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提升領導力培訓講座(存儲版)

2025-05-06 03:31上一頁面

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【正文】 制,他們對他們自己的品牌很有感情,畢竟當時荷花還是全國的知名品牌,所以員工不能接受完全改做小天鵝洗衣機的事實。誰有高素質(zhì)的人才,誰就可以在競中取勝。1998年春蘭學院開學。 尊重個人也好、肯定個人尊嚴也好,首先是必須相信每一個人,要創(chuàng)造一種沒有歧視的環(huán)境和氛圍?!巴黄啤睆姆ㄕZ開始,女兒首次得了滿分。我楞了,覺得她有點好高騖遠了,托福嘛,試一下也好,考個四五百分就了不起了。 … 她不時地展示她的語言天賦,在班里成績最好。對我的2005班來說,她是寶貴的財富,我毫無保留地推薦她。 … 她不僅僅是學術機器,她對學習感到興奮。 指導老師寫到:斯蒂芬是個不同尋常的女孩。取而代之的是一個看起來正獲得全面進展、甚至有點出類拔萃的女兒。 IDE 對話和相應的問卷調(diào)查,實際上就是一次考核,考核自己,也考核主管。對每位員工來說,滿足客戶的各種需求,不能有半點虛掩之心和作態(tài),已成為共識。 因此,在實現(xiàn)“以價值觀為基礎的領導”時,諾基亞始終在尋找和保持一種領導與管理之間的平衡,也就是通過領導的影響力,使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。 諾基亞充分尊重員工個人的選擇,同時每年保證員工有三個星期的專門學習時間。同時,公司無論是地區(qū)性部門,或功能性部門,很重要的一項工作就是去了解員工的想法,并幫助他們?nèi)崿F(xiàn)。 曹操攻破冀州、消滅袁紹之后燒掉許昌和冀州來往的書信:容錯。 授權是領導者智慧和能力的延伸和拓展; 授權是最大的信任, 給下屬提供了建功立業(yè)的舞臺,因而能夠極大地調(diào)動下屬的積極性; 授權以后,領導者才能集中精力議大事、抓協(xié)調(diào)、管全局。當年的經(jīng)營實在太差,以致于他都不愿向杰克.韋爾奇提起此事?!? “聽著,”伊梅爾特回答說,“ 如果沒有達到預期的目標,不必煩勞大駕解雇我,我會主動辭職的。 摩爾和格魯夫力排眾議,冒了極大的風險,堅決砍掉存儲器的生產(chǎn),開始走上一條不歸之路。這個變化意外著企業(yè)有機會上升到新的高度,但它也有可能標志著沒落的開端。 A 類是指這樣一些人:他們激情滿懷,勇于任事,思想開闊,富有遠見。他們更多的是打擊別人,而不是鼓勵;是使目標落空,而不是使目標實現(xiàn)。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。 處理底部的 10 % 要艱難得多。先讓一個人等著,什么也不說,直到最后出了事,實在不行了,不得不說了,這時候才告訴人家:“你走吧!這地方不適合你。 張瑞敏說:你管理的,吩咐的,如果你做不到,就不要說;能夠做到什么程度,你就說到什么程度;或者你說到什么程度,就必須做到什么程度。它以天才的直覺,意識到只有大量生產(chǎn)普通工薪階層都能買得起的汽車才能占領市場。 奧利拉:這個問題問得挺有意思,也挺好,根據(jù)我們的背景我可以說我是來自一個小的國家,只有 500 萬人口,我們卻建立了世界上領先的企業(yè),而且是一個非常知名的品牌,在世界上是家喻戶曉的品牌。他的市場不僅限于學校,他到各個公司、事物所等機構推銷自己的產(chǎn)品。 1984年銷售額 。高中畢業(yè)前,通過賣報紙,獲利18000美元。你們從你們這么小的國家發(fā)展為一個巨型的企業(yè),對我們中國有什么啟示?我想問一下?!?創(chuàng)新給福特汽車公司創(chuàng)造了輝煌。 海爾張瑞敏上任時約法13條 張瑞敏 1984 年剛上任時,工廠負債147 萬,管理混亂。 有些人認為這樣的做法是野蠻、殘酷的行經(jīng)。 失去 A類員工是一種罪過。他們必須區(qū)分出,在他們的組織中,那些人是屬于最好的 20 %,那些人是屬于中間大頭的 70 %,哪些人是屬于最差的10 %。正是這種激情,將 A 類員工和 B 類員工區(qū)別開來。 360176。 回顧1985年的轉(zhuǎn)變,格魯夫說:穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設下的死亡之谷,是個企業(yè)組織必須經(jīng)歷的最大磨難。 格魯夫走進CEO摩爾的辦公室:如果我們下臺,另選一名新總裁,他會采取什么行動?摩爾沉思以后回答:他會放棄存儲器的生意。我很喜歡你,而且我知道你能做得更好。當業(yè)務或個人表現(xiàn)不佳時,給予警告。 這是正確授權,并且獲得成功的典型事例。