【正文】 業(yè)走出了收購初期由于聯(lián)想自身國際管理經(jīng)驗(yàn)不足所面臨的困境。其次，在確定企業(yè)目標(biāo)后，通過咨詢專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，選擇適合自身規(guī)模及技術(shù)發(fā)展方向，同時(shí)有被收購意向的企業(yè)，再通過咨詢公司或直接與相關(guān)公司進(jìn)行聯(lián)系。同時(shí)，在聯(lián)想的收購案例中，也是由于各種企業(yè)文化的沖突而導(dǎo)致在收購后出現(xiàn)巨額虧損。而對于上市企業(yè)來說，由于企業(yè)負(fù)債率會影響企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，最終影響上市企業(yè)的股價(jià)，因此，大多在收購時(shí)以擴(kuò)股融資為主。從目前來看，國內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)并購失敗都是在這方面出現(xiàn)了同樣的問題。因此，盡管在收購錳銅汽車以后，也把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了國內(nèi)來降低生產(chǎn)成本，但是由于負(fù)責(zé)辦理裁退原有員工及進(jìn)行生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移的是原有的錳銅公司高層，對員工及英國法律都十分的了解，因此不會出現(xiàn)由于中方對法律及文化的不熟悉而導(dǎo)致裁退出現(xiàn)的現(xiàn)象。另一方面，由于兩個(gè)品牌具有同樣的地位，這也方便在公司出現(xiàn)問題的時(shí)候整體出售來保留原有公司。這表明企業(yè)融合不是萬難的，只要找到合適的方向，這將成為中國企業(yè)走向世界的一條捷徑，同時(shí)這不僅是為中國企業(yè)，也是為整個(gè)中國文化走向世界提供良好的基礎(chǔ)。本文的研究分析方法主要是通過實(shí)例來對客觀問題進(jìn)行探討，其中通過重點(diǎn)研究分析聯(lián)想和TCL的案例來找出問題，解決問題。以上是論文的寫作思路和大致結(jié)構(gòu)。復(fù)旦大學(xué)管理科學(xué)與工程博士后王國進(jìn)先生在《中國企業(yè)跨國并購應(yīng)漸進(jìn)發(fā)展》一文中提出，中國企業(yè)開展跨國并購首先要走漸進(jìn)式發(fā)展道路。三是要尋求外部專業(yè)資源和合作伙伴提供幫助，以利用適當(dāng)?shù)墓ぞ哒归_合適的交易。再次感謝所有給予我支持和幫助的老師、同學(xué)和朋友們！另外，我還要特別感謝我的家人，他們對我的支持與關(guān)懷，給了我莫大的鼓舞。在此，我要向劉老師表示深深的敬意和衷心的感謝，謝謝老師這段時(shí)間來對我的指導(dǎo)和幫助。對于中國企業(yè)開展海外并購而言，遵守國際市場的通用規(guī)則應(yīng)當(dāng)是首要準(zhǔn)則，同時(shí)至少應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)注意以下幾個(gè)問題：一是要看并購對象是否與企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，切忌頭腦發(fā)熱，追時(shí)髦趕浪潮，為并購而并購。貝恩資本的董事總經(jīng)理竺稼先生在《中國企業(yè)如何進(jìn)行海外跨國并購》一文中提出，我國企業(yè)海外并購既存在機(jī)遇也存在挑戰(zhàn)。第五：總結(jié)。導(dǎo)言部分主要包括本文的寫作原因和目的、相關(guān)研究現(xiàn)狀、研究分析方法和預(yù)期的結(jié)果等內(nèi)容。合成一段?？墒羌墓芾矸绞骄蜑槲覀兲峁┝诵碌乃悸?。而吉利成功的法寶就是其獨(dú)到的管理方式。 收購后的管理方式國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)普遍認(rèn)為，當(dāng)收購一家公司以后，該公司的技術(shù)及生產(chǎn)線就全都?xì)w自己公司所有，同時(shí)由于在國內(nèi)裁退員工比較容易，因此當(dāng)收購國外的公司以后，都希望通過將原有生產(chǎn)線及研發(fā)轉(zhuǎn)移至國內(nèi)來降低成本，同時(shí)除了極少數(shù)研發(fā)和制造的核心員工以外，裁退絕大多數(shù)生產(chǎn)制造線上的員工，進(jìn)一步的降低生產(chǎn)制造成本。一方面，對于收購過程中，由于國際金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)廣泛且豐富，因此在收購及談判過程中就會幫助避免很多對于沒有海外經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來說未知的問題及困難，同時(shí)由于與國際金融機(jī)構(gòu)合作，也會增強(qiáng)被收購企業(yè)對于收購企業(yè)的信任。