【正文】 一半，加強信息技術(shù)部門，引入測量方法和激勵機制來支持變革。請記住，由于某些復(fù)雜情況的發(fā)生率可能會減少，而另一些沒有預(yù)期到的問題可能會出現(xiàn)，應(yīng)急計劃也需要斷更新。一旦你知道了事實依據(jù)，應(yīng)考慮舍棄這部分計劃是否會產(chǎn)生副作用，是否有替代的行動方案。要將變革計劃的所有方面盡可能快地與每個受影響的人溝通。始終向人們提供全景：如果你指望人們在變革中好好盡到各自的職責(zé)，卻只講非讓他們知道不可的情況，他們就看不到所承擔(dān)的任務(wù)有什么廣泛影響，也無法對整體計劃抱責(zé)任心。使人們對變革有所認識，向人們提供信息，以便人們了解并思考變革方案。旨在對改革方案信守承諾，解決問題，推進成功和監(jiān)控失敗。要小心，以免產(chǎn)生無論積極還是消極的虛假印象。如果人們由于情感或理智的原因，仍然不同意你的推斷，你需要研究他們提出的問題?！弊兏镒匀恍枰I(lǐng)導(dǎo)，但領(lǐng)導(dǎo)者自己也需要熱忱、奉獻和令人鼓舞的追隨者。變革代理人在一個企業(yè)的各個級別中都是寶貴的，即便作為顧問這樣的外部影響者。自我提問：“我期望一個人在他的崗位上最終取得什么樣的成果，誰有能力取得？”要讓每個人每時每刻都準確地知道，他們要達到的目標是什么——職責(zé)分明能提高參與度，同時確保每個人對期望他們自己做的事有信心。要給變革代理人增加任務(wù)，鍛煉他們適應(yīng)未來的職責(zé)。小提示72： 提醒人們：變革是為每個人的，而不僅僅是為少數(shù)人。務(wù)必使自己變得更靈活，努力發(fā)展某些品質(zhì)。在一個良好運行的方案中，對話從剛開始考慮變革時就開始了，并且從不中斷，這可以爭取每個人作最大程度的承諾。l 所有高級領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該養(yǎng)成與每個人談話和傾聽每個人意見的習(xí)慣。任何變革過程都需要努力，甚至僅僅想要忘記舊的工作方式，適應(yīng)新的工作方式也是如此。快樂用慶祝、郊游、海報、獎勵和 訪客戶來刺激周圍人參與，使工作富有情趣。在企業(yè)繁榮發(fā)展的同時，人們作為團隊或個人，仍然通過分享來獲得經(jīng)濟利益。注意阻撓的信號，努力去了解它們。在討論會上積極而公開的對抗中，在發(fā)表反對意見的非正式會議上，在憤怒的備忘錄和電子郵件上，你都可能看到這種態(tài)度?！?反對者可能有一個他們真正關(guān)心的原因阻撓不一定是盲目或沒有理由的。與其鏟平以理性為基礎(chǔ)的反對意見，不如訴諸你在最初形成變革時收集的事實。當(dāng)你們的手握在一起時，要解釋問題為什么會發(fā)生，表達歉意，并強調(diào)變革的積極方面。（經(jīng)理顯示愿意傾聽反對者觀點；反對者能夠全面地強調(diào)他的情況。● 設(shè)想如果沒有引入變革方案會發(fā)生什么?！裢ㄟ^例子顯示為什么舊的方法不再起作。僅僅定期拿出數(shù)字是不夠的，同時也要觀察無形的因素。把產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量上的實際進展與計劃中的進展作比較。外部的：顧客滿意提高了嗎？提高產(chǎn)品質(zhì)量增加了銷售嗎？內(nèi)部的：企業(yè)或部門的工作符合了進度和目標嗎？雇員的士氣如何？操作：質(zhì)量合格率接近100％嗎？時間能縮短嗎？有革新嗎？結(jié)果：市場份額上升了嗎？現(xiàn)金流量正常嗎？銷售利潤和回報與計劃吻合嗎？一項具有代表性的調(diào)查顯示，如果顧客認為你們的服務(wù)“優(yōu)秀”，大約有90%的人會保持忠誠；如果是“良好”，有60%的人會被留住；如果是“一般”，可以留住25%的人；如果是“極差”，沒有人會留下。小提示88：不斷核對變革項目是否與變化著的環(huán)境相適應(yīng)。即使在變革的最初沖擊力過去之后，仍要繼續(xù)利用每個人的反饋信息來推進變革。在頻繁檢討進展時，要考慮自己當(dāng)前對每項變革所持的態(tài)度和所表現(xiàn)出的熱情。