【正文】 現(xiàn)象，要及時(shí)制止，發(fā)現(xiàn)隱患及時(shí)消除，發(fā)現(xiàn)不安全死角要及時(shí)采取措施。該礦從改善提高班組長(zhǎng)隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作能力上下功夫，認(rèn)真抓好班組長(zhǎng)的培、復(fù)訓(xùn)工作。第二章 班組長(zhǎng)的素質(zhì)和職責(zé)第一節(jié) 班組長(zhǎng)應(yīng)具備的基本素質(zhì)傳統(tǒng)意義上的班組長(zhǎng)是生產(chǎn)者同時(shí)又是管理者，既是“兵頭”，也是“將尾”。公正廉明，講究方法，道德品質(zhì)好，自身修養(yǎng)高。班組長(zhǎng)要能熟練地掌握生產(chǎn)基本操作技能，熟悉本班組生產(chǎn)各工序的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程、操作要領(lǐng)和檢測(cè)方法；對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的一般性技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題有指導(dǎo)處理能力；對(duì)本班組的設(shè)備和工具，懂性能、能操作、會(huì)保養(yǎng)；善于學(xué)習(xí)和掌握新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝，是生產(chǎn)技術(shù)上的多面手。經(jīng)過(guò)三個(gè)半小時(shí)的緊張搶救，將11人安全救出。現(xiàn)實(shí)中有些班組長(zhǎng)業(yè)務(wù)技能素質(zhì)較高，但視野較窄，管理手法簡(jiǎn)單粗糙，一味重獎(jiǎng)重罰，以罰代管。古人所說(shuō)“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個(gè)道理。班組長(zhǎng)不能任人唯親、照顧關(guān)系、小恩小惠、拉幫結(jié)派。（三）物的管理對(duì)物品的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)材料的管理。徹底杜絕班組對(duì)材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先無(wú)計(jì)劃、事后無(wú)考核、用多用少一個(gè)樣、責(zé)任不清、獎(jiǎng)罰不明的粗放式管理辦法。 四要提高認(rèn)識(shí)。要加快信息的流轉(zhuǎn)，增加管理人員對(duì)班組管理的深度，了解班組的管理狀況，有針對(duì)性地指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查班組的各項(xiàng)工作，從而提高整個(gè)企業(yè)的管理水平。 班組信息管理好，好就好在平臺(tái)共建，資源共享。 （五）時(shí)間管理調(diào)查表明：一個(gè)效率糟糕的人與一個(gè)高效的人工作效率相差可達(dá)10倍以上。不會(huì)計(jì)劃時(shí)間的人，等于計(jì)劃失敗。 每件事都有具體的時(shí)間結(jié)束點(diǎn)。緊急事往往是短期性的，重要事往往是長(zhǎng)期性的。 1學(xué)會(huì)說(shuō)不。開(kāi)好班前會(huì)，利用班前會(huì)向職工宣傳安全生產(chǎn)方針政策，分析當(dāng)前安全生產(chǎn)形勢(shì)，了解基層安全生產(chǎn)狀況，班組安全管理情況；班組安全員要針對(duì)具體工作強(qiáng)調(diào)安全注意事項(xiàng)，提醒職工加強(qiáng)安全責(zé)任，確保生產(chǎn)安全。討論與思考 閱讀下面的材料，討論并交流下面的問(wèn)題精細(xì)化管理“精”在班組——減負(fù)增責(zé)。一些微小的材料費(fèi)用雖然在班組定額中沒(méi)有規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，卻是企業(yè)成本中的重要組成部分，開(kāi)展“小指標(biāo)”對(duì)標(biāo)，就能把管理成本降下來(lái)。員工情緒管理：在施工前細(xì)致觀察、了解當(dāng)班出勤人員的思想狀況，找出情緒波動(dòng)的原因，并幫其解決，避免帶到工作中影響正常施工。