【正文】 現(xiàn)象，要及時制止，發(fā)現(xiàn)隱患及時消除，發(fā)現(xiàn)不安全死角要及時采取措施。該礦從改善提高班組長隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)和工作能力上下功夫，認(rèn)真抓好班組長的培、復(fù)訓(xùn)工作。第二章 班組長的素質(zhì)和職責(zé)第一節(jié) 班組長應(yīng)具備的基本素質(zhì)傳統(tǒng)意義上的班組長是生產(chǎn)者同時又是管理者，既是“兵頭”，也是“將尾”。公正廉明，講究方法，道德品質(zhì)好，自身修養(yǎng)高。班組長要能熟練地掌握生產(chǎn)基本操作技能，熟悉本班組生產(chǎn)各工序的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝規(guī)程、操作要領(lǐng)和檢測方法；對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的一般性技術(shù)質(zhì)量問題有指導(dǎo)處理能力；對本班組的設(shè)備和工具，懂性能、能操作、會保養(yǎng)；善于學(xué)習(xí)和掌握新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝，是生產(chǎn)技術(shù)上的多面手。經(jīng)過三個半小時的緊張搶救，將11人安全救出?，F(xiàn)實(shí)中有些班組長業(yè)務(wù)技能素質(zhì)較高，但視野較窄，管理手法簡單粗糙，一味重獎重罰，以罰代管。古人所說“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個道理。班組長不能任人唯親、照顧關(guān)系、小恩小惠、拉幫結(jié)派。（三）物的管理對物品的管理，也就是對生產(chǎn)材料的管理。徹底杜絕班組對材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先無計(jì)劃、事后無考核、用多用少一個樣、責(zé)任不清、獎罰不明的粗放式管理辦法。 四要提高認(rèn)識。要加快信息的流轉(zhuǎn)，增加管理人員對班組管理的深度，了解班組的管理狀況，有針對性地指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查班組的各項(xiàng)工作，從而提高整個企業(yè)的管理水平。 班組信息管理好，好就好在平臺共建，資源共享。 （五）時間管理調(diào)查表明：一個效率糟糕的人與一個高效的人工作效率相差可達(dá)10倍以上。不會計(jì)劃時間的人，等于計(jì)劃失敗。 每件事都有具體的時間結(jié)束點(diǎn)。緊急事往往是短期性的，重要事往往是長期性的。 1學(xué)會說不。開好班前會，利用班前會向職工宣傳安全生產(chǎn)方針政策，分析當(dāng)前安全生產(chǎn)形勢，了解基層安全生產(chǎn)狀況，班組安全管理情況；班組安全員要針對具體工作強(qiáng)調(diào)安全注意事項(xiàng)，提醒職工加強(qiáng)安全責(zé)任，確保生產(chǎn)安全。討論與思考 閱讀下面的材料，討論并交流下面的問題精細(xì)化管理“精”在班組——減負(fù)增責(zé)。一些微小的材料費(fèi)用雖然在班組定額中沒有規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，卻是企業(yè)成本中的重要組成部分，開展“小指標(biāo)”對標(biāo)，就能把管理成本降下來。員工情緒管理：在施工前細(xì)致觀察、了解當(dāng)班出勤人員的思想狀況，找出情緒波動的原因，并幫其解決，避免帶到工作中影響正常施工。加強(qiáng)設(shè)備維修、維護(hù)，確保設(shè)備的正常運(yùn)行。班委會的任務(wù)是確定班組建設(shè)目標(biāo)，為開好班組會做準(zhǔn)備。工程質(zhì)量：嚴(yán)格按照作業(yè)規(guī)程要求組織施工，使用合格的生產(chǎn)材料，保證工程質(zhì)量合格。休班調(diào)配：根據(jù)本單位的出勤規(guī)定，合理安排本班組人員的休息，排好輪休，避免出現(xiàn)出勤人員不足的現(xiàn)象，保證班組工作的正常秩序。持續(xù)改進(jìn)是提高班組管理水平的動力。“三查”即查勞動著裝、查“三寶”佩戴情況、查作業(yè)者的精神狀態(tài)。