【正文】 特殊情況下的工資支付 等。 還 可以實行彈性工作制 和自我管理團隊等 ，營造一種寬松、自主的工作 氛圍 。 如 1 個星期的工作員工可以將 其 緊縮在 2－ 3 天內(nèi)完成，剩余時間自己安排 自由安排 。 這種自我管理 團隊內(nèi)部實行自我管理、自我負責、自我領導、自我學習的運行機制，共同實現(xiàn)團隊目標。因此，為了滿足知識型員工的成就需求，一展所長 ，企業(yè)應根據(jù)知識型員工的 需求 和崗位的特點設計 出與其相符 的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃， 職業(yè)生涯規(guī)劃是 企業(yè) 根據(jù) 知識型員工 自身 的目標、 知識、能力和職業(yè)發(fā)展的需求 分析 而設計的職業(yè)發(fā)展的方向。 滿足知識型員工自我提升和知識更新需求的同時促進企業(yè)和知識型員工的共同成長。 為了生存和發(fā)展 ，現(xiàn)代 企業(yè)必須加快產(chǎn)品的推陳出新速度， 因此， 企業(yè) 需要 構(gòu)建崇尚創(chuàng)新的 組織文化 氛圍， 鼓勵創(chuàng)新，相信并促使 每一 位 員工都成為創(chuàng)新的動力源泉。 而現(xiàn)今，單一的文化模式已難以 實現(xiàn)該愿望 ， 更多的是要結(jié)合多種文化模式 創(chuàng)造企業(yè)自身特有的文化 。 另外 ， 在 鼓勵員工創(chuàng)新的同時 ，允許其失敗、犯錯誤， 給予改錯機會的同時提供指導，讓員工 在輕松的工作氛圍中 創(chuàng)造新成果 。 具備較強的經(jīng)濟實力 要保證 企業(yè)知識型員工激勵機制 的施行 ， 就少不了 企業(yè)資金的支持，如薪酬激勵中的外在薪酬要有 競爭力，企業(yè) 必須有支付 高水平的薪酬 的 能力； 或者是 對企業(yè)知識型員工開展培訓，無論是請相關培訓老師進行內(nèi)訓 還是 選擇 培訓機 構(gòu) 進行 培訓 ，都是 要求 企業(yè)有足夠的預算。 29 / 35 H 企業(yè)知識型員工激勵機制分析 為保證員工能保持活力和創(chuàng)新， H 公司 設計 一套較為 適合自己 的激勵機制，理論上可分為物質(zhì)激勵和精神激勵，二者有機結(jié)合。 （ 1）高工資與高獎金 H 公司一直堅持報酬的合理性和競爭性，保證企業(yè)員工人均收入會比同行業(yè)的最高水平還高。這 樣 的分配機制 ， 只要有能力，不是高層也能 拿高工資。 這 種股本每 年調(diào)整的結(jié)果 及時 ， 貢獻小的股東 股票， 會被 不斷的稀釋 ，最后 變得越來越少。 成長激勵 （ 1）職業(yè)資格認證體系 職業(yè)資格認證 是 H 公司用 來規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔 的 巨大的牽引力， 鼓勵員工不斷追求進步和提升職位勝任力。導師是由部門主管來擔任，對每位新員工進行一對一的指導。 對于在職員工，有完善的在職培訓系統(tǒng)，根據(jù)不同的崗位和不同的發(fā)展需求，提供管理培訓和技術培訓 。 H 公司以實現(xiàn)顧客夢想為己任，旨在 為客戶提供 快速 有效 滿意的 服務， 為客戶創(chuàng)造長期價值。 （ 3）團隊合作的文化。除了薪資、獎金、股票期權等物質(zhì)激勵外，精神激勵也很重要，如工作表彰、晉升機會、富有挑戰(zhàn)性的工作、培訓、工作氛圍等等。 培育優(yōu)秀企業(yè)文化。因此，企業(yè)要樹立 完成企業(yè)目標的歷史責任感和使命感，營造一種團結(jié)進取的企業(yè)文化，充分地發(fā)揮每個人的智慧和創(chuàng)新精神。工作氛圍也會影響員工的積極性， 企業(yè)還應創(chuàng)造一個和諧 寬松的工作 環(huán)境給知識型員工 。 H 公司的標識 在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚 焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神 。