加強(qiáng)設(shè)備維修、維護(hù)，確保設(shè)備的正常運(yùn)行。班委會(huì)的任務(wù)是確定班組建設(shè)目標(biāo)，為開(kāi)好班組會(huì)做準(zhǔn)備。工程質(zhì)量：嚴(yán)格按照作業(yè)規(guī)程要求組織施工，使用合格的生產(chǎn)材料，保證工程質(zhì)量合格。休班調(diào)配：根據(jù)本單位的出勤規(guī)定，合理安排本班組人員的休息，排好輪休，避免出現(xiàn)出勤人員不足的現(xiàn)象，保證班組工作的正常秩序。持續(xù)改進(jìn)是提高班組管理水平的動(dòng)力?！叭椤奔床閯趧?dòng)著裝、查“三寶”佩戴情況、查作業(yè)者的精神狀態(tài)。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，將班組安全管理作為第一考核標(biāo)準(zhǔn)，健全班組安全管理網(wǎng)絡(luò)，明確班組安全生產(chǎn)目標(biāo)，完善班組安全生產(chǎn)制度，管理人員實(shí)行分班包干，實(shí)行負(fù)責(zé)人連帶考核。 1巧妙地拖延。首先考慮效果，然后才考慮效率。因此要善于區(qū)分這20%的有價(jià)值的事情，然后根據(jù)價(jià)值大小，分配時(shí)間。例如某礦一掘進(jìn)班組，班組長(zhǎng)在工作前，先設(shè)計(jì)好當(dāng)班的工作程序，安排工作時(shí)，盡量做到平行施工（迎頭打眼的同時(shí)，由爆破員做炮頭，后尾工人檢查好運(yùn)輸設(shè)備），每項(xiàng)工作都有具體人員操作，做到了合理搭配，充分利用工作時(shí)間，發(fā)揮每位員工的特長(zhǎng)，做到效益最大化。將安全管理上升到理念的滲透，行為的規(guī)范，落腳點(diǎn)重在推進(jìn)精細(xì)化管理，符合本質(zhì)安全型員工隊(duì)伍的打造和本質(zhì)安全型礦井的建設(shè)。這樣的班前會(huì)在該礦12個(gè)采掘隊(duì)中全面推行，彰顯出班組安全信息基礎(chǔ)管理平臺(tái)的現(xiàn)代氣息。首先規(guī)范和統(tǒng)一班組建設(shè)管理的基本內(nèi)容與要求。 三要?jiǎng)澣肟己?。案例材料成本管理四大關(guān)鍵近年來(lái)，華豐礦率先在煤炭行業(yè)推行“內(nèi)部市場(chǎng)化”管理，建立健全班組成本核算制度是該礦內(nèi)部市場(chǎng)化的突破口，其中的關(guān)鍵是“四要”： 一要落實(shí)到人。在班組長(zhǎng)津貼、技術(shù)津貼發(fā)放上，也體現(xiàn)向磧頭一線傾斜、向勞動(dòng)結(jié)果好的傾斜的分配原則，讓真正苦干、實(shí)干、多干的人得到實(shí)惠。（二）財(cái)?shù)墓芾砭桶嘟M而言，財(cái)?shù)墓芾砭褪欠峙涔芾怼０嘟M長(zhǎng)不能期望通過(guò)一件事或模仿誰(shuí)就能提高自己的影響力，這是一種長(zhǎng)期的權(quán)力、智力和情感投資。他們信奉“工作的事再小也是大事，個(gè)人的事再大也是小事”，在日常工作中不善于察言觀色，不能夠關(guān)心下屬，容易造成少數(shù)員工由于公事與私事“撞車(chē)”，而班組長(zhǎng)又不聞不問(wèn)，員工自認(rèn)不被理解，自覺(jué)不自覺(jué)地將不良情緒帶到工作中，無(wú)形中增加了工作的不安全因素，因此而釀成的事故時(shí)有發(fā)生，值得引以為戒。當(dāng)趕到冒頂處發(fā)現(xiàn)漏冒嚴(yán)重時(shí)，就先用現(xiàn)場(chǎng)的點(diǎn)柱、木料等支護(hù)住穩(wěn)定地帶，防止冒頂進(jìn)一步擴(kuò)大，并在處理過(guò)程中用矸石敲打供水管路。三、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)主要指班組長(zhǎng)完成本班組生產(chǎn)任務(wù)應(yīng)具備的基本文化水平、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和操作技能。班組長(zhǎng)的思想意識(shí)、思想方法和思想修養(yǎng)稱(chēng)為思想素質(zhì)。