【正文】 力拉大檔歡差距?！敝x貝爾說道：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內部也不能排除良性的競爭。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。在上海房價奇高的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優(yōu)厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。他們也想知道自己能否參與規(guī)劃變革中，希冀感受到企業(yè)歡迎他們的意見。 員工對企業(yè)到底有什么期望呢？國際管理咨詢公司Towers Perrin（帕林公司）所進行的一項調查研究表明，企業(yè)員工關心的問題主要集中在管理效果上?！?調查發(fā)現(xiàn)，人們都覺得自己在努力工作，但并不總覺別人也一樣勤奮。“員工是企業(yè)的核心和靈魂”，波音公司Rocketdyne Propulsion amp。 穩(wěn)固合作 在新在員工忠誠奉獻規(guī)則中，一個有趣的內容是員工與經(jīng)理人、經(jīng)理人與團體間的關系變得更為重要。制勝企業(yè)可能通過各種形式顯示出它們的與眾不同，如媒體、員工調查、基準措鑒、國家及地方獎勵等。所有的專家和研究都證實了這一點，他們認為，在駕馭企業(yè)的發(fā)展方向方向上，讓員工參與越多，企業(yè)就越能更為迅速地達到目標，而且企業(yè)中的每個人都能共享勝利成果。 企業(yè)變革向來不是輕松事，便如果員工能參與進來，困難就會黯然失色。 無論是研究工作或是管理實踐中，這些理論都應受到相當?shù)淖⒁狻?馬斯洛的需求層次理論 人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。 * 一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。 一個人在饑餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是行到食物。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。 社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關系的需求。在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應采取公開獎勵和表揚的方式。解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。 * 生產指揮系統(tǒng)的管理人員在安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)方面比科室人員感到更大的滿足，雙方在尊重和自我實現(xiàn)需求上的差距最大。 事實表明，個人和組織中的事件能夠而且確實能改變需求。 根據(jù)麥克利蘭的說法，盡管不要求被測者談論自己，但是對其反應的解釋常常表現(xiàn)出被測者的世界觀、個性結構、需求和感情以及與他人交往的方式。他們要是贏了，會要求應得的榮譽；要是輸了，也勇于承擔責任。他們會揣度可能辦到的程度。 成就激勵理論的特點 它是目前最具爭論性的激勵理論之一，也許這是因為它具有兩個獨特的方面。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關。 赫茨伯格的理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。 一種主要的批評意見認為，赫茨伯格所采用的程序受其方法制約。 * 公平理論 在另一方面，期望理論更是以人為目標，也就是說個人指出努力導致績效的可能性（期望）以及存在于各種績效水平和效價之間的關系（關聯(lián)性）。 期望理論 ①個人和環(huán)境的組合力量決定一個人的行為，僅有個人或僅有環(huán)境是不可能決定一個人的行為的，人們帶著各種各樣的期望加入組織，對他們的事業(yè)、。他們理當建立起明確的績效和獎酬的可能性，除非管理人員在激勵起作用和反饋的時侯意識到激勵，否則激勵將不會導致高績效。 激勵的期望理論和公平理論都是重點論述組織中激勵人們的不同因素。 公平理論則建立在兩點假設上：第一、個人評估他們的社會關系很象評估他們在股票市場上買賣股票的經(jīng)濟狀況，也就是說個人在社會關系上進行投資希望獲得一定的利益作為回報；第二、人們通過將自己的地位和別人的進行比較來決定這種關系是否平衡，如果這種關系“有利”則繼續(xù)保持，否則將結束。 期望理論認為激勵將取決于對行為和行為結果引起的滿足感的期望，因此這種理論側重于未來。 * 期望理論....