【正文】 多企業(yè)注入了新的血液。ERP系統(tǒng)的管理對象便是上述各種資源及生產(chǎn)要素，通過對ERP的使用，使企業(yè)能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大程度地發(fā)揮這些資源的作用，并根據(jù)客戶訂單及生產(chǎn)狀況做出調(diào)整資源的決策。C. MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)在MRP管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,系統(tǒng)增加了對企業(yè)生產(chǎn)中心、加工工時、生產(chǎn)能力等方面的管理，以實現(xiàn)計算機進行生產(chǎn)排程的功能，同時也將財務(wù)的功能囊括進來，在企業(yè)中形成以計算機為核心的閉環(huán)管理系統(tǒng)，這種管理系統(tǒng)已能動態(tài)監(jiān)察到產(chǎn)、供、銷的全部生產(chǎn)過程。其實質(zhì)是著眼于“庫存補充”原則。因此，基本MRP的依據(jù)是：⑴主生產(chǎn)計劃(MPS)；⑵物料清單(BOM)；⑶庫存信息。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)列出構(gòu)成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關(guān)系和數(shù)量要求。在MRP系統(tǒng)中，將產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料甚至工裝工具等統(tǒng)稱為“物料”或“項目”。⑥安全庫存量：為了預(yù)防需求或供應(yīng)方面的不可預(yù)測的波動，在倉庫中經(jīng)常應(yīng)保持最低庫存數(shù)量作為安全庫存量。MRPⅡ的邏輯流程圖如圖1所示。而在80年代末、90年代初期，為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產(chǎn)以及看板式生產(chǎn)等則是企業(yè)主要采用的生產(chǎn)方式，由單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)發(fā)展，ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)的這種多角化經(jīng)營需求。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。ERP/MRPII的應(yīng)用以及企業(yè)在財務(wù)核算和財務(wù)管理方面的轉(zhuǎn)變主要有以下幾個方面：1. 與生產(chǎn)管理有機結(jié)合，發(fā)揮計劃與控制的作用1) 改變僅僅是記賬的舊模式過去的會計工作僅僅是面向歷史，起著記錄的作用。2) 使用準確的數(shù)據(jù)使用MRPII/ERP系統(tǒng)可以使企業(yè)的生產(chǎn)和財務(wù)管理集成在一起。在成功運行MRPII的企業(yè)，財務(wù)人員明顯感到他們的工作效率提高了，并且數(shù)據(jù)來源有據(jù)可查，便于財務(wù)控制和計劃。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，產(chǎn)品成本有以下作用：A) 作為補償產(chǎn)品生產(chǎn)耗費的尺度和衡量基礎(chǔ)B) 作為指定產(chǎn)品價格和利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)C) 作為生產(chǎn)經(jīng)營管理的依據(jù)和基礎(chǔ) 1）成本類型： MRPII的成本管理系統(tǒng)是按照管理會計的原理，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行預(yù)測、計劃、決策、控制、分析和考核。它們分別記錄在物料主文件、物料清單、工作中心和工藝流程等，這些基本數(shù)據(jù)的準確性是成本核算準確性的保證。通常出現(xiàn)的幾種差異有：? 直接材料成本差異：由材料的實際用量與實際價格的乘積減去標(biāo)準成本與標(biāo)準用量的乘積之差所得。按照BOM清單所規(guī)定的領(lǐng)用數(shù)量為理論數(shù)量，生產(chǎn)實際的耗用數(shù)量為發(fā)/沖減數(shù)量，理論數(shù)量與發(fā)/沖減數(shù)量之間的差異即為數(shù)量差，如圖中所反映的機械加工和機械裝配的工時數(shù)量差，則會差生人工費用差異和間接費用差異。計算預(yù)計可用量的成本則按時區(qū)表明了所需要的物料金額，這就是合理的庫存金額。c) 收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作并自動生成財務(wù)憑證。（3）通過系統(tǒng)取數(shù)公式，直接生成會計報表，保證報表數(shù)據(jù)真實、完整。? 企業(yè)診斷。 上ERP的目的是為什么，系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標(biāo)？216。在運行ERP系統(tǒng)之前，要準備和錄入一系列基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是在運用系統(tǒng)之前沒有或未明確規(guī)定的，故需要做大量分析研究的工作。C) 模擬運行及用戶化? 模擬運行及用戶化，也稱之為會議室模擬（conference room pilot）。D) 新系統(tǒng)運行一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。（3）對企業(yè)自身的需求缺乏深入的研究。3．業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想?？梢院敛豢鋸埖卣f，來自shu資料搜索網(wǎng) 中國最大的資料庫下載企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。相反，作為財務(wù)管理人員除了會很容易地明白生產(chǎn)及物流、庫存方面的業(yè)務(wù)流程，并且很自然的會聯(lián)想到相關(guān)的業(yè)務(wù)流程所會帶來的財務(wù)上數(shù)據(jù)的變動，從各種差異數(shù)據(jù)和不合理的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并提醒企業(yè)的管理層采取相應(yīng)的對策。