該礦牽線搭橋，讓班組長(zhǎng)每月通過(guò)聯(lián)系書(shū)的形式將安全生產(chǎn)、科技創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的建議和意見(jiàn)與礦長(zhǎng)直接溝通，由礦長(zhǎng)協(xié)調(diào)解決其中的問(wèn)題；同時(shí)，按專(zhuān)業(yè)崗位的不同對(duì)班組長(zhǎng)分別發(fā)放“安全質(zhì)量責(zé)任津貼”；還建立了為班組長(zhǎng)過(guò)生日制度，在班組長(zhǎng)生日這天，礦里都邀請(qǐng)其家屬、子女和所在單位區(qū)隊(duì)長(zhǎng)及相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員歡慶生日，營(yíng)造了濃濃的親情氛圍。據(jù)悉，使這種規(guī)范的班組操作流程不走樣、不變形的關(guān)鍵，就是該礦為班組管理創(chuàng)造的緊、嚴(yán)、暖“三字經(jīng)”在做保障。交接班看程序：班組長(zhǎng)在檢查交接班過(guò)程中，應(yīng)注意看職工交接班是否有序、完好，如發(fā)現(xiàn)程序紛亂、數(shù)據(jù)不清，就按照一次作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)特別提醒或考核交接班有關(guān)人員，要求其注意什么、調(diào)整什么、監(jiān)控什么，這有利于安全操作。在操作技術(shù)上小組嚴(yán)抓善管，使小組成員的操作技術(shù)水平始終保持在車(chē)間同工種前茅，操作優(yōu)級(jí)率一直保持100%，在近幾年的省級(jí)技術(shù)比武中有2人獲技術(shù)能手稱(chēng)號(hào)，有3人在省級(jí)技術(shù)比武中獲得名次。1986年被中華全國(guó)總工會(huì)、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委命名為“全國(guó)先進(jìn)班組”；1991年被全國(guó)婦聯(lián)評(píng)為“三八紅旗集體”；95年被評(píng)為全國(guó)紡織系統(tǒng)“先進(jìn)標(biāo)桿班組”；998年分別被陜西省總工會(huì)和全國(guó)總工會(huì)評(píng)為巾幗“創(chuàng)業(yè)明星”集體和“巾幗文明示范崗”；2000年榮獲陜西省總工會(huì)“精品班組”稱(chēng)號(hào)；2001年分別獲團(tuán)中央、團(tuán)省委“全國(guó)青年文明號(hào)”和“青年文明號(hào)標(biāo)兵”殊榮，2006年經(jīng)團(tuán)中央復(fù)驗(yàn)后又被樹(shù)為“青年文明號(hào)”，2006年3月被陜西省紡織工業(yè)總公司評(píng)為“巾幗文明示范崗”，2008年3月被評(píng)為全國(guó)“巾幗文明示范崗”，2008年4月被評(píng)為“全國(guó)工人先鋒號(hào)”，2009年2月被評(píng)為全國(guó)女職工建功立業(yè)標(biāo)兵崗。姐妹們互相學(xué)習(xí)，互相幫助，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高?！　?996年至2005年，小組的班組建設(shè)工作不斷創(chuàng)新，實(shí)行了班組長(zhǎng)責(zé)任制與班組民主管理相結(jié)合的機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了班組長(zhǎng)和組員兩個(gè)積極性。1986年又獲得了全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀。沈陽(yáng)第五機(jī)器廠部分職工北遷齊齊哈爾組建第十五機(jī)械廠(1953年改今名)，馬恒昌響應(yīng)號(hào)召第一個(gè)報(bào)名，小組第一批來(lái)到齊市，為建廠和正式投產(chǎn)做出了重要貢獻(xiàn)。1949年1月，工廠組織開(kāi)展了迎接紅五月生產(chǎn)競(jìng)賽活動(dòng)。班組能夠突破內(nèi)部的部門(mén)界限或邊界，自由傳播信息和交流知識(shí)。煤礦企業(yè)員工是否精通本職業(yè)務(wù)，能否掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，政治水平如何，決定著煤炭企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)的成敗?！彼?