如果在某個(gè)國家發(fā)生的大多數(shù)跨國收購案都一定程度上失敗了，那么企業(yè)在選擇收購對象時(shí)，就應(yīng)提前避免相關(guān)的國家及企業(yè)。在考察企業(yè)之前，首先應(yīng)該確定企業(yè)自身的發(fā)展方向，不能將希望全部寄托了將來收購的企業(yè)上，在收購之前，就應(yīng)在相關(guān)的發(fā)展方向上有一定的技術(shù)積累，這樣才不至于在收購?fù)瓿梢院?，話語權(quán)仍停留在被收購企業(yè)?？墒荰CL是在國內(nèi)上市，與國際金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系也極少，因此只能通過在國內(nèi)A股增資擴(kuò)股方式融資。 兩個(gè)案例的比較分析 兩個(gè)案例的相同之處對于聯(lián)想來說，在收購前，聯(lián)想已經(jīng)處于國內(nèi)市場第一的位置，但是在計(jì)算機(jī)的核心技術(shù)卻嚴(yán)重不足，企業(yè)的發(fā)展被技術(shù)所限制。A當(dāng)時(shí)提出，采取兩大策略——創(chuàng)新和開源節(jié)流，發(fā)揮四大協(xié)同效應(yīng)：交叉銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)。曾經(jīng)有一位阿爾卡特人士算過一筆賬：按最初的協(xié)議，700多名阿爾卡特員工將轉(zhuǎn)入合資公司，以阿爾卡特原來的高薪酬福利，月支付近1萬歐元／人／月，每月的人力成本高達(dá)700萬歐元。首先，并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)TCL移動管理層看問題過于簡單，認(rèn)為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購方案。按照TCL在2007年第一季度的重組計(jì)劃，當(dāng)年轟動一時(shí)的“TCL湯姆遜并購案”中誕生的“TCLThomson電子有限公司”(簡稱TTE)最終保留下來的只有涉及重要客戶(家樂福等)與OEM的業(yè)務(wù)(俄羅斯和東歐國家客戶訂購的“THOMSON”品牌電視機(jī))。（2）技術(shù)上的問題另一方面，從技術(shù)角度來看，盡管TCL通過并購湯姆遜在短期內(nèi)就擁有了34000余項(xiàng)彩電專利，1000多名員工的研發(fā)隊(duì)伍和湯姆遜的全球六大研發(fā)中心，通過合理分配資源，可以提升TCL核心技術(shù)的積累。按照當(dāng)時(shí)計(jì)算，雙方的彩電業(yè)務(wù)合并重組后，新公司彩電年總生產(chǎn)量將高達(dá)1800萬臺，銷售額將超過3O億歐元(合35億美元)，可在全球一舉奪魁。A）。而由原戴爾高管所帶來的戴爾的企業(yè)文化進(jìn)一步加深了聯(lián)想企業(yè)文化的矛盾，并逐步導(dǎo)致公司內(nèi)部管理成本的上升，及整個(gè)公司對市場的反應(yīng)變慢。而反觀十年以前，當(dāng)市場上的跨國企業(yè)反應(yīng)很慢之時(shí)，聯(lián)想就利用這一點(diǎn)打的時(shí)間差，通過打造“萬元奔騰”迅速占領(lǐng)市場，而如今，聯(lián)想似乎就在學(xué)習(xí)多年前的那些跨國企業(yè)，把市場拱手讓了出來。從2005年起，這一進(jìn)程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉(zhuǎn)變。同時(shí)在企業(yè)影響力方面，作為P C標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在世界眼中IBM幾乎就是PC機(jī)的代名詞，而聯(lián)想通過這一并購，使得世界一下認(rèn)識到了這樣一家中國企業(yè)，這也幫助聯(lián)想隨后成為國際奧委會頂級贊助商打下了基礎(chǔ)。 技術(shù)選擇出現(xiàn)失誤由于企業(yè)規(guī)模的限制，因此在一定程度上對于生產(chǎn)制造某一個(gè)行業(yè)的未來前景及公司的戰(zhàn)略方向就會有一定程度上的誤差，對于企業(yè)自身的發(fā)展方向及被收購企業(yè)的選擇上就會出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致收購一個(gè)技術(shù)已經(jīng)過時(shí)或者與現(xiàn)有主流技術(shù)相反的方向，這對于企業(yè)是個(gè)極大的致命傷，一方面會在收購后面臨極大的收購損失，另一方面由于戰(zhàn)略發(fā)展方向的食物，有可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)問題。 