【正文】 的競爭，每個(gè)員工的心中都裝著神圣的海爾事業(yè)，認(rèn)為只有不斷進(jìn)取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能始終立于不敗之地。為了經(jīng)常保持干部隊(duì)伍的勃勃生機(jī)，公司經(jīng)常根據(jù)員工的“賽馬”業(yè)績選拔、吸收和提拔有相應(yīng)專業(yè)知識、管理知識和領(lǐng)導(dǎo)能力的干部，不斷調(diào)整干部隊(duì)伍的知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。如果在考核期間未能完成生產(chǎn)任務(wù)或有較嚴(yán)重的違紀(jì)行為，則進(jìn)行三工下轉(zhuǎn)，情節(jié)嚴(yán)重者退到勞務(wù)市場甚至被公司淘汰。1998年，使紅星電器廠扭虧為盈的他，競聘海外推進(jìn)本部本部長成功。在張瑞敏看來，“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)重要的不是怎樣去識別人才，而是應(yīng)該建立一個(gè)制度，創(chuàng)造一種氛圍，使它可以‘出’人才”。海爾特有的崗位競聘就保證了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海爾建廠之初，張瑞敏想造世界一流水準(zhǔn)的冰箱，可當(dāng)時(shí)員工就是不認(rèn)同，說員工不是一個(gè)檔次，造出的東西哪能要求一樣呢？張瑞敏反復(fù)去車間班組講抓好質(zhì)量才能興廠的道理，說質(zhì)量好了就能打開市場，企業(yè)效益火了就可以發(fā)獎(jiǎng)金，沒人愿意聽；又給每個(gè)班組算了帳，可大家仍然認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)。通過這兩個(gè)事件，員工對產(chǎn)品的質(zhì)量意識提升到了一個(gè)新的高度。海爾的“容才”舉措在這方面給了我們很好的啟示。1992年1O月，海爾當(dāng)時(shí)的前身青島電冰箱總廠就正式對于部實(shí)行合同聘任制，徹底打破了專業(yè)、崗位、干部、員工等等界限，給人們以充分的選擇崗位的自由。這樣，每位員工得到了一個(gè)平等的升遷機(jī)遇，特別是廠里那些季節(jié)工、農(nóng)民工，他們同樣可以成為班組長，實(shí)現(xiàn)農(nóng)轉(zhuǎn)非甚至獲得車間主任或更高的職位。此外，海外還設(shè)立干部人才庫，將一些干部后備資源動(dòng)態(tài)地收錄庫中，一旦哪個(gè)干部崗位空缺，進(jìn)人人才庫的人員將在公開竟聘中得到優(yōu)先選擇的機(jī)會(huì)。有關(guān)職能部門建立了一個(gè)更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠得到更好的發(fā)展，使每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。這三條路是交叉的、不同的人員可以自由選擇符合條 競爭上崗，末位淘汰 —49 —件的升遷道路。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評價(jià)，力求使考績完全符合“三公”原則。在這樣一種透明、公平、動(dòng)態(tài)的激勵(lì)制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。張瑞敏征求全廠員工對這76臺次品的處理意見，有的說“出廠得了，又不是賣不出去”；有的說“處理給內(nèi)部員工”……但最后的處理辦法令全廠震撼，張瑞敏下令把所有的不合格冰箱全部砸毀。素質(zhì)究竟是什么？海爾人的解釋是一種自我的約束能力：對個(gè)人，不斷提出新的進(jìn)取目標(biāo)；對企業(yè)，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神。在海爾，干部管理是流動(dòng)的，因而整個(gè)干部隊(duì)伍素質(zhì)也是不斷提高的。正是由于“賽馬”機(jī)制的建立，大量年輕人走上企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，實(shí)現(xiàn)了于部隊(duì)伍的年輕化和知識化．使企業(yè)充盈著勃勃生機(jī)。海爾的人力資源開發(fā)是遵照下列程序進(jìn)行的：—37 —如今海爾集團(tuán)三個(gè)常務(wù)副總裁——8歲的柴永森、35歲的梁海山及33歲的周云杰，都是從農(nóng)村考上大學(xué)，入廠后憑著踏踏實(shí)實(shí)的工作和一連串突出業(yè)績，從基層一步步干上來的。二是庸者下。普通而有能力的負(fù)工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農(nóng)民可以走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。海爾的賽馬遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。第三章—————————n．————識才——柳傳志小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品，能夠識別人才的企業(yè)才是最終的大贏家 賽馬不海爾認(rèn)為，“人人是人才”，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。“適當(dāng)” 這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓?，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，招募適當(dāng)?shù)娜瞬攀顷P(guān)鍵。但事實(shí)證明，人才是要去尋求的，必須常常有求才若渴的心，人才才會(huì)源源而至。三萬多個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)以及它在多個(gè)國家聘請的法律顧問構(gòu)成了全球信息網(wǎng)，保證了企業(yè)能及時(shí)獲取國際最新的科技信息、市場信息，并充分了解當(dāng)?shù)厥袌龅脑O(shè)計(jì)趨勢和法律動(dòng)態(tài)。 