、班組是企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)班組作為企業(yè)最基層的組織作業(yè)單元，煤炭企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成必須建立在一個(gè)個(gè)班組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，由于班組在煤礦所處的特殊地位，決定了煤礦的各項(xiàng)工作都需要通過(guò)班組去落實(shí)。班組管理現(xiàn)代化是提升企業(yè)管理水平建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)的需要。長(zhǎng)期以來(lái)，各煤礦企業(yè)都把班組安全管理建設(shè)當(dāng)作重要的基礎(chǔ)性工作來(lái)抓，尤其是班組的安全制度建設(shè)和管理，重心下探，關(guān)口前移，追求班組規(guī)范化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，完善班組各項(xiàng)規(guī)章制度的建設(shè)，夯實(shí)煤礦安全基礎(chǔ)、創(chuàng)建本質(zhì)安全型煤礦、實(shí)現(xiàn)煤礦企業(yè)安全發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，關(guān)于班組建設(shè)的一系列重大舉措，對(duì)積極創(chuàng)建和諧礦區(qū)，推進(jìn)煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。上面千條線，下邊一根針，作為企業(yè)最基層組織的班組，就是承接上面千條線的那根針。一線工人，有不少崗位是危險(xiǎn)、有毒有害的崗位。這種不公平會(huì)讓一些無(wú)能力的人領(lǐng)導(dǎo)有能力的，造成一些人心理失衡。有工人說(shuō)：“現(xiàn)在，我們很擔(dān)心，沒(méi)有技能的人能走多遠(yuǎn)?！彼割^一筆筆地算，都加在了一起，稅后的工資只有1500多元。班組員工的“五盼”不久前，筆者幾次深入大慶油田一線采訪，與一些員工“零距離接觸”，了解他們所思所想和所盼。勤溝通：經(jīng)常與隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解隊(duì)里的措施要求；與上一班和下一班人員溝通，了解施工進(jìn)度和施工過(guò)程中存在的問(wèn)題；經(jīng)常與工友溝通，掌握工友工作和生活情況。班后復(fù)查不能少：當(dāng)班工作結(jié)束后，對(duì)安排工作進(jìn)行詳細(xì)復(fù)查，重點(diǎn)復(fù)查工程質(zhì)量和隱患整改情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織處理，處理不了的現(xiàn)場(chǎng)向下一班職工交代清楚，并及時(shí)匯報(bào)。工作中，老工人帶領(lǐng)新工人下井，傳授相關(guān)安全技能，并對(duì)新工人進(jìn)行幫助和約束。每月必須召開(kāi)一次談心會(huì)：堅(jiān)持每月至少召開(kāi)一次談心會(huì)。理念引領(lǐng)法：理念引領(lǐng)法主要包括提煉理念、宣灌理念、踐行理念。煤礦班組作為安全生產(chǎn)管理體系的基本單位和最小單元，具有“小”、“細(xì)”、“全”、“實(shí)”的特點(diǎn)。為保證生產(chǎn)過(guò)程的整體協(xié)同，不僅班組內(nèi)要建立嚴(yán)密的工作秩序，而且，必須與其它班組之間協(xié)調(diào)配合。當(dāng)班組開(kāi)采厚煤層或中厚煤層時(shí)，在一個(gè)工作面的工作時(shí)間要長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月或十幾個(gè)月。工作面頂板來(lái)壓或出現(xiàn)爛頂時(shí)，不及時(shí)采用套棚、鎖棚支架，而采用頂板完整、巖石堅(jiān)硬工作地點(diǎn)所采用的點(diǎn)柱或帶帽點(diǎn)柱支護(hù)，對(duì)頂板的支撐力不能與維護(hù)頂板穩(wěn)定下沉的要求相適應(yīng)，頂板或頂板臺(tái)階下沉量大，就容易引起冒頂，班組的生產(chǎn)不但受到影響，安全也難以保證。