mba課程之管理學第10章(存儲版)
【正文】 發(fā)達的今天，統(tǒng)計報告對衡量工作有著很重要的意義。此外，對一些日常事務性工作的檢查來說，這種方法也非常有效。比較的結果無非有兩種可能，一種是存在偏差，另一種是不存在偏差。如果工作結果出現(xiàn)負偏差，那么當然更有進一步分析的必要。10．3．4 采取管理行動控制過程的最后一項工作就是采取管理行動，糾正偏差。在控制工作中，管理者應靈活地綜合運用這兩種行動方式，特別注意不應滿足干“救火式”的立即糾正行動，而忽視從事物的原因出發(fā)，采取徹底糾正行動，杜絕偏差的再度發(fā)生。不切實際的標準會給組織帶來不利影響，過高的實現(xiàn)不了的標準會影響員工的士氣，而過低的輕易就能實現(xiàn)的標準又容易導致員工的懈怠情緒。但是管理者在作出修訂標準的決定時一定要非常謹慎，防止被用來為不佳的工作績效作開脫。前者是指發(fā)現(xiàn)問題后馬上采取行動，力求以最快的速度糾正偏差，避免造成更大損失，行動講究結果的時效性；后者是指發(fā)現(xiàn)問題后，通過對問題本質的分析，挖掘問題的根源，即弄清偏差是如何產(chǎn)生的，為什么會產(chǎn)生，然后再從產(chǎn)生偏差的地方入手，力求永久性地消除偏差。分析衡量結果是控制過程中最需要理智分析的環(huán)節(jié)，是否要進一步采取管理行動就取決于對結果的分析。在實際工作中，甚至可能出現(xiàn)結果是好的（只是一些偶然因素造成的），但重點控制的工作過程中的一些關鍵環(huán)節(jié)實際上比預期的要糟，而這些環(huán)節(jié)將會成為影響今后工作成果的決定性因素。衡量工作是整個控制過程的基礎性工作，而獲得合乎要求的信息又是整個衡量工作的關鍵。這種方法最典型的應用是產(chǎn)品質量檢驗。但是個人觀察的方法也有許多局限性：首先，這種方法費時費力，需要耗費管理者大量的勞動；其次，僅憑簡單的觀察往往難以考察更深層次的工作內(nèi)容；第三，由于觀察的時間占工作總時間的比例有限，往往不能全面了解各個方面的工作情況；最后，工作在被觀察時和未被觀察時往往不一樣，管理者有可能得到的只是假象。10．3．2 衡量工作有了完備的標準體系，第二步工作就是要采集實際工作的數(shù)據(jù)，了解和掌握工作的實際情況。在實際工作中常用的制訂標準的方法有以下三種。在工商企業(yè)中，經(jīng)常使用以下幾種類型的標準。10．3 控制過程雖然控制的對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是一致的，大致可分為四個步驟：首先要確定標準；然后將工作結果與標準進行衡量；再后分析衡量的結果；最后是針對問題采取管理行動。（3）前饋控制如前所說，反饋控制的最大缺點就是只有當最終結果偏離目標之后，控制才可能發(fā)揮作用；而且偏差發(fā)生和糾正偏差之間存在的時滯也往往會影響偏差糾正的效果。同期控制被較多地用于對生產(chǎn)經(jīng)營活動現(xiàn)場的控制，由基層管理者執(zhí)行。在組織中使用反饋控制的例子很多，產(chǎn)成品的質檢、人事的考評、對各類財務報表的分析稽查等等，都屬于反饋控制的內(nèi)容。其目的并非要改進本次行動，而是力求能“吃一塹，長一智”，改進下一次行動的質量。（4）收益標準收益標準就是以貨幣衡量的銷售額，如企業(yè)每售一件產(chǎn)品的收入，在一定市場范圍內(nèi)的人均銷售額等等。一個組織的整體效果很難用一個指標來衡量，生產(chǎn)率、產(chǎn)量、市場占有率、員工福利、組織的成長性等都可能成為衡量的標準，關鍵是看組織的目標取向，即要根據(jù)組織完成目標的實際情況并按照目標所設定標準來衡量組織的績效。組織中的作業(yè)質量很大程度上決定了組織提供的產(chǎn)品和服務的質量，而作業(yè)控制就是通過對作業(yè)過程的控制，來評價并提高作業(yè)的效率和效果，從而提高組織提供的產(chǎn)品或服務的質量?？刂婆c計劃的關系：l 計劃為控制提供衡量的標準，沒有計劃，控制就成為無本之末；同時控制又是計劃得以實現(xiàn)的保證，沒有控制，計劃就等于是紙上談兵；l 計劃和控制的效果分別依賴于對方，計劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進行，效果也就越好；而控制越準確、全面和深入，就越能保證計劃的順利執(zhí)行，并能更多地反饋信息以提高計劃的質量；l 一切有效的控制方
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