諾基亞鼓勵員工在盡可能多的崗位上學習、鍛煉、提高,諾基亞也從來不在員工進修培訓后,要求他為公司提供有償服務。 每個人的想法也許不一樣,公司也就為員工的發(fā)展提供了基本的三種方向: 第一種,做管理者,發(fā)揮出善于日常管理、調(diào)配各種資源的能力;第二種,做專業(yè)技術尖子,追求世界級的技術水平;第三種,做項目經(jīng)理,這需要有技術、管理等更全面的鍛煉。這時,經(jīng)理會與員工坐下來交談: 你上一時期的目標是什么? 你做得怎樣? 你現(xiàn)在的知識、水平怎樣?能力怎樣?與你工作需求的關系怎樣? 你職位的技術要求怎樣? 隨后會整理成系統(tǒng)文件,從中可以了解到員工的目前狀況,或許他有 6 項符合要求,有3項不符合要求。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間,從沒有誰有權力說:你應該怎么做!而是在員工做出決定前,影響他去做出好的選擇。諾基亞鼓勵員工從各方面努力學習,用知識去改善自己的工作;諾基亞更贊賞永無止境地為顧客創(chuàng)造價值的行動。這是每個員工要問自己,也要問公司的6個問題。我滿懷熱情地贊同最具競爭力的大學接納她。 … 人格的力量,這就是全部。 英語老師寫到:斯蒂芬從不在沒有準備的情況下進行學術討論。另外,我們課下經(jīng)常交談,她既和我分享她的經(jīng)歷,又喜歡問我有趣的問題。 法語老師寫到:在過去的五個月中,我很高興認識斯蒂芬。 三個月過去,女兒沒有經(jīng)過我的同意,決定“今年就申請上大學。 進入美國高中沒兩天,女兒就在電子郵件中告訴我:“大量的單詞聽不懂,所有的計算、作圖都使用計算機…”,第一次歷史考試竟然得了個 F ,我心情沉重。所以,他不僅愛惜人才、吸引人才,而且建立了一個大規(guī)模高質(zhì)量培養(yǎng)人才的機制,使人才可以快速成長,脫穎而出。 春蘭陶建幸強調(diào)機制建設,目的是建立一個大批培養(yǎng)人才,使人才通過創(chuàng)造業(yè)績而脫穎而出的環(huán)境。 伯樂和千里馬的關系 伯樂相馬的局限性 海爾集團:賽馬不相馬 張瑞敏:“人才的問題。雖然法律上明確了,但是還有許多非經(jīng)濟因素,如社會文化、企業(yè)文化的差異。蓋茨對研究人員的管理方法很獨特:他常常讓研究人員去研究一些非常具有挑戰(zhàn)性的問題。將鉆石生意經(jīng)營成一項偉大的業(yè)務,堅持你的優(yōu)先考慮。 IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉焜: 作為一個管理者一般要走過四個層次,一、學會跟人合作;二、學會怎樣管人;三、學會怎樣看人,并把每個人的長處發(fā)揮出來;四、要能容人。比如作為一名主管,如何與有怨氣的下屬交談。除了陪客人以外,外出就餐,在這里是一件丑聞,即使是花費自己的鈔票。 以禮待人 1993年,一個天津姑娘回旋,成為摩托羅拉天津生產(chǎn)基地的一名工人。1997年任IBM中國銷售渠道總經(jīng)理。不用謝我。 李:那你怎么知道你有資格到 IBM 公司來工作? 吳:你不用我,又怎么能知道我沒有資格?如果給我機會,我會證實我的能力和資格給你看。 摩托羅拉中國電子公司人力資源總監(jiān)鄺德佳 一個成功的薪酬方案不在于花多少錢,而在于怎樣分配這些錢。 在平常的外表下,錢伯斯是個完美主義者。 他激情地演繹“方向、戰(zhàn)略”,把每個人燃燒到沸騰。應該從事教育、訓練和裝備。建成交付時,由于巴西引水員操作失誤,船在出港時,撞在了碼頭上。日本企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光,被爾后的實踐證明是正確的。1919年美國汽車產(chǎn)量210萬輛。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題,也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。 1998年銷售收入 ; 利 潤 ; 資 產(chǎn) 1540億美元; 雇 員 29500人 1999年品牌價值 ; 市 值 。 可口可樂的故事 1886年亞特蘭大,一個小藥店的老板彭巴頓,一次偶然機會,試制出一種藥水,很受歡迎。一個部門設一位外方領導,再設一位中方領導,二人均為正職,遇事無人拍板,管理混亂。他仔細檢查之后,在電機的一側畫了一條白線。墻角邊停著幾輛三輪車,一堆雜物上蓋著防雨布,庫房也上了白色封條。 這個東西才是我們中國社會主義市場經(jīng)濟建立的希望所在。我說你在干什么?他說這個抽水馬桶壞了,我不知道怎么把這個水沖下來。因此,素質(zhì)相對持久地影響和左右著人對待外界和自身的態(tài)度。要做大事,非得退下來,用人去做。  其次,是取信于領導,取信于用戶和合作者,取信于員工。