生產(chǎn)制造企業(yè)在并跨國并購中出現(xiàn)的問題及原因 政治審核因素從目前的海外并購來看，此前以國有企業(yè)為主體的跨國并購主要集中在資源、金融等行業(yè)， 以獲取生產(chǎn)資料或戰(zhàn)略性資源為基本動機(jī)。自進(jìn)入上世紀(jì)90年代，海外并購逐步成為中國企業(yè)對外投資的主要方式。當(dāng)然，并購的舍勒資產(chǎn)還包括品牌、技術(shù)專利以及專用設(shè)備。 產(chǎn)業(yè)組織理論產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)通過并購行業(yè)內(nèi)企業(yè)，獲得其生產(chǎn)能力、技術(shù)，可以有效降低或消除行業(yè)壁壘，規(guī)避政策限制，從而有效進(jìn)入。　　混合跨國并購是指兩個(gè)以上國家處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購。這不僅是提升企業(yè)的競爭力，也促進(jìn)中國制造業(yè)的整體升級，實(shí)現(xiàn)由中國制造向中國創(chuàng)造的成功升級。對于這些方面的研究，為我國的海外并購失敗找到了原因，也為我國企業(yè)海外并購找出了解決辦法，但仍不足以解決當(dāng)前中國企業(yè)海外并購所面臨的困境。從一方面來看，在我國對外的直接投資中，跨國并購以超過50%的比例遙居對外投資首位，成為我國對外直接投資的主要方式，同時(shí)我國的生產(chǎn)制造型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，其中最主要的就是要企業(yè)擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)力量，而從表面上來看，跨國并購就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)力量累積最快捷的通道?？鐕①徥菄鴥?nèi)企業(yè)并購的延伸，是企業(yè)間跨越國界的并購活動，涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的企業(yè)，其中“一國企業(yè)”是并購企業(yè)，可稱為并購方或進(jìn)攻企業(yè)，“另一國企業(yè)”是被并購企業(yè)，也叫目標(biāo)企業(yè)?！　M向跨國并購是指兩個(gè)以上國家生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購。直接并購指并購企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃直接向目標(biāo)企業(yè)提出所有權(quán)要求，或者目標(biāo)企業(yè)因經(jīng)營不善以及遇到難以克服的困難而向并購企業(yè)主動提出轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，并經(jīng)雙方磋商達(dá)成協(xié)議，完成所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。雖然產(chǎn)業(yè)組織理論不能全面、單獨(dú)解釋跨國并購?fù)顿Y行為，但這種探索在理論上卻是一大步，因?yàn)橐酝难芯恐还苤破髽I(yè)的特征、東道國的環(huán)境特征等對跨國并購的影響，忽略了對產(chǎn)業(yè)層次的研究。（2）技術(shù)專利與研發(fā)機(jī)構(gòu)我國企業(yè)收購境外技術(shù)專利和研發(fā)機(jī)構(gòu)?？偟膩碇v，此時(shí)的跨國并購主要是嘗試性的， 此并購的規(guī)模并不大。由于是民營企業(yè)，因此在外匯使用及資金上就有較大的限制，這一方面導(dǎo)致在收購過程中會由于資金不足，導(dǎo)致收購失敗。這一這當(dāng)時(shí)被稱為“蛇吞象”的收購舉動開始并不為業(yè)界所看好，但是通過收購，聯(lián)想集團(tuán)一步邁入了跨國企業(yè)的行列。聯(lián)想過早的認(rèn)為自己已經(jīng)是一個(gè)世界級的跨國企業(yè)，擁有了全球運(yùn)營和跨國管理的能力，想要借奧運(yùn)的東風(fēng)，畢其功于一役，打造聯(lián)想全球品牌。這是P C產(chǎn)業(yè)的一個(gè)“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務(wù)工具或小康消費(fèi)產(chǎn)品，而是人人都可以消費(fèi)得起的電子設(shè)備。同時(shí)由于收購后，國外市場已經(jīng)成了聯(lián)想的主要市場，原有的IBM高管對中國市場的認(rèn)識不足，由此導(dǎo)致公司對國內(nèi)市場和媒體的關(guān)注度也持續(xù)下降，國內(nèi)消費(fèi)者對聯(lián)想的滿意度評級出現(xiàn)大幅跳水，互