【正文】 ion）和變化（Change）,簡稱為“3C”。東南亞經(jīng)濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經(jīng)濟構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟一體化的具體反映。所以，杰里米根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性(dramatic)的成就”?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。三類企業(yè)需要重組我們已經(jīng)看到了企業(yè)必須選擇重組的一些商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則的改變的原因。 第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。業(yè)務(wù)流程重組的主要原則進行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進行重新設(shè)計；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準（Benchmarking）。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。業(yè)務(wù)流程重組的一個經(jīng)典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費用，可以說這是BPR最經(jīng)典的一個案例。5：500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。哈默和詹姆斯調(diào)查結(jié)果表明，在497家美國公司中有69％、在124家歐洲企業(yè)中有75％都推行一項或多項不同的BPR工程；在余下的企業(yè)中，有多數(shù)已將BPR工程排進了企業(yè)的議事日程。t Work for Organizations） 8) 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍 （BPR Must Include Customers and Supplies） 9) 重組的一致性優(yōu)先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach） 業(yè)務(wù)流程重組的三個面向利潤是什么？利潤是企業(yè)因為滿足客戶需求而得到的回報，它只是一個結(jié)果，相應(yīng)的過程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足客戶的需要。支持作業(yè)流程：包括設(shè)施，人員，培訓，后勤，資金等，以支持和保證核心流程。這是成功的關(guān)鍵，因此很多企業(yè)在這方面投入了大量的精力，例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，共同開展工作，通過這些顧客反饋信息企業(yè)可以及時調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。如此一來，企業(yè)要想要讓顧客掏出他們的錢包，就只有一條路——了解他們的信息，滿足他們的需求。這種失真的信息不僅僅是無價值的，而且是有嚴重危害的。下面再談?wù)勑畔⑻幚?。它們的關(guān)系可以歸納如下：* BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)。另一種方案是取消專職辦事員，而由通職辦事員對整個過程負責，這樣根本無需信息傳遞。隨之而來，所有企業(yè)幾乎無一例外地追求著基本相似的營運目標，即實現(xiàn)企業(yè)資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的合理有效的利用，以期企業(yè)利潤最大化。而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。這種方法有各種不同的形式，但實際上都是著眼于“庫存補充”的原則，即保證在任何時候倉庫里都有一定數(shù)量的存貨，以便需要時隨時取用。在運行MRP系統(tǒng)的前提條件包括：第一，要有一個主生產(chǎn)計劃；第二，要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼；第三，要有一個通過物料代碼表示的物料清單（BOM）；第四，要有完整的庫存記錄。因此，MRP系統(tǒng)計算出的物料需求的日期有可能因設(shè)備和工時的不足而沒有能力生產(chǎn)，或者因原料的不足而無法生產(chǎn)。然后再執(zhí)行物料需求計劃和能力需求計劃，車間作業(yè)計劃，并在計劃執(zhí)行過程中，將來自車間、供應(yīng)商和計劃人員的反饋信息，進行計劃的平衡調(diào)整，從而使生產(chǎn)計劃方面的各個子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。八十年代的MRP II系統(tǒng)在長期的企業(yè)管理實踐中，人們認識到一條基本的法則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統(tǒng)滋生的土壤。在更高的管理層次上也有類似的問題。MRP II系統(tǒng)具有如下特點：l MRP II 把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機結(jié)合起來，組成了一個全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。對這種管理思想的變化與發(fā)展需要我們從社會經(jīng)濟與時代背景的發(fā)展變化來進行分析。 企業(yè)追求市場競爭優(yōu)勢。 到了九十年代，現(xiàn)實社會開始發(fā)生革命性變化，即從工業(yè)經(jīng)濟時代開始步入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的時代背景與競爭環(huán)境發(fā)生了很大變化，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 創(chuàng)新過程的變化。在工業(yè)經(jīng)濟時代中，創(chuàng)新一般來自杰出的個人。 需求的迅速變動與生產(chǎn)過程的調(diào)整。在ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。而ERP強調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計、制造、銷售、運輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、效績等關(guān)鍵問題的實時分析能力。因此，ERP系統(tǒng)的進一步發(fā)展需要將管理業(yè)務(wù)與軟件系統(tǒng)相分離（在原理上如同開放的軟件系統(tǒng)可以脫離特定的硬件環(huán)境一樣），以期實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)重整過程。 IRP(Intelligent Resource Planning ) 智能資源計劃，是一種具有智能及優(yōu)化功能的管理思想和模式，它打破了以前所有那些“面向事務(wù)處理”的管理模式。 在計算機剛出現(xiàn)的五、六十年代，企業(yè)處在有限范圍的競爭市場中，市場與客戶的需求相對穩(wěn)定，企業(yè)管理主要解決資金占用與資金周轉(zhuǎn)問題，資金占用愈少、周轉(zhuǎn)速度愈快，企業(yè)的生產(chǎn)成本就愈低，產(chǎn)品的市場競爭力就愈強，因此，利用MRP解決庫存優(yōu)化管理或者說實現(xiàn)對企業(yè)物料這一單項資源的計劃管理是當時企業(yè)管理的主要目標。市場需求變動速度發(fā)展到甚至于人們無法事先預(yù)料的情況下，IRP會不會從理論變成現(xiàn)實的管理工具尚不得而知。在管理功能方面的差別ERP除了MRPII系統(tǒng)的制造、分銷、財務(wù)管理功能外，還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務(wù)處理流程）的管理。在生產(chǎn)方式管理方面的差別MRP II系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一種類型都有一套管理標準。