【正文】 的競爭，每個員工的心中都裝著神圣的海爾事業(yè)，認為只有不斷進取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能始終立于不敗之地。為了經常保持干部隊伍的勃勃生機，公司經常根據員工的“賽馬”業(yè)績選拔、吸收和提拔有相應專業(yè)知識、管理知識和領導能力的干部，不斷調整干部隊伍的知識結構和年齡結構。如果在考核期間未能完成生產任務或有較嚴重的違紀行為，則進行三工下轉，情節(jié)嚴重者退到勞務市場甚至被公司淘汰。1998年，使紅星電器廠扭虧為盈的他，競聘海外推進本部本部長成功。在張瑞敏看來，“一個領導重要的不是怎樣去識別人才，而是應該建立一個制度，創(chuàng)造一種氛圍，使它可以‘出’人才”。海爾特有的崗位競聘就保證了這一目標的實現。海爾建廠之初，張瑞敏想造世界一流水準的冰箱，可當時員工就是不認同，說員工不是一個檔次，造出的東西哪能要求一樣呢？張瑞敏反復去車間班組講抓好質量才能興廠的道理，說質量好了就能打開市場，企業(yè)效益火了就可以發(fā)獎金，沒人愿意聽；又給每個班組算了帳，可大家仍然認為不現實。通過這兩個事件，員工對產品的質量意識提升到了一個新的高度。海爾的“容才”舉措在這方面給了我們很好的啟示。1992年1O月，海爾當時的前身青島電冰箱總廠就正式對于部實行合同聘任制，徹底打破了專業(yè)、崗位、干部、員工等等界限，給人們以充分的選擇崗位的自由。這樣，每位員工得到了一個平等的升遷機遇，特別是廠里那些季節(jié)工、農民工，他們同樣可以成為班組長，實現農轉非甚至獲得車間主任或更高的職位。此外，海外還設立干部人才庫，將一些干部后備資源動態(tài)地收錄庫中，一旦哪個干部崗位空缺，進人人才庫的人員將在公開竟聘中得到優(yōu)先選擇的機會。有關職能部門建立了一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠得到更好的發(fā)展，使每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。這三條路是交叉的、不同的人員可以自由選擇符合條 競爭上崗，末位淘汰 —49 —件的升遷道路。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。在這樣一種透明、公平、動態(tài)的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。張瑞敏征求全廠員工對這76臺次品的處理意見，有的說“出廠得了，又不是賣不出去”；有的說“處理給內部員工”……但最后的處理辦法令全廠震撼，張瑞敏下令把所有的不合格冰箱全部砸毀。素質究竟是什么？海爾人的解釋是一種自我的約束能力：對個人，不斷提出新的進取目標；對企業(yè)，具有強烈的事業(yè)心、責任感和奉獻精神。在海爾，干部管理是流動的，因而整個干部隊伍素質也是不斷提高的。正是由于“賽馬”機制的建立，大量年輕人走上企業(yè)的領導崗位，實現了于部隊伍的年輕化和知識化．使企業(yè)充盈著勃勃生機。海爾的人力資源開發(fā)是遵照下列程序進行的：—37 —如今海爾集團三個常務副總裁——8歲的柴永森、35歲的梁海山及33歲的周云杰，都是從農村考上大學，入廠后憑著踏踏實實的工作和一連串突出業(yè)績，從基層一步步干上來的。二是庸者下。普通而有能力的負工可以升遷為管理人員，平凡而有才華的農民可以走上領導崗位。海爾的賽馬遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。第三章—————————n．————識才——柳傳志小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品，能夠識別人才的企業(yè)才是最終的大贏家 賽馬不海爾認為，“人人是人才”，企業(yè)缺的不是人才，而是出人才的機制?！斑m當” 這兩個字很要緊，適當的公司，適當的企業(yè)，招募適當的人才是關鍵。但事實證明，人才是要去尋求的，必須常常有求才若渴的心，人才才會源源而至。三萬多個經銷網點以及它在多個國家聘請的法律顧問構成了全球信息網，保證了企業(yè)能及時獲取國際最新的科技信息、市場信息，并充分了解當地市場的設計趨勢和法律動態(tài)。 借力海爾在實施和深化技術創(chuàng)新過程中提出了“整合力”的概念，認為企業(yè)最重要的是利用多少資源，而不是擁有多少資源，企業(yè)要具備整合各種科技資源為自己所用的能力，并進一步提出“借力”的觀念。海爾堅持在建立競爭激勵機制上下功夫，形成了有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的人才選拔環(huán)境。