【正文】 業(yè)走出了收購(gòu)初期由于聯(lián)想自身國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)不足所面臨的困境。其次，在確定企業(yè)目標(biāo)后，通過(guò)咨詢專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，選擇適合自身規(guī)模及技術(shù)發(fā)展方向，同時(shí)有被收購(gòu)意向的企業(yè)，再通過(guò)咨詢公司或直接與相關(guān)公司進(jìn)行聯(lián)系。同時(shí)，在聯(lián)想的收購(gòu)案例中，也是由于各種企業(yè)文化的沖突而導(dǎo)致在收購(gòu)后出現(xiàn)巨額虧損。而對(duì)于上市企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)負(fù)債率會(huì)影響企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，最終影響上市企業(yè)的股價(jià)，因此，大多在收購(gòu)時(shí)以擴(kuò)股融資為主。從目前來(lái)看，國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)失敗都是在這方面出現(xiàn)了同樣的問(wèn)題。因此，盡管在收購(gòu)錳銅汽車以后，也把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了國(guó)內(nèi)來(lái)降低生產(chǎn)成本，但是由于負(fù)責(zé)辦理裁退原有員工及進(jìn)行生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移的是原有的錳銅公司高層，對(duì)員工及英國(guó)法律都十分的了解，因此不會(huì)出現(xiàn)由于中方對(duì)法律及文化的不熟悉而導(dǎo)致裁退出現(xiàn)的現(xiàn)象。另一方面，由于兩個(gè)品牌具有同樣的地位，這也方便在公司出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候整體出售來(lái)保留原有公司。這表明企業(yè)融合不是萬(wàn)難的，只要找到合適的方向，這將成為中國(guó)企業(yè)走向世界的一條捷徑，同時(shí)這不僅是為中國(guó)企業(yè)，也是為整個(gè)中國(guó)文化走向世界提供良好的基礎(chǔ)。本文的研究分析方法主要是通過(guò)實(shí)例來(lái)對(duì)客觀問(wèn)題進(jìn)行探討，其中通過(guò)重點(diǎn)研究分析聯(lián)想和TCL的案例來(lái)找出問(wèn)題，解決問(wèn)題。以上是論文的寫作思路和大致結(jié)構(gòu)。復(fù)旦大學(xué)管理科學(xué)與工程博士后王國(guó)進(jìn)先生在《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)漸進(jìn)發(fā)展》一文中提出，中國(guó)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)首先要走漸進(jìn)式發(fā)展道路。三是要尋求外部專業(yè)資源和合作伙伴提供幫助，以利用適當(dāng)?shù)墓ぞ哒归_(kāi)合適的交易。再次感謝所有給予我支持和幫助的老師、同學(xué)和朋友們！另外，我還要特別感謝我的家人，他們對(duì)我的支持與關(guān)懷，給了我莫大的鼓舞。在此，我要向劉老師表示深深的敬意和衷心的感謝，謝謝老師這段時(shí)間來(lái)對(duì)我的指導(dǎo)和幫助。對(duì)于中國(guó)企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)而言，遵守國(guó)際市場(chǎng)的通用規(guī)則應(yīng)當(dāng)是首要準(zhǔn)則，同時(shí)至少應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：一是要看并購(gòu)對(duì)象是否與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致，切忌頭腦發(fā)熱，追時(shí)髦趕浪潮，為并購(gòu)而并購(gòu)。貝恩資本的董事總經(jīng)理竺稼先生在《中國(guó)企業(yè)如何進(jìn)行海外跨國(guó)并購(gòu)》一文中提出，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)既存在機(jī)遇也存在挑戰(zhàn)。第五：總結(jié)。導(dǎo)言部分主要包括本文的寫作原因和目的、相關(guān)研究現(xiàn)狀、研究分析方法和預(yù)期的結(jié)果等內(nèi)容。合成一段?？墒羌墓芾矸绞骄蜑槲覀兲峁┝诵碌乃悸?。而吉利成功的法寶就是其獨(dú)到的管理方式。 收購(gòu)后的管理方式國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)普遍認(rèn)為，當(dāng)收購(gòu)一家公司以后，該公司的技術(shù)及生產(chǎn)線就全都?xì)w自己公司所有，同時(shí)由于在國(guó)內(nèi)裁退員工比較容易，因此當(dāng)收購(gòu)國(guó)外的公司以后，都希望通過(guò)將原有生產(chǎn)線及研發(fā)轉(zhuǎn)移至國(guó)內(nèi)來(lái)降低成本，同時(shí)除了極少數(shù)研發(fā)和制造的核心員工以外，裁退絕大多數(shù)生產(chǎn)制造線上的員工，進(jìn)一步的降低生產(chǎn)制造成本。一方面，對(duì)于收購(gòu)過(guò)程中，由于國(guó)際金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)廣泛且豐富，因此在收購(gòu)及談判過(guò)程中就會(huì)幫助避免很多對(duì)于沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)未知的問(wèn)題及困難，同時(shí)由于與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)合作，也會(huì)增強(qiáng)被收購(gòu)企業(yè)對(duì)于收購(gòu)企業(yè)的信任。