二、 多變性煤礦班組的勞動(dòng)對(duì)象是埋藏在地下的煤炭資源，隨著工作地點(diǎn)的移動(dòng)，其周?chē)牡刭|(zhì)條件，如煤層的厚度、傾斜角度、圍巖性質(zhì)、地質(zhì)構(gòu)造等都可能發(fā)生變化，這就決定了班組開(kāi)采方法、支護(hù)方式、生產(chǎn)組織等方面的多變性。從班組長(zhǎng)選舉途徑來(lái)看，％，工區(qū)推薦人選，％?！|寧華電鐵嶺發(fā)電有限公司設(shè)置“六大員”：一直以來(lái)，遼寧華電鐵嶺發(fā)電有限公司把加強(qiáng)班組管理當(dāng)作企業(yè)生存的根本，不斷開(kāi)拓思路、創(chuàng)新思維，通過(guò)設(shè)置“六大員”，逐漸把班組管理建設(shè)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)所在。因此，應(yīng)該在企業(yè)中培養(yǎng)、建立一支不脫產(chǎn)的班組“小政委”隊(duì)伍，把政治素質(zhì)高，有一定理論水平和組織能力的黨小組長(zhǎng)、黨團(tuán)員骨干和工會(huì)積極分子推上政工班長(zhǎng)位置，在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，牢固占領(lǐng)生產(chǎn)班組的思想政治工作陣地，在管理中真正起到理論學(xué)習(xí)的輔導(dǎo)員、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的鼓動(dòng)員、職工思想矛盾的疏導(dǎo)員作用。二是工資分配實(shí)行傾斜。５．開(kāi)展增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支活動(dòng)，加強(qiáng)物資、費(fèi)用、勞動(dòng)定額管理，搞好班組經(jīng)濟(jì)核算。班組中既有看得見(jiàn)的或有形的物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)，也有許多看不見(jiàn)的或無(wú)形的精神塑造活動(dòng)。還有的按照“二長(zhǎng)五大員”設(shè)置，即：班組長(zhǎng)，工會(huì)小組長(zhǎng)，民主管理員，政治宣傳員，群監(jiān)員，經(jīng)濟(jì)核算員，生活福利員。是指按照生產(chǎn)某種產(chǎn)品或零部件的需要，集中多種生產(chǎn)設(shè)備和不同工種的技術(shù)工人，對(duì)相同的勞動(dòng)對(duì)象進(jìn)行不同工藝的加工。把企業(yè)所關(guān)注和思考的價(jià)值觀引導(dǎo)、明確目標(biāo)、戰(zhàn)略落地、過(guò)程管理、資源配置、測(cè)量分析與改進(jìn)以及班組工作結(jié)果等七個(gè)方面的管理流程利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)不斷改進(jìn)。 班長(zhǎng)特質(zhì)：政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、懂技術(shù)、會(huì)管理和具有現(xiàn)代企業(yè)意識(shí)的基層管理者，有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)愿景，個(gè)人魅力，具有知識(shí)型、科技型、優(yōu)秀管理型等新特點(diǎn)。班長(zhǎng)特質(zhì)：老黃牛精神，集體主義觀念。責(zé)任大，包括安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、效益、技術(shù)、員工培訓(xùn)。第一章 班組的性質(zhì)、特征和作用第一節(jié) 煤礦班組的性質(zhì)一、班組的概念班組是現(xiàn)代企業(yè)的基層管理組織，日本稱(chēng)為“作業(yè)長(zhǎng)制”，歐美稱(chēng)為“領(lǐng)班制”，港臺(tái)則稱(chēng)為“拉長(zhǎng)制（line音譯）”，國(guó)內(nèi)稱(chēng)班組長(zhǎng)、線長(zhǎng)、工段長(zhǎng)制等，名稱(chēng)各異，性質(zhì)基本相同。權(quán)力較大,既有生產(chǎn)指揮權(quán),還有行政管理權(quán),如任免權(quán)、獎(jiǎng)金分配權(quán)、建議權(quán)等。 