管理學第6章組織理論(存儲版)
【正文】 七 學習型組織 組織結構的基本要素 工作設計 形成部門 建立層次 分配權責 協(xié)調(diào)活動 區(qū)別地位 組織結構的基本內(nèi)容 組織分化的復雜性 Complexity of Organization 決策權力的集中程度 Centralization of Power 組織運作的規(guī)范化 Formalization of Procedure 組織結構 是對組織的復雜性、集權度、規(guī)范化匹配程度的一種度量。 職權 是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的； 權力 是同時由他的縱向職位和他與組織權力核心或中心的距離所決定的。 參謀職權 ( Staff Authority )： 支持、協(xié)助直線管理者的職能。 （ 3）降低組織成員的工作熱情。 優(yōu)點 是具有良好的穩(wěn)定性，因而具有較高的工作效率。 （二）缺點 ： ? 組織內(nèi)橫向溝通不暢，影響企業(yè)經(jīng)營和管理的效率； ? 職能部門的權限難以界定； ? 對環(huán)境變化的反映比較遲鈍。優(yōu)點是反應快速、靈活、運營成本低、責任明確。正規(guī)化和集權化。 在所有其他條件相同的情況下，機械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配；而有機式的組織則與動態(tài)的環(huán)境更加適應 。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖。 關系建立 建立建設性互為貢獻的工作關系，促進團結，調(diào)和差異。 —— FORTUNE 學習型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔 性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 進入新世紀，最成功的企業(yè)必定是學習型企業(yè) 彼得 組織所有的目標都是直接或間接地通過團體努力來達到的 。 工作核心維度 員工與工作成果 關鍵心理狀態(tài) 技能多樣性 任務同一性 任務重要性 體驗到工 作的意義 自主性 體驗到對 工作的責任 反 饋 了解到工作 的實際結果 高度的內(nèi)在 工作激勵 高質(zhì)量的工 作表現(xiàn) 高度的工作 滿意感 低缺勤率和 離職流動率 員工成長需求強度 激勵潛 力得分 = (MPS) 技能 多樣性 任務 同一性 任務 重要性 + + 3 * 自主性 * 反饋 合并任務 形成自然的工作關系 建立起客戶聯(lián)系 縱向擴展職務 開通反饋渠道 技能多樣性 任務同一性 任務重要性 自主性 反 饋 建議措施 工作的核心維度 職 務 再 設 計 指 南 變革時代唯一持久的競爭能力是看誰有能力比你的競爭對手學習的更快、更好。 6 人員配備和訓練 7 激勵制度的設計 8 反饋和修正 5 管理規(guī)范的設計 組織變革的動力要素市場的變化供需變化競爭程度勞務與資本技術的進步社會政治文化背景的變化企業(yè)內(nèi)部的變化經(jīng)營規(guī)模人員變動質(zhì)量與成本的要求企業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新就是不斷根據(jù)市場變化和社會變化，重新整合人才、資本、和科技要素，以創(chuàng)造和適應市場，滿足市場需求，同時達到自身的效益和社會責任的目標的過程。 確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的，總體設計。但它對大型組織的影響要比對小型組織弱。 網(wǎng)絡結構： 一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。 網(wǎng)絡型組織結構 獨立的研究 開發(fā)機構 管理咨詢公司 獨立制造商 物流服務公司 ………… 銷售代理商 廣告代理商 經(jīng)理小組 網(wǎng)絡型組織結構的特點 ? 公司的管理機構只是一個精干的經(jīng)理班子； ? 被聯(lián)絡在一起的單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系； ? 彼此通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。 職能制組織結構 廠 長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 職能制組織結構的特點 （一）優(yōu)點： ? 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； ? 對下級工作指導比較具體； ? 可以彌補行政領導人管理能力的不足。 錐型結構 是管理幅度較小，管理層次較多的尖峰狀結構形態(tài) 。影響決策的及時性和正確性。 ” 直線職權 ( Line Authority )： 指揮、命令其下屬的權力。 得到某種權力，就應該承擔與其相應的責任，這種責任與職權對應稱為 職責 (Responsibility) 。 設計或變革組織結構的工作稱為 組織設計 明確所需要的活動并加以分類； 對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組； 把各個組分派給有必要權力的管理人員來領導； 為組織結構中的橫向及縱向協(xié)調(diào)制定有關的規(guī)定。 強制權力 （ Coercive Power） ： 一種依賴于懼怕的力量。 直線與參謀的沖突因素 正確發(fā)揮參謀的作用 集 權 與 分 權 判斷組織分權的程度： 決策的幅度 決策的頻度 決策的重要性 對決策的控制程度 適度分權的原則 ． 集權和分權的利弊分析 集權的優(yōu)點主要表現(xiàn)在 ： （ 1）形成政策與行動的一致性。 管理幅度 是指一個管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。 缺點 是適應性差，不能對復雜多變的環(huán)境作出迅而有效的反應。 矩陣制組織結構 廠 長 職能部門 （ 4） 職能部門 （ 3） 職能部門 （ 1） 職能部門 （ 2） 甲產(chǎn)品（項目）辦
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