實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，將班組安全管理作為第一考核標(biāo)準(zhǔn)，健全班組安全管理網(wǎng)絡(luò)，明確班組安全生產(chǎn)目標(biāo)，完善班組安全生產(chǎn)制度，管理人員實(shí)行分班包干，實(shí)行負(fù)責(zé)人連帶考核。 1巧妙地拖延。首先考慮效果，然后才考慮效率。因此要善于區(qū)分這20%的有價值的事情，然后根據(jù)價值大小，分配時間。例如某礦一掘進(jìn)班組，班組長在工作前，先設(shè)計(jì)好當(dāng)班的工作程序，安排工作時，盡量做到平行施工（迎頭打眼的同時，由爆破員做炮頭，后尾工人檢查好運(yùn)輸設(shè)備），每項(xiàng)工作都有具體人員操作，做到了合理搭配，充分利用工作時間，發(fā)揮每位員工的特長，做到效益最大化。將安全管理上升到理念的滲透，行為的規(guī)范，落腳點(diǎn)重在推進(jìn)精細(xì)化管理，符合本質(zhì)安全型員工隊(duì)伍的打造和本質(zhì)安全型礦井的建設(shè)。這樣的班前會在該礦12個采掘隊(duì)中全面推行，彰顯出班組安全信息基礎(chǔ)管理平臺的現(xiàn)代氣息。首先規(guī)范和統(tǒng)一班組建設(shè)管理的基本內(nèi)容與要求。 三要劃入考核。案例材料成本管理四大關(guān)鍵近年來，華豐礦率先在煤炭行業(yè)推行“內(nèi)部市場化”管理，建立健全班組成本核算制度是該礦內(nèi)部市場化的突破口，其中的關(guān)鍵是“四要”： 一要落實(shí)到人。在班組長津貼、技術(shù)津貼發(fā)放上，也體現(xiàn)向磧頭一線傾斜、向勞動結(jié)果好的傾斜的分配原則，讓真正苦干、實(shí)干、多干的人得到實(shí)惠。（二）財?shù)墓芾砭桶嘟M而言，財?shù)墓芾砭褪欠峙涔芾?。班組長不能期望通過一件事或模仿誰就能提高自己的影響力，這是一種長期的權(quán)力、智力和情感投資。他們信奉“工作的事再小也是大事，個人的事再大也是小事”，在日常工作中不善于察言觀色，不能夠關(guān)心下屬，容易造成少數(shù)員工由于公事與私事“撞車”，而班組長又不聞不問，員工自認(rèn)不被理解，自覺不自覺地將不良情緒帶到工作中，無形中增加了工作的不安全因素，因此而釀成的事故時有發(fā)生，值得引以為戒。當(dāng)趕到冒頂處發(fā)現(xiàn)漏冒嚴(yán)重時，就先用現(xiàn)場的點(diǎn)柱、木料等支護(hù)住穩(wěn)定地帶，防止冒頂進(jìn)一步擴(kuò)大，并在處理過程中用矸石敲打供水管路。三、專業(yè)素質(zhì)主要指班組長完成本班組生產(chǎn)任務(wù)應(yīng)具備的基本文化水平、專業(yè)知識和操作技能。班組長的思想意識、思想方法和思想修養(yǎng)稱為思想素質(zhì)。該礦牽線搭橋，讓班組長每月通過聯(lián)系書的形式將安全生產(chǎn)、科技創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議和意見與礦長直接溝通，由礦長協(xié)調(diào)解決其中的問題；同時，按專業(yè)崗位的不同對班組長分別發(fā)放“安全質(zhì)量責(zé)任津貼”；還建立了為班組長過生日制度，在班組長生日這天，礦里都邀請其家屬、子女和所在單位區(qū)隊(duì)長及相關(guān)專業(yè)人員歡慶生日，營造了濃濃的親情氛圍。據(jù)悉，使這種規(guī)范的班組操作流程不走樣、不變形的關(guān)鍵，就是該礦為班組管理創(chuàng)造的緊、嚴(yán)、暖“三字經(jīng)”在做保障。交接班看程序：班組長在檢查交接班過程中，應(yīng)注意看職工交接班是否有序、完好，如發(fā)現(xiàn)程序紛亂、數(shù)據(jù)不清，就按照一次作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)特別提醒或考核交接班有關(guān)人員，要求其注意什么、調(diào)整什么、監(jiān)控什么，這有利于安全操作。在操作技術(shù)上小組嚴(yán)抓善管，使小組成員的操作技術(shù)水平始終保持在車間同工種前茅，操作優(yōu)級率一直保持100%，在近幾年的省級技術(shù)比武中有2人獲技術(shù)能手稱號，有3人在省級技術(shù)比武中獲得名次。