借力海爾在實(shí)施和深化技術(shù)創(chuàng)新過程中提出了“整合力”的概念，認(rèn)為企業(yè)最重要的是利用多少資源，而不是擁有多少資源，企業(yè)要具備整合各種科技資源為自己所用的能力，并進(jìn)一步提出“借力”的觀念。海爾堅(jiān)持在建立競爭激勵(lì)機(jī)制上下功夫，形成了有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的人才選拔環(huán)境。近年來一些企業(yè)特別熱衷于搞“空降兵”，從外部聘人擔(dān)任企業(yè)要職，海爾卻沒有這么做。當(dāng)畢業(yè)于沈陽工業(yè)學(xué)院的2O00屆大學(xué)生孫明琨站在你面前時(shí)，你也許怎么也想不到，就是這個(gè)平時(shí)靦腆的小伙子在海爾空調(diào)實(shí)習(xí)僅半個(gè)月就運(yùn)用所學(xué)的知識成功地發(fā)現(xiàn)并解決了SAP程序的一些不足之處，受到了北京SAP專家的交口稱贊。但有的人需要的僅僅是票子、面子、妻子、孩子、房子、車子；而有的人則更需要自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。海爾新員工在試用期間，管理者對其進(jìn)行必要的考核。正可謂“海爾愛才，取之有道”。這種作法對員工來說，體現(xiàn)了公平和效率，能夠調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性。我國在八十年代末引人“人力資源開發(fā)與管理”這一概念，對我國企業(yè)界產(chǎn)生了深刻的影響，引發(fā)了“三項(xiàng)制度”（即勞動(dòng)用工制度、工資制度和干部制度）的改革。近些年來，美國企業(yè)的人力資源管理過程也有一些變化，更加注重人性的溫馨，以克服傳統(tǒng)體制下硬性管理的不足。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時(shí)候所需的任何人才，都可在勞動(dòng)力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標(biāo)的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過剩的人員，流向勞動(dòng)力市場。六七十年代，日本的人力資源管理方式對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)擴(kuò)張起到了重大的推動(dòng)作用，此時(shí)日本的發(fā)展非常迅速。采取“終身雇傭＋年功序列”制度，“終身雇傭” 即不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，寧可放假、停工也不會(huì)將工人趕出工廠，除非員工犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤或觸犯刑律．才會(huì)解職。再次，在人力資源使用上，采取有限入口和內(nèi)部提拔。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動(dòng)，難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)范圍內(nèi)人力資源的最佳配置。作為“資源小國”和第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗國的日本，在國民經(jīng)濟(jì)涉迂崩潰和資源、資金嚴(yán)重缺乏的情況下，能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)起飛，躍入經(jīng)濟(jì)大國的行列，其奧秘就在于注重人力資源的開發(fā)和利用。企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定的條件限制的，如何用最少的資源使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，這是現(xiàn)代企業(yè)正在苦苦思索的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。人力資源的開發(fā)，就是采用各種切實(shí)有效的手段，充分挖掘勞動(dòng)力的潛力、提高勞動(dòng)力的質(zhì)量。人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力，即處在勞動(dòng)年齡的已直接投入建設(shè)或尚未投入建設(shè)的人口的能力。德魯克50 / 50現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)增長的主要途徑取決于以下四個(gè)方面的因素；新的資本資源的投人；新的可利用自然資源的發(fā)現(xiàn)；勞動(dòng)者的平均技術(shù)水平和勞動(dòng)效率的提高；科學(xué)的、技術(shù)的和社會(huì)的知識儲(chǔ)備的增加。 企業(yè)真正的資源是人究竟何為人力資源，經(jīng)濟(jì)學(xué)家從不同的角度給出了不同的定義，常見的有以下幾種：人力資源是指能夠推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的。無論是體力還是智力，人都有著驚人的潛能。企業(yè)管理的重點(diǎn)是開發(fā)人力資源，開發(fā)人力資源的關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性。海爾集團(tuán)正是憑借先進(jìn)的人力資源管理思想而取得了成功和輝煌。他們認(rèn)為，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。通力協(xié)作外，還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的氣氛。在當(dāng)前新技術(shù)革新的形勢下，勞動(dòng)技能日益不依靠長年累月的經(jīng)驗(yàn)積累，員工技能與年齡、資歷不一定成比例，使“年功序列”制日顯不合理；其二，“終身雇傭”制的特點(diǎn)之一是在企業(yè)內(nèi)部通過教育培訓(xùn)，使應(yīng)屆畢業(yè)生成為合格勞動(dòng)者，因此形成技術(shù)力量的過程很長，這對于技術(shù)繼承性很強(qiáng)或長期發(fā)展型的行業(yè)還看不出什么不利，但對于技術(shù)更新較快的領(lǐng)域就顯得過