(píng)結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按本制度中有關(guān)規(guī)定逐級(jí)申述。 修改、廢除權(quán)本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬XX集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)。B)市場(chǎng)數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉?duì)手比較/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉?duì)手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動(dòng)向、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門KPI實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn).C)核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)改進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對(duì)策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。其他日常工作完成情況其他日常工作完成情況是KPI績(jī)效考評(píng)的有效補(bǔ)充。信息反饋（表2）指出項(xiàng)目運(yùn)行中存在的問題，并提出需上級(jí)關(guān)注的戰(zhàn)略資源支持和需相關(guān)部門在運(yùn)作方面提供的支持。管理要項(xiàng)情況（表1）管理要項(xiàng)情況是對(duì)KPI完成的支持，可以作為KPI考評(píng)的有效補(bǔ)充。，可按集團(tuán)投訴管理制度的有關(guān)規(guī)定，向集團(tuán)督察機(jī)構(gòu)進(jìn)行投訴。，保存期限為一年。5．各專業(yè)集團(tuán)、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度內(nèi)部員工的年度考評(píng)等級(jí)計(jì)算評(píng)定工作，并于25日前匯總上報(bào)集團(tuán)人力資本中心。3. 考評(píng)等級(jí)比例的控制:員工的月度考評(píng)遵循下列比例強(qiáng)制分布： 員工考評(píng)結(jié)果部門考評(píng)結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評(píng)人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級(jí)單位的比例分布，掛鉤方式由上一級(jí)單位的直接主管確定。，認(rèn)真填寫《員工月記表》，上交直接主管。3. 各種兼職管理人員的績(jī)效考評(píng)得分，由其所兼任的單位對(duì)其進(jìn)行的考評(píng)結(jié)果加權(quán)匯總得出。專業(yè)集團(tuán)的考評(píng)等級(jí)決定專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評(píng)等級(jí)比例分布；成員企業(yè)的考評(píng)等級(jí)決定成員企業(yè)下屬部門的考評(píng)等級(jí)比例分布。3. 考評(píng)期末，被考評(píng)單位將績(jī)效目標(biāo)完成情況記入《目標(biāo)責(zé)任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評(píng)表