1986年被中華全國總工會、國家經(jīng)貿(mào)委命名為“全國先進(jìn)班組”；1991年被全國婦聯(lián)評為“三八紅旗集體”；95年被評為全國紡織系統(tǒng)“先進(jìn)標(biāo)桿班組”；998年分別被陜西省總工會和全國總工會評為巾幗“創(chuàng)業(yè)明星”集體和“巾幗文明示范崗”；2000年榮獲陜西省總工會“精品班組”稱號；2001年分別獲團(tuán)中央、團(tuán)省委“全國青年文明號”和“青年文明號標(biāo)兵”殊榮，2006年經(jīng)團(tuán)中央復(fù)驗(yàn)后又被樹為“青年文明號”，2006年3月被陜西省紡織工業(yè)總公司評為“巾幗文明示范崗”，2008年3月被評為全國“巾幗文明示范崗”，2008年4月被評為“全國工人先鋒號”，2009年2月被評為全國女職工建功立業(yè)標(biāo)兵崗。姐妹們互相學(xué)習(xí)，互相幫助，取長補(bǔ)短，共同提高?！　?996年至2005年，小組的班組建設(shè)工作不斷創(chuàng)新，實(shí)行了班組長責(zé)任制與班組民主管理相結(jié)合的機(jī)制，充分調(diào)動了班組長和組員兩個積極性。1986年又獲得了全國五一勞動獎狀。沈陽第五機(jī)器廠部分職工北遷齊齊哈爾組建第十五機(jī)械廠(1953年改今名)，馬恒昌響應(yīng)號召第一個報名，小組第一批來到齊市，為建廠和正式投產(chǎn)做出了重要貢獻(xiàn)。1949年1月，工廠組織開展了迎接紅五月生產(chǎn)競賽活動。班組能夠突破內(nèi)部的部門界限或邊界，自由傳播信息和交流知識。煤礦企業(yè)員工是否精通本職業(yè)務(wù)，能否掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，政治水平如何，決定著煤炭企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)的成敗?！彼?、班組是企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)班組作為企業(yè)最基層的組織作業(yè)單元，煤炭企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成必須建立在一個個班組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，由于班組在煤礦所處的特殊地位，決定了煤礦的各項(xiàng)工作都需要通過班組去落實(shí)。班組管理現(xiàn)代化是提升企業(yè)管理水平建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)的需要。長期以來，各煤礦企業(yè)都把班組安全管理建設(shè)當(dāng)作重要的基礎(chǔ)性工作來抓，尤其是班組的安全制度建設(shè)和管理，重心下探，關(guān)口前移，追求班組規(guī)范化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，完善班組各項(xiàng)規(guī)章制度的建設(shè)，夯實(shí)煤礦安全基礎(chǔ)、創(chuàng)建本質(zhì)安全型煤礦、實(shí)現(xiàn)煤礦企業(yè)安全發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，關(guān)于班組建設(shè)的一系列重大舉措，對積極創(chuàng)建和諧礦區(qū)，推進(jìn)煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。上面千條線，下邊一根針，作為企業(yè)最基層組織的班組，就是承接上面千條線的那根針。一線工人，有不少崗位是危險、有毒有害的崗位。這種不公平會讓一些無能力的人領(lǐng)導(dǎo)有能力的，造成一些人心理失衡。有工人說：“現(xiàn)在，我們很擔(dān)心，沒有技能的人能走多遠(yuǎn)?！彼割^一筆筆地算，都加在了一起，稅后的工資只有1500多元。班組員工的“五盼”不久前，筆者幾次深入大慶油田一線采訪，與一些員工“零距離接觸”，了解他們所思所想和所盼。勤溝通：經(jīng)常與隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解隊(duì)里的措施要求；與上一班和下一班人員溝通，了解施工進(jìn)度和施工過程中存在的問題；經(jīng)常與工友溝通，掌握工友工作和生活情況。