標(biāo)志性班組：被譽(yù)為“我國(guó)班組建設(shè)的搖籃”的著名先進(jìn)班組馬恒昌小組、大慶王進(jìn)喜率領(lǐng)的1205鉆井隊(duì)、郝建秀班組、趙夢(mèng)桃班組、“毛澤東號(hào)”機(jī)車(chē)組等先進(jìn)班組。 標(biāo)志性班組：中國(guó)航天科技集團(tuán)公司八院800所的“唐建平班組”，江鈴汽車(chē)集團(tuán)公司“袁政海班組”。寶鋼梅鋼公司的“351”班組建設(shè)體系，即通過(guò)班組建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“提升效益、管理、創(chuàng)新三個(gè)指標(biāo)，增強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新產(chǎn)出能力、和諧溝通能力、自主管理能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力五種能力，把班組建設(shè)與國(guó)際先進(jìn)的基層管理模式即作業(yè)長(zhǎng)制的推進(jìn)工作有機(jī)結(jié)合；海爾集團(tuán)以班組為單位建設(shè)聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)，班組升級(jí)達(dá)標(biāo)，OEC管理法，人單合一模式；中國(guó)移動(dòng)廣東公司創(chuàng)新班組管理的“活力100卓越班組建設(shè)”，從一個(gè)班組的角度對(duì)整個(gè)公司層面的PEM七大模塊進(jìn)行分解、優(yōu)化和選擇，進(jìn)而將其塑造成為班組的日常工作規(guī)范。二是對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則。有的在班組內(nèi)部推行“五大員”設(shè)置，即質(zhì)量專(zhuān)員、績(jī)效專(zhuān)員、紀(jì)律專(zhuān)員等職能人員設(shè)置。班組自身并不是孤立存在的，一定是在某種特定的外界環(huán)境中運(yùn)行。４．組織職工廣泛開(kāi)展技術(shù)革新、合理化建議活動(dòng)，組織勞動(dòng)競(jìng)賽。實(shí)行競(jìng)聘上崗，通過(guò)群眾測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)面試、組織考核等程序，切實(shí)把那些生產(chǎn)技術(shù)好，思想素質(zhì)好，綜合能力強(qiáng)的一線工人選拔到班組長(zhǎng)崗位上來(lái)；把班組長(zhǎng)作為隊(duì)級(jí)干部的后備人選進(jìn)行培養(yǎng)；作為發(fā)展黨員的重點(diǎn)對(duì)象優(yōu)先考慮。了解生產(chǎn)班組的基本情況，等于把握住企業(yè)生存發(fā)展的脈搏。這種黨支部設(shè)置模式，從一定程度上解決了原機(jī)車(chē)隊(duì)黨支部黨員人數(shù)多，集中開(kāi)會(huì)、上黨課、搞活動(dòng)等黨內(nèi)組織生活制度難以有效落實(shí)的問(wèn)題。％，％；。施工工序復(fù)雜，班組工作地點(diǎn)周?chē)匀粭l件復(fù)雜。從現(xiàn)場(chǎng)頂?shù)装逯ёo(hù)方式上說(shuō)，要隨著頂板巖石的不同性質(zhì)，隨時(shí)變換支護(hù)方式。同樣，煤層薄厚、工作面長(zhǎng)度不一，在一個(gè)工作地點(diǎn)的工作時(shí)間長(zhǎng)短也不一。每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)又可分為若干個(gè)工序，生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)、各道工序組成了一個(gè)有機(jī)整體。各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹落實(shí)、各項(xiàng)安全技術(shù)的推廣應(yīng)用最終都要落實(shí)到班組、體現(xiàn)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。他先后總結(jié)提煉了理念引領(lǐng)法、班前禮儀法、指令處理法、“三不少”隱患排查法、“三必談”