即使人們行為上遵從變革，也不要以為萬事大吉，因為態(tài)度可以變得消極，而這最終會削弱士氣。其管理層開始時受到鼓舞，采取激進的行動，一旦利潤源源而來就會放松。這有助于解釋，為什么我們周圍有些公司經(jīng)過激烈的變革從危機中崛起后，往往又悄然消失。勸說人們支持一個方案可能會花費很大努力。若幾個項目在同一時間運行，由于每個項目都需要關(guān)注，可能的后果將是混亂而非有序協(xié)調(diào)。計劃以假定和預(yù)測為依據(jù)，這兩者都可能出錯。變革項目不應(yīng)一成不變：變革本身若不變革，就不可能使人們保持長期的熱情或滿足變革的需要。然而犧牲一個領(lǐng)域的進展如果能帶來另一個領(lǐng)域的實質(zhì)性進展而且是顯著得多的進展，那么這種犧牲可能是值得的。這對他們達到銷售總額與獲得真正利潤的方式會產(chǎn)生重大影響。為確保變革方案成功，要形成制度，而且不斷檢討和改進變革。●展示一個情景來顯示重大變革的預(yù)期收益。消極反應(yīng)的類型處理方法理性的誤解計劃的細節(jié)，認為變革是不必要的，不相信規(guī)劃中的變革會有效，擔(dān)心出現(xiàn)消極結(jié)果。與強烈反對者談判：與阻撓變革的領(lǐng)頭者舉行一對一的私人會面。如果你問一個群體，你會發(fā)現(xiàn)有些人王顧左右而言他。 （經(jīng)理側(cè)轉(zhuǎn)身體朝向談話者，表示對同事的觀點感興趣；積極的反對者運用手勢表達強烈的反對意見；消極的反對者背向后靠，雙臂合抱，意味著阻撓變革。要明白，不贊同你就是反對你，但要把消極的信號理解為最終結(jié)果。要通過平常的會議或解決麻煩的專題討論會作仔細調(diào)查。小提示80：在變革過程中如果士氣低落，要溫和待人。在某些變革項目中，報酬和成績之間的關(guān)系是顯而易風(fēng)的：例如一個團隊厲行節(jié)約，成功的省錢，省下的錢由企業(yè)和團隊對分。因素如何運用它們設(shè)立目標為人們設(shè)立目標，使他們可以將精神集中到操作上，達到目標會強化他們的進取心。為了在一個部門內(nèi)鼓勵變革，不妨把這個部門搬到遠離總部的某個新場所，增強部門的自主意識，同時鼓勵開創(chuàng)、獨立和對新想法的興趣。l 應(yīng)付反對意見和反對者是一種必要的痛苦。一個實施變革計劃的團隊，要定期碰頭討論進展。一定要用你的講話和行動強化人們對變革的好處的認識，強化人們對變革的承諾。使人們支持變革項目，這對變革的成功至關(guān)重要。要在變革代理人之間增進同志關(guān)系。應(yīng)該細分一項變革方案的每個方面，把每個部分委托給專人。在任何變革，尤其在一項長期的變革中，持續(xù)的熱情是重要的?！?“我很想提升你，但變地后的職位需要具有另一套技能的人。這種消息可能無法預(yù)期，也可能在預(yù)料之中，但無信紙如何要盡快把真相告訴人們——延遲宣布只能延長痛苦。在大型企業(yè)里，各個群體通常被逐級通知：頂層管理者向部門經(jīng)理介紹基本情況，部門經(jīng)理向小組長通報情況，小組長向小組成中報情況。通過使每個人參與變革、發(fā)表觀點和展來推進變革方案。可采用專題討論和會議的形式，讓管理者和職員一起研究和實施項目，在每個階段告知人們并讓他們加入。（同事進一步提出觀點來討論；經(jīng)理在書面計劃中以詳述觀點來回答問題；同事認真聽，在書面計劃上做記錄。不管人們是否參與規(guī)劃，都要用廣泛溝通的方法使他們盡快地全身心加入。當(dāng)一個變革計劃遇到強烈的反對意見時，要分析群體和個人的反應(yīng)。不要把這些看作是計劃弱點的標志——一個健康的變革計劃應(yīng)該始終具有適應(yīng)性，并為進一步的發(fā)展提供機會。他們檢討了整個體制，發(fā)現(xiàn)電話診斷與以前的方式相比可以處理更多的客戶。小提示59：在每一個可能的環(huán)境中，用實驗檢驗?zāi)愕挠媱潯Ｈ绻汴P(guān)于變革的理由是真實和無懈可擊的，那么你有最好的機會用事實和數(shù)據(jù)來支持，你的計劃，預(yù)先制止?jié)撛诘淖钃?。消極反應(yīng)：在對變革的回應(yīng)中，人們大多會有一系列的情緒反應(yīng)。他們是感到?jīng)]有足夠的信息，還是害怕增加工作量，失去控制，失去地位，或失去工作？