班后復(fù)查不能少：當(dāng)班工作結(jié)束后，對安排工作進(jìn)行詳細(xì)復(fù)查，重點(diǎn)復(fù)查工程質(zhì)量和隱患整改情況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織處理，處理不了的現(xiàn)場向下一班職工交代清楚，并及時匯報。工作中，老工人帶領(lǐng)新工人下井，傳授相關(guān)安全技能，并對新工人進(jìn)行幫助和約束。每月必須召開一次談心會：堅(jiān)持每月至少召開一次談心會。理念引領(lǐng)法：理念引領(lǐng)法主要包括提煉理念、宣灌理念、踐行理念。煤礦班組作為安全生產(chǎn)管理體系的基本單位和最小單元，具有“小”、“細(xì)”、“全”、“實(shí)”的特點(diǎn)。為保證生產(chǎn)過程的整體協(xié)同，不僅班組內(nèi)要建立嚴(yán)密的工作秩序，而且，必須與其它班組之間協(xié)調(diào)配合。當(dāng)班組開采厚煤層或中厚煤層時，在一個工作面的工作時間要長達(dá)幾個月或十幾個月。工作面頂板來壓或出現(xiàn)爛頂時，不及時采用套棚、鎖棚支架，而采用頂板完整、巖石堅(jiān)硬工作地點(diǎn)所采用的點(diǎn)柱或帶帽點(diǎn)柱支護(hù)，對頂板的支撐力不能與維護(hù)頂板穩(wěn)定下沉的要求相適應(yīng)，頂板或頂板臺階下沉量大，就容易引起冒頂，班組的生產(chǎn)不但受到影響，安全也難以保證。二、 多變性煤礦班組的勞動對象是埋藏在地下的煤炭資源，隨著工作地點(diǎn)的移動，其周圍的地質(zhì)條件，如煤層的厚度、傾斜角度、圍巖性質(zhì)、地質(zhì)構(gòu)造等都可能發(fā)生變化，這就決定了班組開采方法、支護(hù)方式、生產(chǎn)組織等方面的多變性。從班組長選舉途徑來看，％，工區(qū)推薦人選，％?！|寧華電鐵嶺發(fā)電有限公司設(shè)置“六大員”：一直以來，遼寧華電鐵嶺發(fā)電有限公司把加強(qiáng)班組管理當(dāng)作企業(yè)生存的根本，不斷開拓思路、創(chuàng)新思維，通過設(shè)置“六大員”，逐漸把班組管理建設(shè)成企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢所在。因此，應(yīng)該在企業(yè)中培養(yǎng)、建立一支不脫產(chǎn)的班組“小政委”隊(duì)伍，把政治素質(zhì)高，有一定理論水平和組織能力的黨小組長、黨團(tuán)員骨干和工會積極分子推上政工班長位置，在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)下，牢固占領(lǐng)生產(chǎn)班組的思想政治工作陣地，在管理中真正起到理論學(xué)習(xí)的輔導(dǎo)員、生產(chǎn)經(jīng)營的鼓動員、職工思想矛盾的疏導(dǎo)員作用。二是工資分配實(shí)行傾斜。５．開展增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支活動，加強(qiáng)物資、費(fèi)用、勞動定額管理，搞好班組經(jīng)濟(jì)核算。班組中既有看得見的或有形的物質(zhì)生產(chǎn)活動，也有許多看不見的或無形的精神塑造活動。還有的按照“二長五大員”設(shè)置，即：班組長，工會小組長，民主管理員，政治宣傳員，群監(jiān)員，經(jīng)濟(jì)核算員，生活福利員。是指按照生產(chǎn)某種產(chǎn)品或零部件的需要，集中多種生產(chǎn)設(shè)備和不同工種的技術(shù)工人，對相同的勞動對象進(jìn)行不同工藝的加工。把企業(yè)所關(guān)注和思考的價值觀引導(dǎo)、明確目標(biāo)、戰(zhàn)略落地、過程管理、資源配置、測量分析與改進(jìn)以及班組工作結(jié)果等七個方面的管理流程利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)不斷改進(jìn)。 班長特質(zhì)：政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、懂技術(shù)、會管理和具有現(xiàn)代企業(yè)意識的基層管理者，有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)愿景，個人魅力，具有知識型、科技型、優(yōu)秀管理型等新特點(diǎn)。