在這種情況下，企業(yè)可分時段定目標(biāo)，在不影響正常業(yè)務(wù)開展的情況下，按部就班地從局部到全面的實施，逐步走向ERP項目的成功。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)以科學(xué)的態(tài)度理解和使用這一新的管理工具，并持之以恒地支持和配合具體實施小組和使用人員的工作，聽取他們提出的建議并結(jié)合企業(yè)的實際情況調(diào)整和改變不適宜的業(yè)務(wù)流程和管理方法及管理架構(gòu)，以利于企業(yè)利用現(xiàn)有資源的最佳配置以創(chuàng)造最高的價值和利潤。這就好像應(yīng)用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應(yīng)用效益難以實現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。在ERP系統(tǒng)實施前，企業(yè)為了改善管理也曾做過許多嘗試。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化。（2）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對ERP項目的實施不夠重視，認為是“一把手”的工程。? 切換運行。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。包括領(lǐng)導(dǎo)小組、項目實施小組、業(yè)務(wù)組。 ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的分析？216。圖C三、ERP實施與業(yè)務(wù)流程重組1．ERP的實施過程ERP實施軟件的實施過程是至關(guān)重要的，一般來講，分為以下幾個階段：A) 項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）? 領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及ERP原理的培訓(xùn)。 （1）通過對會計科目或帳組的設(shè)置，規(guī)范和算過程和便于監(jiān)管信息的數(shù)據(jù)提取。這一系統(tǒng)的功能又涉及：a) 為所有的物料建立庫存，決定何時定貨采購，同時作為交與采購部門采購、生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。計算所有子項的需求量成本可以表明在各個時區(qū)中將要消耗得物料金額。成本差異的結(jié)轉(zhuǎn)可以按一定比例分配到庫存產(chǎn)品和銷售成本中，避免為了填成本數(shù)據(jù)而在產(chǎn)品總成本產(chǎn)生后，再反攤到各個組成物料上的不良作法。不論差異是正值還是負值，只要超過了規(guī)定的容差限度，都應(yīng)該進行差異分析。? 實際成本 ( Actual Cost)：生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本，主要通過采購發(fā)票、領(lǐng)料單、工時記錄單等反映。MRPII管理的對象是生產(chǎn)成本。根據(jù)庫存數(shù)量和預(yù)先設(shè)定的成本數(shù)據(jù)，核算庫存價值則變成是非常容易的事。會計系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)和生產(chǎn)部門使用的數(shù)據(jù)可能相同，也有不同?？偹苤珽RP的主要核心價值就是管理會計和MRP。當(dāng)庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶售后服務(wù)的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業(yè)的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使得銷售部門的信譽大大提高。2) ERP系統(tǒng)的管理思想ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下三個方面：? 體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想? 體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想? 體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。1) ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別A) 在資源管理范圍方面的差別:MRP II主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理，ERP系統(tǒng)在MRP II的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供應(yīng)鏈并對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護、財務(wù)管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。于是，在八十年代，人們把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個子系統(tǒng)集成為一個一體化的系統(tǒng)，并稱為制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統(tǒng)，英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別物流需求計劃（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。④提前期：是指執(zhí)行某項任務(wù)由開始到完成所消耗的時間。表1 自行車產(chǎn)品的物料清單層次物料號物料名稱單位數(shù)量類型成品率ABC碼生效日期失效日期提前期0GB950自行車輛1MA95010197123121GB130車架件1MA95010197123131GL120車輪個2MA00000099999922LG300輪圈件1BA9501019