人們對于一場不期望發(fā)生的變革，往往遵循一種熟悉的模式。部門間支持沒有得到其他部門的足夠支持，如信息技術(shù)部門。延誤變革方案變得明顯地滯后于時間進度表。什么可能出錯如何做準備溝通團隊領(lǐng)導(dǎo)不能或不愿與雇員作適當(dāng)溝通。小提示55：當(dāng)失業(yè)不可避免時，要避免情緒化?！?應(yīng)該識別和滿足對項目成敗至關(guān)重要的需求。每個人將根據(jù)變革對他們個人的承諾或威脅是什么來判斷變革。要是與變革方案只有很間接關(guān)系的那些需求也補考慮到了，你就能使今后變革中發(fā)生問題的可能性減到最小。小提示51：變革計劃要對個人和團隊有所承諾，要讓人們看到回報的前景?！?要把變革計劃結(jié)合到流水線的日常管理中去。每項任務(wù)從開始到結(jié)束用橫條顯示在圖上。要使用核對表來確認你行動計劃中的任何遺漏。）小提示47：精通你決定采用的一切規(guī)劃技巧。小提示45：當(dāng)環(huán)境變化時，如果有必要就迅速調(diào)整計劃。以你的研究和分析為基礎(chǔ)，首先擬定一個關(guān)于必經(jīng)階段的大綱；接著在評估變革的復(fù)雜性（如果目前有必要）后，用你編制的任務(wù)設(shè)立目標，找到實現(xiàn)目標的策略，估計需要多長時間。小提示44：要全面考慮人們的觀點。例如，與其引入一場對連鎖店重新設(shè)計和命名的一次性變革，不如像上課那樣“鋪開”計劃，分成階段，精制方案。小提示43：為了使變革易于接受，要計劃分階段引入。你會發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)對變革的接受比你預(yù)想的要快得多。不同類型的變革需要不同的時間進度。學(xué)習(xí)他人：在變革的每個階段都應(yīng)鼓勵不同部門的人在一起工作，堅持要他們分享有關(guān)設(shè)備、技術(shù)和人際技巧的知識。變革是動蕩，也是一種發(fā)展的機會：隨著人們從形成想法進展到真正實施變革，你是他們的教練、信息提供者、質(zhì)疑者、挑戰(zhàn)者和推動者。不同職能和單位之間的合作把使用共同的變革語言，以共同的目標為目標。在規(guī)劃時要像實施時一樣允許團隊參與。向越多的人征詢意見，對制訂變革規(guī)劃有幫助的信息就越多。盡管在極端的案例中，我們可能采取操縱和強迫的手段，但是一般我們會通過教育和溝通引導(dǎo)人們參與。任務(wù)B1（4天）任務(wù)B2（5天）任務(wù)A1（2天）任務(wù)A2（10天）任務(wù)A3（7天）可以在A2和B3完成后開始任務(wù)A5（6天）可在A4和C3完成后開始任務(wù)A4（4天）任務(wù)C1（4天）任務(wù)C2（3天）任務(wù)C3（11天）五天的余地三天的余地 小提示31：運用關(guān)鍵路徑分析有助于規(guī)劃任務(wù)。● 變革的實情必須寫成簡短明了、有理有據(jù)的文件。在規(guī)劃一項變革時，要牢記這三個群體。小提示29：對擬議中的變革先作小規(guī)模嘗試。為了有利于變革，還安排了專題討論會，但是培訓(xùn)方案卻被涉及新產(chǎn)品、分銷商和顧客的嚴重困難所打斷。小提示27：規(guī)劃一個動態(tài)的、完整的變革方案。要分析每一個方面，揭示為了達到目的，為什么需要變革，哪里需要變革，在哪些領(lǐng)域變革可能產(chǎn)生最大影響，這種影響可能的結(jié)果是什么。● 每個介入變革方案的人應(yīng)該參與商量。有效的調(diào)研：在開始調(diào)研之前熟悉所有的問題，并把所有需要的設(shè)備準備好。小提示23：用客觀方法評定顧客的反應(yīng)。顧客對質(zhì)量的要求是開始規(guī)劃變革的良好基礎(chǔ)。在這兩個群體中，運用調(diào)研（問卷調(diào)查、焦點群體訪談或者個別面談）來了解看法——不滿的人群往往要在有人提問的情況下才會傾訴怨言。變革企業(yè)文化是難上加難的事，積極持久地變革企業(yè)文化應(yīng)該以其他變革為先導(dǎo)。問：“我們想去哪里？”形成企業(yè)的遠景。