（波特勞勒模型） 過程型激勵理論 這些發(fā)現(xiàn)對雙因素理論提出挑戰(zhàn)，但沒有推翻滿意和不滿意分別屬于不同連續(xù)體的概念。而諸如出色地完成任務的成就感之類的內在因素則在很大程度上屬于個人的內心活動，組織政策只能產生間接的影響。 如果他們在組織工作出色而薪酬很低，他們是不會在這個組織呆很長時間。目標對于他們非常重要，所以他們希望盡快知道結果。 ②高成就者在選擇目標是會回避過分的難度。他們總是精心選擇自己的目標，因此，他們很少自動地接受別人包括上司為其選定目標。 高成就者的特點 這種測試的目的主要是為了獲得被測試者對于世界的認知，它重點測試個人對刺激物的感知，賦于刺激物的意義以及組織這些刺激物的方式。 * 在尊重和自我實現(xiàn)的需求方面，年青員工（25或以下）的要求比較年長的員工（36或以上）更強烈。 為了使工作有意義，強調自我實現(xiàn)的管理者，會在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執(zhí)行計劃時為員工群體留有余地。 自我實現(xiàn)需求：自我實現(xiàn)需求的目標是自我實現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。 而過程型激勵理論家們懷疑僅僅依靠需求、愿望和滿意感來解釋行為的嘗試，因為這些方法只在最低程度上解釋了人們將選擇什么行動來滿足其需求?！?昂恩公司的專家建議，為了使任何變革努力取得更大的成功，你需要了解手下員工的期望，為員工進言創(chuàng)造機會，支持并獎勵員工在改進工作方面發(fā)揮首創(chuàng)精神，還要改善溝通，尤其是企業(yè)巨變狀況下的溝通與交流。 成果共享 迷人的遠景通常會使員工產生更強烈的歸屬意識。所以，企業(yè)越是加強與和調整這種密切關系，員工與其上級間的合作就會越牢固。公司每年制定領導期望計劃。員工期望的是能鼓勵和指導他們，尤其是能同他們經(jīng)常保持良好溝通的經(jīng)理人。如果每個人對此都模棱兩可，員工與管理層間的關系就會破碎。 在新型的員工與企業(yè)關系中，上述每一項都頗為重要。 如今變革已經(jīng)得到企業(yè)員工的普遍體認。公司如此善解人意，員工當然投挑報李，對公司的忠誠度也由此得以大幅提升。上海貝爾員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。 “卓有成效的企業(yè)福利需要和員工達成良性的溝通，”謝貝爾一語中的，要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內心的需求。我們的福利政策是，你會得到你應有的一部分。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結果決定他所得獎金的條少。福利作為一種長期投資，管理上難就難在如何客觀衡量其效果。新近成立的上海貝爾大學，堪稱是公司培訓員工萬面的點睛之筆。 “在我們的整個福利架構中，培訓是重中之重，我們在此可謂是不遺余力，”謝貝爾感嘆道。吸引人才，激勵人才，為員工提供－個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的?！敝x貝爾說道。在公司的介紹資料中，員工隊伍的介紹占據(jù)顯要的位置，列于對公司管理層的介紹之前。 上海貝爾有限公司成立于1984年。 法制觀念； 群眾觀念； 紀律性； 責任性； 公平性； 法制觀念； 事業(yè)心； 技術和經(jīng)濟觀念； 責任性 對管理人員評價的要素人員類別素質結構智力結構能力結構績效結構經(jīng)營管理人員　 法制觀念； 事業(yè)心； 市場和用戶觀念； 責任性； 經(jīng)理人員評價的要素素質結構智力結構能力結構績效結構　 法制性； 事業(yè)性； 責任性； 進取心； 自知之明； 1發(fā)明成果； 1社會經(jīng)濟效益 科研定向能力 1獨創(chuàng)能力 1表達能力 1容納信息能力 1發(fā)現(xiàn)問題能力 1科技鑒別能力 工程技術人員可分為三種類型來考慮：研究開發(fā)型、革新創(chuàng)造型和現(xiàn)場服務型?？萍紕趧有蛦T工以知識產品、新型產品的智力價值和社會使用價值為目標，通常具有連續(xù)性和創(chuàng)造性強的特點。 以腦力為主的生產勞動者需要有嚴格的組織紀律性，較高的文化程度和掌握相應的知識和生產技能，反應靈敏，思維能力強，具一定的創(chuàng)造性，滿意的生產效率和工作質量； 對生產勞動型員工進行評價的要素生產勞動者的評價要素：包括物質生產部門各行各業(yè)的熟練工人，通常具有結構性、重復性和熟練性強的特點。 三、對員工考評的原則 由于大部分企業(yè)中最高層領導不可能熟悉了解每一個員工，這樣做將導致考評的正確性。 企業(yè)中人員考評的最直接目的，首先是為“能力主義”原則下的定期提薪和晉升制度服務，同時還要實現(xiàn)公平合理的獎金分配。 ③促進人才開發(fā)和合理的使有； ①工作名稱、地點； ②直接挑選方式：一般對應聘者采用筆試、面試、醫(yī)學、心理學檢查等多種方式綜合運用，以此更深刻地了解應征者，從而作出錄用與否的判斷； 　 二、挑選的步驟：各公司的規(guī)模不同、生產技術持點不同、招聘規(guī)模和應招人數(shù)不同，因此，各個公司員工挑選工作的繁簡也因應不同，但一般來說，員工挑選工作可按以下步驟進行： ④其它的特殊事項：如加班、惡劣工作環(huán)境等； ③對完成工作所必需的知識、技能等各種條件進行分析，制定工作規(guī)范； ⑧工作環(huán)境條件； 一般來說，一項工作分析要包括以下的項目： 工作分析是提供現(xiàn)代人事管理不可缺少的關于職務方面的基礎情報的一種分析方法，必須堅持以下三項基本原則： 　 六、公司職工的供求平衡 全國件因素，其中具體包括： （8）公司當?shù)氐淖》?、交通、生活條件。 地區(qū)性因素，其中具體包括： （5）掌握公司職工的供給來源和渠道。 （4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。 （3）掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續(xù)性。 （2）分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。 （1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。 3——工作研究預測法。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經(jīng)濟計量模型比較復雜，用得也不多。因此管理人員必須明白組織內外的任何事物都是不斷變化的，自以為市場永遠是穩(wěn)定的管理人員是不會長時間保持成功的。 多種多樣的管理行為可能各自適宜于不同的情況，這就全取決于當時管理人員所處的環(huán)境條件。 ②行政管理型的體制效率低下，是一種不好的組織形式。 沒有那種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其特點，管理也要根據(jù)其特殊需要進行。80年代，伴隨著對物力、財力的有效管理，對人有效管理的任務也更多地落到了直線經(jīng)理的肩上。由于高層管理人員對人事管理工作者的一丁點不稱職都不能容忍，所以，那些不專門從事人事管理工作的經(jīng)理們開始對這一領域重視起來。它代表了（美國）60年代中期的人力資源管理的狀況，也反映出那時對雇員的關心重視程度。 四、組織人事學反映了結構與過程變量間不斷的相互作用 個人的行為取決于內、外兩種因素的影響。 一、組織人事學遵循人類行為學的原則 凱利理論的個人觀念是人們用來了解世界的“模式或樣板”。 二、戈登自我可以區(qū)分只存在于主觀意念中的東西和存在于客觀現(xiàn)實的東西。佛洛伊德指出他的很多療法都是幫助人們認識他們未察覺的心理過程并希望他們能更好地理解和處理他們的問題。、西格蒙德 一這些盡管未知，卻直接影響人的行為并可以在很大程度上解釋它。當人們成熟時他們必須生活在現(xiàn)實世界，所以自我個性體系得以發(fā)展。 這一觀點依賴對人的本性非常樂觀的評價：每個人都能有健康的、經(jīng)過良好調整的行為，并且只有父母的不恰當教育、社會壓力或者其它境況才會產生精神不健康或不愉快的人。凱利相信當人們試圖去認識他們的世界時人們表現(xiàn)得很像一個科學家，他們預先為事件作準備，并通過建立個人觀念或者對現(xiàn)實的解釋，有目的地為預測和控制他們的環(huán)境奮斗。請看案例： 人力資源管理的三個發(fā)展階段第一個階段：稱為“檔案管理”階段。從美國許許多多的集體訴訟和勝訴產生的大量經(jīng)濟后果來看，都反映了錯誤的人事管理所付出的代價。 第三個階段：稱為“組織的職責”階段。 權變法的基本觀點就是管理組織中的行為沒有標準可循。請嘗試回答下面的幾個問題，如果你的答案全部都是可能/有時的話，那你就已經(jīng)領會了權變法的意義了。 權變法認為對于設計組織、領導下級、激勵工人及掌握群體的討論來說，都不存在最佳方式。 權變法的基本概念比菜譜式的管理原則要更難理解，但是這些概念有助于人們更透徹地理解復雜的形勢并增加管理者采用適當?shù)男袆舆_到預期目的的可能性。其次，權變法認為組織所處的環(huán)境是不斷變化的。 （1）管理人員。 （5）服務人員。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結合起來運用，先由公司提出職工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術部門、職丁培訓部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預測交由公司經(jīng)理審批。 2