近年來一些企業(yè)特別熱衷于搞“空降兵”，從外部聘人擔任企業(yè)要職，海爾卻沒有這么做。當畢業(yè)于沈陽工業(yè)學院的2O00屆大學生孫明琨站在你面前時，你也許怎么也想不到，就是這個平時靦腆的小伙子在海爾空調實習僅半個月就運用所學的知識成功地發(fā)現并解決了SAP程序的一些不足之處，受到了北京SAP專家的交口稱贊。但有的人需要的僅僅是票子、面子、妻子、孩子、房子、車子；而有的人則更需要自我價值實現等。海爾新員工在試用期間，管理者對其進行必要的考核。正可謂“海爾愛才，取之有道”。這種作法對員工來說，體現了公平和效率，能夠調動人的主觀能動性。我國在八十年代末引人“人力資源開發(fā)與管理”這一概念，對我國企業(yè)界產生了深刻的影響，引發(fā)了“三項制度”（即勞動用工制度、工資制度和干部制度）的改革。近些年來，美國企業(yè)的人力資源管理過程也有一些變化，更加注重人性的溫馨，以克服傳統體制下硬性管理的不足。由于忽視員工的服務年限和資歷，導致員工對企業(yè)的歸屬感不強。企業(yè)分工精細、嚴密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需的任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”；企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。六七十年代，日本的人力資源管理方式對經濟發(fā)展和企業(yè)擴張起到了重大的推動作用，此時日本的發(fā)展非常迅速。采取“終身雇傭＋年功序列”制度，“終身雇傭” 即不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難時期，寧可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非員工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律．才會解職。再次，在人力資源使用上，采取有限入口和內部提拔。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現社會范圍內人力資源的最佳配置。作為“資源小國”和第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗國的日本，在國民經濟涉迂崩潰和資源、資金嚴重缺乏的情況下，能在短期內實現經濟起飛，躍入經濟大國的行列，其奧秘就在于注重人力資源的開發(fā)和利用。企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定的條件限制的，如何用最少的資源使企業(yè)獲得最大的經濟效益，這是現代企業(yè)正在苦苦思索的一個現實問題。人力資源的開發(fā)，就是采用各種切實有效的手段，充分挖掘勞動力的潛力、提高勞動力的質量。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設或尚未投入建設的人口的能力。德魯克50 / 50現代經濟理論認為，經濟增長的主要途徑取決于以下四個方面的因素；新的資本資源的投人；新的可利用自然資源的發(fā)現；勞動者的平均技術水平和勞動效率的提高；科學的、技術的和社會的知識儲備的增加。 企業(yè)真正的資源是人究竟何為人力資源，經濟學家從不同的角度給出了不同的定義，常見的有以下幾種：人力資源是指能夠推動國民經濟和社會發(fā)展的。無論是體力還是智力，人都有著驚人的潛能。企業(yè)管理的重點是開發(fā)人力資源，開發(fā)人力資源的關鍵是調動員工的勞動積極性。海爾集團正是憑借先進的人力資源管理思想而取得了成功和輝煌。他們認為，高素質的員工，只要經過培訓，就能勝任所有工作。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制。因而日本企業(yè)人才使用的人口狹窄，進入企業(yè)必須從基層干起，通過按部就班的培養(yǎng)過程，逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，求得提拔重用。通力協作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。在當前新技術革新的形勢下，勞動技能日益不依靠長年累月的經驗積累，員工技能與年齡、資歷不一定成比例，使“年功序列”制日顯不合理；其二，“終身雇傭”制的特點之一是在企業(yè)內部通過教育培訓，使應屆畢業(yè)生成為合格勞動者，因此形成技術力量的過程很長，這對于技術繼承性很強或長期發(fā)展型的行業(yè)還看不出什么不利，但對于技術更新較快的領域就顯得過