公司的員工一直堅信，要贏得客戶的信賴和尊重，只有靠自己的努力。正是這些兇悍的企業(yè)文化， 成就了今天的 H 公司。 2022 年 H 公司 注冊了 自己的 大學， 主要給員工 提供 各類培訓課程，如 上崗培訓、客戶培訓和 文化培訓 等等 。 該制度的實施，使得 H 公司的考核、選拔制度 變得更加科學、合理，同時也為培訓工作提供的參考。 另外， H 公司還實施 輪崗制， 讓員工有機會接觸不同崗位，尋找自己最適合的崗位，拓寬自己的職業(yè)視野和經(jīng)驗，同時也能學會換位思考，了解不同崗位的難處，少了比較和埋怨，增加員工滿意度。 公司的人力資源管理 每年都會進行一次員工股權額度考核，由 對企業(yè)貢獻 來確定股權額度的大小。 （ 2）動態(tài)分配機制 H 公司的 任職資格 是 按照責任與貢獻來確定， 其 員工的職能工資 則 按照任職資格確定。 H 公司還特別重視企業(yè)的價值分配制度，認為這是管理進步的杠桿。 H 公司中 具有較高的學歷或職稱 的員工占 85％以上， 從事研究開發(fā)工作的占 46%。最后， 違章必罰，做到 制度面前，人人平等。其次， 提供 寬松的工作環(huán)境。 （ 3） 構(gòu)建多元化文化模式 。 企業(yè)文化激勵強調(diào)的是對滿足員工精神需求、 從而激發(fā) 積極行為 、努力為 理想目標實現(xiàn) 而奮斗 的過程，如果企業(yè)的文化 被員工所認同 ，他們 就會 產(chǎn)生強烈的歸屬感，從而提高忠誠度，增強責任心，進而加強企業(yè)凝聚力。 （ 2）培訓學習 知識經(jīng)濟時代，知識型員工對于知識的需求 顯得 異常渴望， 許多知識型員工不再單一從事技術崗位工作，而是 更傾向于 綜合性、全局性的協(xié)調(diào)管理工作 。 一方面 組織結(jié)合組織的目標與員工的期望，給 員工提供共同愿景；另一方面 組織 要建立支持與求助工作系統(tǒng)， 提供必要的條件和支持來幫助 員工 實現(xiàn) 個人與組織發(fā)展目標。工作表彰的突出特點 25 / 35 是及時性。公司 只是 對員工的 工作任務進行考核，沒有 規(guī)定具體時間，只要在 規(guī)定時間 內(nèi)按質(zhì)量完成任務。 工作 層面 激勵 知識型員工工作自主高，也越來越關注工作環(huán)境。福利計劃的實施在某種程度上 彌補了現(xiàn)金激勵的不足， 也讓員工認知到 企業(yè)對員工的重視和長期承諾。限制性股票 方案都是依照各個公司實際情況來設計的 ， 具有一定的靈活性?！? [17] （ 3）股權激勵 股權激勵 是一種職業(yè)經(jīng)理人通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，使經(jīng)理人能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務。 薪酬激勵一般包括以下幾方面： （ 1）基本工資 基本工資是為了 滿足知識型 員工的基本 生理 需要 而給予的相對固定的收入 ，并能使員工產(chǎn)生安全感的 按照 勞動 時間和 定額任務所 支付 的 固定性勞動報酬 。 雖然 適度的人才 流動 是 有助于企業(yè)保持活力 ； 但物極必反， 過高的員工流動率會 帶給企業(yè) 巨大危害 ，存在許多不確定因素 。 企業(yè)可以不斷地從這良性的循環(huán)中得到動力，持續(xù)發(fā)展。只有 理解和 尊重員工的價值觀，才 能 讓他們 更好地接受和 融入 企業(yè) 的管理理念和 文化 。 18 / 35 第三章 企業(yè)知識性員工激勵模式構(gòu)建 企業(yè)知識型員工機制構(gòu)建的基礎 知識型員工機制構(gòu)建的原則 在實際工作中， 激勵表現(xiàn)為管理者熟悉運用各種管理方法和手段，以規(guī)范激勵方式，充分發(fā)揮激勵的作用，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力的過程。 