遠景可以細分為“使命”，例如以人壽保險達到一定的檔次為目標。必須把確立變革的起點和終點作為識別哪里需要變革的第一步。● 能造成明顯競爭優(yōu)勢的變革尤其令人渴望。這種方式有利于企業(yè)發(fā)展，并確保在發(fā)生緊急危機時有所準備。只要敢與眾不同，任何方式都可能切中要害。另一些變革可能要困難得多一個擴張中的小企業(yè)，它的高速成長將超越業(yè)主現(xiàn)有的管理能力。危機：沒有一個綜合性的計劃，變革會呈現(xiàn)出急轉(zhuǎn) 突變的模式：在每次回應(yīng)危機的戲劇性行動以后，伴隨著一次顯著下滑，直到下次危機發(fā)生。就像股票市場上一次充滿冒險的巨額投資，與一次謹小慎微的小額投資相比，總是收益或損失都會大得多一樣，成功的企業(yè)能從急劇式的變革中獲取最大利益。事實上，變革經(jīng)常混合了主動和被動兩種因素。一旦構(gòu)架建立，每個員工都會以他們自己的方式作出貢獻。1小提示10：對來自企業(yè)外部的變革始終作積極回應(yīng)。這類變革大多并不重要，例如需要一份新的報告或修改一份投標。小提示8：記住：技術(shù)變革會越來越快。管理者需要敏銳地覺察到這些變革及其產(chǎn)生的原因，廣泛閱讀社會和政治題材的資料，并根據(jù)自己的閱讀和觀察做出結(jié)論?，F(xiàn)代化的流水線：現(xiàn)代化的生產(chǎn)線與老的流水線相似之處很少。例如，分支機構(gòu)的解散、工廠的關(guān)閉或銀行的倒閉、市場的蕭條，每時每刻都有會帶來困難和損失。小提示2：如果你發(fā)現(xiàn)自己反對變革，請問一下自己為什么。任何輕視或忽視變革的傾向都會讓我們付出慘重的代價。最后，自我評估測驗將協(xié)助你檢驗和提高自己管理變革的技能。反對變革者試圖保持原狀，這種姿態(tài)在變革的形勢下是難以維持的；大多數(shù)個人和企業(yè)往往開始時反對，逐漸發(fā)現(xiàn)自己不得不順應(yīng)，接下來會努力迎頭趕上——否則將在競爭中處于劣勢。為滿足個人需要和促進事業(yè)發(fā)展，要提高自己的變革能力。一個企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部市場的具體變革，往往反映了更廣范圍的社會、經(jīng)濟或技術(shù)變革。今天，個人電腦能完成的任務(wù)在100年以前是難以想象的。管理者要在競爭中成功，就要達到新目標。推進變革：經(jīng)理是變革的焦點，他接受來自上通訊和下屬的倡議及反饋意見，積極傳遞雙向信息。在快速發(fā)展的行業(yè)中，管理者習(xí)慣 于推動變革，如經(jīng)常重組內(nèi)部機構(gòu)，歡迎試驗性的做法。Q在以往12個月中，我個人進行的重大變革是什么？Q我會努力預(yù)期外部的變革，并根據(jù)我的發(fā)現(xiàn)采取行動嗎?Q我曾對一些內(nèi)部變革有所貢獻嗎？Q我會傾聽下屬有關(guān)變革的建議嗎？Q我對變革的需要有積極反應(yīng)嗎？變革廣義地可以分為漸進式和急劇式兩大類，在這兩大類下還可以分出若干類型和 混合類型。它可以涉及許多人，也可以只涉及個別人，不過它對于在整個企業(yè)范圍內(nèi)提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進工藝、降低成本、提高生產(chǎn)率，是一種屢試不爽的最有效的變革措施，甚至小小的改進也能產(chǎn)生巨大的節(jié)約。處理一場危機不可避免地意味著采取急劇式的變革來擺脫災(zāi)難。英國人曾經(jīng)非常保守，但在面臨民族危機時轉(zhuǎn)為主動變革。你仔細地規(guī)劃任何一種發(fā)展，使它保持在你能應(yīng)付的水平上。請你準備著，期盼著，克服成長的極限，變革一切的一切，來增強你的竟爭實力。在實踐中，多數(shù)變革是包括多種變革類型的混合體，或者是從一種轉(zhuǎn) 化為另一種的邊續(xù)體。● 在審議內(nèi)部流程和成績時，不滿足的感覺往往可被積極利用。形成目標和明確目標，無論對于企業(yè)還是個人，都能產(chǎn)生強有力的效果。戰(zhàn)略上的差距不僅存在于你目前的位置和你想到達的位置之間，而且存在于你的雄