如果在某個(gè)國(guó)家發(fā)生的大多數(shù)跨國(guó)收購(gòu)案都一定程度上失敗了，那么企業(yè)在選擇收購(gòu)對(duì)象時(shí)，就應(yīng)提前避免相關(guān)的國(guó)家及企業(yè)。在考察企業(yè)之前，首先應(yīng)該確定企業(yè)自身的發(fā)展方向，不能將希望全部寄托了將來(lái)收購(gòu)的企業(yè)上，在收購(gòu)之前，就應(yīng)在相關(guān)的發(fā)展方向上有一定的技術(shù)積累，這樣才不至于在收購(gòu)?fù)瓿梢院?，話語(yǔ)權(quán)仍停留在被收購(gòu)企業(yè)?？墒荰CL是在國(guó)內(nèi)上市，與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系也極少，因此只能通過(guò)在國(guó)內(nèi)A股增資擴(kuò)股方式融資。 兩個(gè)案例的比較分析 兩個(gè)案例的相同之處對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)前，聯(lián)想已經(jīng)處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一的位置，但是在計(jì)算機(jī)的核心技術(shù)卻嚴(yán)重不足，企業(yè)的發(fā)展被技術(shù)所限制。A當(dāng)時(shí)提出，采取兩大策略——?jiǎng)?chuàng)新和開(kāi)源節(jié)流，發(fā)揮四大協(xié)同效應(yīng)：交叉銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)。曾經(jīng)有一位阿爾卡特人士算過(guò)一筆賬：按最初的協(xié)議，700多名阿爾卡特員工將轉(zhuǎn)入合資公司，以阿爾卡特原來(lái)的高薪酬福利，月支付近1萬(wàn)歐元／人／月，每月的人力成本高達(dá)700萬(wàn)歐元。首先，并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)TCL移動(dòng)管理層看問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單，認(rèn)為該公司不到1000人，而且沒(méi)有工廠，只有研發(fā)和營(yíng)銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案。按照TCL在2007年第一季度的重組計(jì)劃，當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)的“TCL湯姆遜并購(gòu)案”中誕生的“TCLThomson電子有限公司”(簡(jiǎn)稱TTE)最終保留下來(lái)的只有涉及重要客戶(家樂(lè)福等)與OEM的業(yè)務(wù)(俄羅斯和東歐國(guó)家客戶訂購(gòu)的“THOMSON”品牌電視機(jī))。（2）技術(shù)上的問(wèn)題另一方面，從技術(shù)角度來(lái)看，盡管TCL通過(guò)并購(gòu)湯姆遜在短期內(nèi)就擁有了34000余項(xiàng)彩電專利，1000多名員工的研發(fā)隊(duì)伍和湯姆遜的全球六大研發(fā)中心，通過(guò)合理分配資源，可以提升TCL核心技術(shù)的積累。按照當(dāng)時(shí)計(jì)算，雙方的彩電業(yè)務(wù)合并重組后，新公司彩電年總生產(chǎn)量將高達(dá)1800萬(wàn)臺(tái)，銷售額將超過(guò)3O億歐元(合35億美元)，可在全球一舉奪魁。A）。而由原戴爾高管所帶來(lái)的戴爾的企業(yè)文化進(jìn)一步加深了聯(lián)想企業(yè)文化的矛盾，并逐步導(dǎo)致公司內(nèi)部管理成本的上升，及整個(gè)公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)變慢。而反觀十年以前，當(dāng)市場(chǎng)上的跨國(guó)企業(yè)反應(yīng)很慢之時(shí)，聯(lián)想就利用這一點(diǎn)打的時(shí)間差，通過(guò)打造“萬(wàn)元奔騰”迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，而如今，聯(lián)想似乎就在學(xué)習(xí)多年前的那些跨國(guó)企業(yè)，把市場(chǎng)拱手讓了出來(lái)。從2005年起，這一進(jìn)程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉(zhuǎn)變。同時(shí)在企業(yè)影響力方面，作為P C標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在世界眼中IBM幾乎就是PC機(jī)的代名詞，而聯(lián)想通過(guò)這一并購(gòu)，使得世界一下認(rèn)識(shí)到了這樣一家中國(guó)企業(yè)，這也幫助聯(lián)想隨后成為國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商打下了基礎(chǔ)。 技術(shù)選擇出現(xiàn)失誤由于企業(yè)規(guī)模的限制，因此在一定程度上對(duì)于生產(chǎn)制造某一個(gè)行業(yè)的未來(lái)前景及公司的戰(zhàn)略方向就會(huì)有一定程度上的誤差，對(duì)于企業(yè)自身的發(fā)展方向及被收購(gòu)企業(yè)的選擇上就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，從而導(dǎo)致收購(gòu)一個(gè)技術(shù)已經(jīng)過(guò)時(shí)或者與現(xiàn)有主流技術(shù)相反的方向，這對(duì)于企業(yè)是個(gè)極大的致命傷，一方面會(huì)在收購(gòu)后面臨極大的收購(gòu)損失，另一方面由于戰(zhàn)略發(fā)展方向的食物，有可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題。 生產(chǎn)制造企業(yè)在并跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題及原因 政治審核因素從目前的海外并購(gòu)來(lái)看，此前以國(guó)有企業(yè)為主體的跨國(guó)并購(gòu)主要集中在資源、金融等行業(yè)， 以獲取生產(chǎn)資料或戰(zhàn)略性資源為基本動(dòng)機(jī)。