班長特質(zhì)：老黃牛精神，集體主義觀念。責(zé)任大，包括安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、效益、技術(shù)、員工培訓(xùn)。第一章 班組的性質(zhì)、特征和作用第一節(jié) 煤礦班組的性質(zhì)一、班組的概念班組是現(xiàn)代企業(yè)的基層管理組織，日本稱為“作業(yè)長制”，歐美稱為“領(lǐng)班制”，港臺則稱為“拉長制（line音譯）”，國內(nèi)稱班組長、線長、工段長制等，名稱各異，性質(zhì)基本相同。權(quán)力較大,既有生產(chǎn)指揮權(quán),還有行政管理權(quán),如任免權(quán)、獎金分配權(quán)、建議權(quán)等。 標(biāo)志性班組：被譽(yù)為“我國班組建設(shè)的搖籃”的著名先進(jìn)班組馬恒昌小組、大慶王進(jìn)喜率領(lǐng)的1205鉆井隊(duì)、郝建秀班組、趙夢桃班組、“毛澤東號”機(jī)車組等先進(jìn)班組。 標(biāo)志性班組：中國航天科技集團(tuán)公司八院800所的“唐建平班組”，江鈴汽車集團(tuán)公司“袁政海班組”。寶鋼梅鋼公司的“351”班組建設(shè)體系，即通過班組建設(shè)，實(shí)現(xiàn)“提升效益、管理、創(chuàng)新三個指標(biāo)，增強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新產(chǎn)出能力、和諧溝通能力、自主管理能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力五種能力，把班組建設(shè)與國際先進(jìn)的基層管理模式即作業(yè)長制的推進(jìn)工作有機(jī)結(jié)合；海爾集團(tuán)以班組為單位建設(shè)聯(lián)合艦隊(duì)式的SBU團(tuán)隊(duì)，班組升級達(dá)標(biāo)，OEC管理法，人單合一模式；中國移動廣東公司創(chuàng)新班組管理的“活力100卓越班組建設(shè)”，從一個班組的角度對整個公司層面的PEM七大模塊進(jìn)行分解、優(yōu)化和選擇，進(jìn)而將其塑造成為班組的日常工作規(guī)范。二是對象專業(yè)化原則。有的在班組內(nèi)部推行“五大員”設(shè)置，即質(zhì)量專員、績效專員、紀(jì)律專員等職能人員設(shè)置。班組自身并不是孤立存在的，一定是在某種特定的外界環(huán)境中運(yùn)行。４．組織職工廣泛開展技術(shù)革新、合理化建議活動，組織勞動競賽。實(shí)行競聘上崗，通過群眾測試、領(lǐng)導(dǎo)面試、組織考核等程序，切實(shí)把那些生產(chǎn)技術(shù)好，思想素質(zhì)好，綜合能力強(qiáng)的一線工人選拔到班組長崗位上來；把班組長作為隊(duì)級干部的后備人選進(jìn)行培養(yǎng)；作為發(fā)展黨員的重點(diǎn)對象優(yōu)先考慮。了解生產(chǎn)班組的基本情況，等于把握住企業(yè)生存發(fā)展的脈搏。這種黨支部設(shè)置模式，從一定程度上解決了原機(jī)車隊(duì)黨支部黨員人數(shù)多，集中開會、上黨課、搞活動等黨內(nèi)組織生活制度難以有效落實(shí)的問題。％，％；。施工工序復(fù)雜，班組工作地點(diǎn)周圍自然條件復(fù)雜。從現(xiàn)場頂?shù)装逯ёo(hù)方式上說，要隨著頂板巖石的不同性質(zhì)，隨時變換支護(hù)方式。同樣，煤層薄厚、工作面長度不一，在一個工作地點(diǎn)的工作時間長短也不一。每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)又可分為若干個工序，生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)、各道工序組成了一個有機(jī)整體。各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹落實(shí)、各項(xiàng)安全技術(shù)的推廣應(yīng)用最終都要落實(shí)到班組、體現(xiàn)在生產(chǎn)現(xiàn)場。他先后總結(jié)提煉了理念引領(lǐng)法、班前禮儀法、指令處理法、“三不少”隱患排查法、“三必談”