企業(yè)管理從面向內(nèi)部資源管理轉(zhuǎn)向面向全社會一切市場資源的有效利用，實現(xiàn)對企業(yè)與社會各方組成供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)的良好管理是ERP出現(xiàn)的必然。要具體運用這些管理思想，并通過計算機軟件系統(tǒng)來實現(xiàn)，以解決實際企業(yè)現(xiàn)代化管理問題尚需一段時日。因此，企業(yè)不僅要根據(jù)動態(tài)多變的市場去作出正確的判斷，然后作出決策，這就不得不經(jīng)常地、快速地根據(jù)新的決策去改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)流程，還要使每一種產(chǎn)品的產(chǎn)出提前期都盡可能短并且可控，這樣才能既快速將產(chǎn)品提交到市場上，又能有效地控制生產(chǎn)成本。而且這種企業(yè)重整的過程并非一勞永逸，企業(yè)需要隨時根據(jù)競爭環(huán)境變化與自身在市場競爭中的勢態(tài)變化，緊跟時代發(fā)展步伐，不斷進行企業(yè)重整以保持自己的市場競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)重整是一個動態(tài)的過程。正是這些功能子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場所、營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作；其次，傳統(tǒng)的MRP II系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一種類型都有一套管理標準。ERP (Enterprise Resource planning) 企業(yè)資源計劃就是在這種時代背景下面世的。但在知識經(jīng)濟時代，競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。導致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對社會經(jīng)濟的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。在上述時代背景與競爭環(huán)境下，企業(yè)管理的注重力主要放在內(nèi)部管理上，包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程的管理、庫存管理與成本控制。”工業(yè)經(jīng)濟時代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。因此，大大提高了原MRP系統(tǒng)的應(yīng)用效果，與此同時，它也是企業(yè)高層管理機構(gòu)的決策工具。實現(xiàn)資金流與物流的統(tǒng)一管理，要求把財務(wù)子系統(tǒng)與生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合到一起，形成一個系統(tǒng)整體，這使得閉環(huán)MRP向MRP II前進了一大步。但這還不夠，因為在企業(yè)的管理中，生產(chǎn)管理只是一個方面，它所涉及的是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流。將物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是過去的按月分解）的能力，使得MRP成為一個實際的計劃系統(tǒng)和工具，而不僅僅是一個訂貨系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。其次，建立MRP系統(tǒng)還假定物料采購計劃是可行的，即認為有足夠的供貨能力和運輸能力來保證完成物料采購計劃。MRP系統(tǒng)最主要的目標是確定每項物料在每個時區(qū)的需求量，以便為正確地進行生產(chǎn)庫存管理提供必要的信息。在計算機出現(xiàn)之前，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)訂單發(fā)出采購訂單和進行催貨是當時庫存管理工作所要做的，但是確定對物料的真實需求卻是靠缺料表，這種表上所列的是馬上要用，但卻發(fā)現(xiàn)沒有庫存的物料，然后，派人根據(jù)缺料表進行催貨。直至50年代中期，計算機的商業(yè)化應(yīng)用開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀元。正因為此，合理運用IT技術(shù)成為了BPR的難點和要點所在。整個流程要花費7天。企業(yè)中各個崗位上，各個層次上的員工都應(yīng)當?shù)玫匠浞值男畔?，當然，由于他們所站的高度不同，各自對于信息的需要量也就會有所不同，因此這里“充分”所指的，并不是絕對量上的相同，而是相對的充分。各個成員都從自己的目標出發(fā)，相互間不愿分享一些較敏感的信息，因此缺乏溝通，缺乏對其他成員決策的了解，從而導致了看起來各自行為都優(yōu)化了但整體卻混亂的結(jié)果。信息過雜，毫無疑問，指的是存在著太多無關(guān)或者弱相關(guān)的信息，它們的大量存在，很可能就會遮擋決策人的視野、擾亂他們的思路，致使整個計劃失敗。信息流、物流和資金流從上圖中我們可以看出，只有物流（產(chǎn)品）是由供應(yīng)商流到廠商再到達顧客的，而資金流和信息流則都是以顧客為起點的。正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化(Customization)提高”和“交貨期縮短(Responsiveness/Lead time reduction)”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。v 管理活動：包括計劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。以下的KSF來源于標桿（Benchmarking）競爭，它們也有助于企業(yè)從事有效的業(yè)務(wù)流程重組。目前世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組理論的熱潮，而且在實業(yè)界已經(jīng)有許許多多的公司開始進行業(yè)務(wù)流程重組的嘗試和實踐。世界范圍內(nèi)的浪潮從現(xiàn)在掌握的資料看，公司重組的發(fā)展勢頭可以用“迅猛”兩字來形容。福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。 重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。BPR關(guān)注于更大范圍的、根本性的、全面的業(yè)務(wù)流程。業(yè)績的顯著長進是BPR的標志與特點。企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長，勢必借助于新的商業(yè)規(guī)則。正如花旗銀行公司總裁約翰 競爭。現(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的績效所決定。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（Mass Customization）所替代。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計）, Reorganization（重新組織）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充滿活力）等等。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負責。斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點。同時，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市場，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長時間地等待了。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新一旦完成，長時期較少變化。與工業(yè)經(jīng)濟時代相反，知識經(jīng)濟時代的的目標是創(chuàng)