自進(jìn)入上世紀(jì)90年代，海外并購(gòu)逐步成為中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的主要方式。當(dāng)然，并購(gòu)的舍勒資產(chǎn)還包括品牌、技術(shù)專利以及專用設(shè)備。 產(chǎn)業(yè)組織理論產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)行業(yè)內(nèi)企業(yè)，獲得其生產(chǎn)能力、技術(shù)，可以有效降低或消除行業(yè)壁壘，規(guī)避政策限制，從而有效進(jìn)入?！　』旌峡鐕?guó)并購(gòu)是指兩個(gè)以上國(guó)家處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購(gòu)。這不僅是提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，也促進(jìn)中國(guó)制造業(yè)的整體升級(jí)，實(shí)現(xiàn)由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的成功升級(jí)。對(duì)于這些方面的研究，為我國(guó)的海外并購(gòu)失敗找到了原因，也為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)找出了解決辦法，但仍不足以解決當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)所面臨的困境。從一方面來(lái)看，在我國(guó)對(duì)外的直接投資中，跨國(guó)并購(gòu)以超過(guò)50%的比例遙居對(duì)外投資首位，成為我國(guó)對(duì)外直接投資的主要方式，同時(shí)我國(guó)的生產(chǎn)制造型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，其中最主要的就是要企業(yè)擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)力量，而從表面上來(lái)看，跨國(guó)并購(gòu)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)力量累積最快捷的通道?？鐕?guó)并購(gòu)是國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的延伸，是企業(yè)間跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)，涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)，其中“一國(guó)企業(yè)”是并購(gòu)企業(yè)，可稱為并購(gòu)方或進(jìn)攻企業(yè)，“另一國(guó)企業(yè)”是被并購(gòu)企業(yè)，也叫目標(biāo)企業(yè)。　　橫向跨國(guó)并購(gòu)是指兩個(gè)以上國(guó)家生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購(gòu)。直接并購(gòu)指并購(gòu)企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃直接向目標(biāo)企業(yè)提出所有權(quán)要求，或者目標(biāo)企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善以及遇到難以克服的困難而向并購(gòu)企業(yè)主動(dòng)提出轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，并經(jīng)雙方磋商達(dá)成協(xié)議，完成所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。雖然產(chǎn)業(yè)組織理論不能全面、單獨(dú)解釋跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y行為，但這種探索在理論上卻是一大步，因?yàn)橐酝难芯恐还苤破髽I(yè)的特征、東道國(guó)的環(huán)境特征等對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的影響，忽略了對(duì)產(chǎn)業(yè)層次的研究。（2）技術(shù)專利與研發(fā)機(jī)構(gòu)我國(guó)企業(yè)收購(gòu)境外技術(shù)專利和研發(fā)機(jī)構(gòu)?？偟膩?lái)講，此時(shí)的跨國(guó)并購(gòu)主要是嘗試性的， 此并購(gòu)的規(guī)模并不大。由于是民營(yíng)企業(yè)，因此在外匯使用及資金上就有較大的限制，這一方面導(dǎo)致在收購(gòu)過(guò)程中會(huì)由于資金不足，導(dǎo)致收購(gòu)失敗。這一這當(dāng)時(shí)被稱為“蛇吞象”的收購(gòu)舉動(dòng)開(kāi)始并不為業(yè)界所看好，但是通過(guò)收購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)一步邁入了跨國(guó)企業(yè)的行列。聯(lián)想過(guò)早的認(rèn)為自己已經(jīng)是一個(gè)世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)，擁有了全球運(yùn)營(yíng)和跨國(guó)管理的能力，想要借奧運(yùn)的東風(fēng)，畢其功于一役，打造聯(lián)想全球品牌。這是P C產(chǎn)業(yè)的一個(gè)“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務(wù)工具或小康消費(fèi)產(chǎn)品，而是人人都可以消費(fèi)得起的電子設(shè)備。同時(shí)由于收購(gòu)后，國(guó)外市場(chǎng)已經(jīng)成了聯(lián)想的主要市場(chǎng)，原有的IBM高管對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)不足，由此導(dǎo)致公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和媒體的關(guān)注度也持續(xù)下降，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想的滿意度評(píng)級(jí)出現(xiàn)大幅跳水，互