【正文】 不對 對 采購部 供貨商 物料部 發(fā)貨 發(fā)票 付帳部 校對 付款 調(diào)查 差錯報告 管理部門 不對 收貨單 購貨單 購貨計劃 對 采購部 供貨商 物料部 發(fā)貨發(fā)票 校對 退貨 不對 購貨單 購貨計劃 收貨單 付帳部 付款 對 采購部 供貨商 物料部 發(fā)貨發(fā)票 校對 退貨 不對 購貨單 付帳部 付款 購貨信息 共用 信息庫 收貨信息 業(yè)務(wù)流程再造 1 業(yè)務(wù)流程再造 2 虛擬經(jīng)營的六種業(yè)務(wù)模式： ? 生產(chǎn)外包 ? 銷售外包 ? 研發(fā)外包 ? 虛擬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 ? 企業(yè)共生 ? 策略聯(lián)盟 。 進(jìn)入新世紀(jì)，最成功的企業(yè)必定是學(xué)習(xí)型企業(yè) 彼得 它能使不同個性的人凝聚在一起 ， 朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn) 。 —— FORTUNE 學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔 性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 任務(wù)重要性 （ Task Significance ）， 指一項任務(wù)對其他人的工作和生活具有實質(zhì)性影響的程度； 自主權(quán) （ Autonomy）， 指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。 關(guān)系建立 建立建設(shè)性互為貢獻(xiàn)的工作關(guān)系，促進(jìn)團(tuán)結(jié)，調(diào)和差異。設(shè)計管理部門和人員績效考核制度 設(shè)計精神激勵和工資獎勵制度，設(shè)計管理人員培訓(xùn)制度。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖。 ? 強(qiáng)化計劃職能和對外環(huán)境的預(yù)測。 在所有其他條件相同的情況下，機(jī)械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配；而有機(jī)式的組織則與動態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng) 。 規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)。正規(guī)化和集權(quán)化。它還明確了各職能活動對特定產(chǎn)品或項目有關(guān)的責(zé)任。優(yōu)點是反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營成本低、責(zé)任明確。 （二）缺點： ? 對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高； ? 容易造成職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升； ? 可能會引起不必要的內(nèi)耗，總公司協(xié)調(diào)任務(wù)加重。 （二）缺點 ： ? 組織內(nèi)橫向溝通不暢，影響企業(yè)經(jīng)營和管理的效率； ? 職能部門的權(quán)限難以界定； ? 對環(huán)境變化的反映比較遲鈍。 直線制組織結(jié)構(gòu) 廠 長 車間主任 班組長 班組長 車間主任 班組長 班組長 直線制組織結(jié)構(gòu)的特點 ? （一）優(yōu)點： 管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反映靈活，紀(jì)律和秩序的維持較為容易。 優(yōu)點 是具有良好的穩(wěn)定性，因而具有較高的工作效率。 管理層次與管理幅度韻反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)。 （ 3）降低組織成員的工作熱情。 （ 4）有利于加強(qiáng)控制。 參謀職權(quán) ( Staff Authority )： 支持、協(xié)助直線管理者的職能。 專家權(quán)力 （ Expert Power）：來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。 職權(quán) 是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的； 權(quán)力 是同時由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所決定的。 統(tǒng)一指揮的原則 ：每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管負(fù)責(zé)。第六章 組織 第六章 組 織 一 組織建設(shè)的基本知識 二 組織結(jié)構(gòu)類型 三 組織設(shè)計的權(quán)變因素 四 組織設(shè)計的程序及組織變革 五 團(tuán)隊建設(shè) 六 職務(wù)設(shè)計 七 學(xué)習(xí)型組織 組織結(jié)構(gòu)的基本要素 工作設(shè)計 形成部門 建立層次 分配權(quán)責(zé) 協(xié)調(diào)活動 區(qū)別地位 組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容 組織分化的復(fù)雜性 Complexity of Organization 決策權(quán)力的集中程度 Centralization of Power 組織運(yùn)作的規(guī)范化 Formalization of Procedure 組織結(jié)構(gòu) 是對組織的復(fù)雜性、集權(quán)度、規(guī)范化匹配程度的一種度量。 組 織 設(shè) 計 的 原 則 分工協(xié)作的原則 ：并非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨(dú)完成其中的某一個步驟。 權(quán)力 ：一個人影響決策的能力。 合法權(quán)力 （ Legitimate Power）與職權(quán)同一概念。 —— 形成指揮鏈。 （ 3）充分綜合利用總部有特殊技能的專家。 （ 2）降低組織的適應(yīng)能力和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 管理跨度的原則 1 下屬很少或沒有經(jīng)過培訓(xùn) 2 不適當(dāng)或不明確的授權(quán) 3 對不需重復(fù)的計劃沒有明確的目標(biāo) 4 無法考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn) 5 內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化 6 交流方法不當(dāng)或欠缺，包括指令的含糊不清 7 上下級間無實效的聯(lián)系 8 無實效的會議 9 中低層存在較多的專業(yè)問題 10 管理人員能力不夠或未經(jīng)過培訓(xùn) 11 復(fù)雜的工作 12 下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險 13 不成熟的下屬 部門化 職能部門化 （ Functional Departmentalization ）