今天我把誰教訓了一通,明天當他發(fā)現(xiàn),其他人犯了錯誤也一樣挨訓的時候,他就不會感到委屈。” 韋爾奇就是GE的 “毛澤東” ,他的領導不是管具體事,而是管思路、思想和文化,并靠它們來統(tǒng)領這個企業(yè)集團。 諸葛亮 領導藝術的杰出典型 赤壁之戰(zhàn),激勵關羽; 智取漢中,激勵黃忠、嚴顏; 舌戰(zhàn)群儒之后,智激周瑜; 失街亭后,空城計誤導司馬懿 非規(guī)范性的 創(chuàng)造性的 激發(fā)他人潛能的技巧和影響 領導科學:模式化的、規(guī)范化的領導藝術; 領導藝術:領導科學非模式化的、創(chuàng)造性的、具有個性色彩的應用。 領導藝術是一種離開數(shù)學領域的才能。 進行領導意味著能夠發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵人才,影響其他管理人員,并使他們承擔相應的責任。領導是靠影響力,管理則是靠權力,影響力與權力是不一樣的。 廠長:?! 喬伊:是的,不要多少錢。 喬伊的故事 一家公司把練習生喬伊派到下面的一個工廠,要求給他安排一份重要的工作。 領導者 領導行為的主體。 通用電氣公司輸出人才 一位哈佛大學的教授研究之后發(fā)現(xiàn):在近 20 年的時間里 ,美國《財富》雜志全球企業(yè) 500 強中,擔任過 CEO 的,有 160 多人是從 GE 走出來的;而在這 500 強中,擔任二把手的,有 200 多人是從 GE 出來的。 4000 位參加《財富》雜志調(diào)查的商業(yè)人士一致認為,沒有任何公司可以表現(xiàn)出 GE 這樣令人稱羨的品質(zhì)。 密歇根大學教授諾埃爾 GE 的市值 1981年 120億美元; 1995年 1570億美元; 1998年 2800億美元; 1999年 3330億美元。 哈佛大學 科特教授領導人不僅要決定什么是應該干的事,而且要說服他人去做好這件事。從企業(yè)的發(fā)展中獲得成就感和動力。兩者中,韋爾奇也許更偉大,因為他創(chuàng)造了可資21世紀借鑒的現(xiàn)代公司領導學新典范。 《財富》在評論通用電氣公司再次登上“全美最受推崇的公司”寶座時說: “不斷革新、堅實的財務業(yè)績及吸引、發(fā)展與保留人才的能力。通用電氣還連續(xù) 5 年被英國《金融時報》評為“世界最受尊敬的公司”。這一特殊的身份就要求總經(jīng)理在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中,明確自己所扮演的角色。 毛澤東 二、領導行為與管理行為的關系 自測問卷一二更關心內(nèi)部工作更關心外部工作愿意制定計劃和預算愿意宣傳計劃和理想力求保持一致性和秩序致力于靈活性和變革嚴格執(zhí)行規(guī)定喜歡向規(guī)定挑戰(zhàn)循規(guī)蹈矩按常規(guī)渠道辦事樂于超越和打破常規(guī)愿意回答問題愿意提出問題不喜歡冒險樂于接受挑戰(zhàn)樂于做事愿意管人擅長于動手解決具體問題擅長于鼓動、宣傳和激勵樂于自己動手做事善于推動他人做事致力于單一的具體目標致力于連續(xù)的整體目標關注近期目標關注長遠目標關注工作的效率關注工作的結果關注怎樣做關注做什么擅長分析擅長綜合 別只是管理, 要注意領導。 廠長:喬伊,我想知道,你的預算要多少? 喬伊:不要花多少錢。 諾基亞很重視領導與管理之間的區(qū)別和平衡。從事常規(guī)管理的經(jīng)理們孜孜以求的是建立職能完備、效率充分的機構體系,而企業(yè)領袖,不會帶來秩序和規(guī)律性,帶來的是企業(yè)的運動。 什么是領導藝術? 導致一個組織或群體成功完成變革,并取得超群業(yè)績的公認的個人影響力。 領導藝術:領導者在領導活動中,為實現(xiàn)組織目標,運用自己的知識、智慧、才能、經(jīng)驗等等帶有濃重個人色彩,而表現(xiàn)出來的非規(guī)范性的、具有創(chuàng)造性的激發(fā)他人潛能的技巧和影響。 韋爾奇說:“我們今天的在通用尋找的是這樣的領導者:不論在那一個級別上,他們能夠激發(fā)活力、催人奮進,同時有控制大局的能力,而不是那種使人懈怠、失望,只會控制人的管理者 。不僅是不謀私利,對人處事還要公正。這樣做會大大增加自己的勢能。但是當公司上了一定規(guī)模以后,一定要退下來。 第三、素質(zhì)是一種相對穩(wěn)定的心理品質(zhì),由于它是知識積淀、內(nèi)化的結果,因而它具有理性的特征,同時,它又是潛在的、是通過外在形態(tài)(人的言行)來體現(xiàn)的。 我說那小孩真淘氣,搞什么名堂。所以我覺得我們中國加入世界貿(mào)易組織,以后也要從小給孩子們樹立起那種規(guī)則的意識,對社會的責任感。 最新消息
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