建立科學公平的知識型員工考核體系是 對知識型員工的進行 有效的 薪酬激勵 的基礎 ，而 目前 我國在這方面還存在著 許多 的 不足 ， 由于各種各樣原因企業(yè)難以建立起科學有效的績效考核體系，所以導致企業(yè)對知識型員工的長期激勵效果不明顯。但由 17 / 35 于培訓投入成本高而培訓效果又難以計量，很多企業(yè)都不愿 投入過多 在員工培訓和開發(fā)上， 也沒有制定 相應的培訓機制。 由國內(nèi)學者研究 分析 得出 ， 國內(nèi)企業(yè) 的知識型員工薪酬水平 低 于 國外 企業(yè)薪酬水平； 在國內(nèi)企業(yè) 中， 國有企業(yè)知識型員工的薪酬水平總體上低于 民營企業(yè)知識型員工。持股員工 可以 是企業(yè)員工， 也可以企業(yè)所有者 。 其中以 張望軍、彭劍 鋒 為代表， 以 150 名銷售和客戶服務人員為對照組，對150 名研發(fā)人員以問卷的形式進行調(diào)查， 實證分析得到的研究結(jié)論是，工作報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、公司的前途、有挑戰(zhàn)性的工作是激勵我國知識型員工的前四位因素。 企業(yè)知識型員工激勵機制實施現(xiàn)狀 知識型員工激勵的影響因素 關于知識型員工激勵的影響因素，國內(nèi)外的學者和機構(gòu)都做過研究。更多地是為了證明自己的能力 ,實現(xiàn)自己的人生價值和理想。 其實，對于知識型員工的定義還沒有一個統(tǒng)一的定論，根據(jù)文獻綜述的列舉，本文中將知識型員工定義為是掌握知識并運用知識進行創(chuàng)新工作的人。其中包括知識型員工的界定及特點，我國企業(yè)知識型員工的激勵現(xiàn)狀和問題分析。他們的研究結(jié)論是，工作報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、公司的前途、有挑戰(zhàn)性的工作是激勵我國知識型員工的前四位因素 [3]。 坦姆仆 在經(jīng)過 實證研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富 （如表 11） [3] 表 11 瑪漢 ” [3]他認為，知識工作者是那些“在工作中因為運用知識而非因為投入體力而獲得報酬的人，包括‘會計計劃者、工程師、社會工作者、護士、計算機專家、教師和研究人員’，知識工作者的工作包括不斷的創(chuàng)新、持續(xù)的學習和教導，必須是工 9 / 35 作里的一部分。 H 在知識經(jīng)濟時代，知識型員工己成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的 核心 。主要是物質(zhì)激勵方式，如 薪資 ，獎金和福利，還有股權等 。而人是創(chuàng)新和變革 主體 ，人的作用也因此被提升到一個前所未有的高度。最后是結(jié)論 。 本文以企業(yè)知識型員 工為研究對象， 以國內(nèi)外學者研究成果為基礎， 通過文獻 參考 、對比、案例分析等方法， 探討企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀 。 能否 根據(jù)知識型員工 特性 建立 一個科學有效的激勵機制，是 企業(yè) 提升 自身 創(chuàng)新能力和競爭力的關鍵。第 四章介紹 H 企業(yè)的概況以及分析 H 企業(yè)知識型員工激勵現(xiàn)狀，根據(jù)分析得到的啟示并結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)驗對我國企業(yè)知識型員工激勵機制提出建議。眾多企業(yè)開始意識到，要想在激烈的市場競爭 生存 ，企業(yè)就必須由傳統(tǒng)型組織向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)變，學習型企業(yè)的核心競爭力，就是創(chuàng)新和變革。 激勵單一 。 需迫切 解決激勵問題，當今企業(yè)發(fā)展的關鍵， 只有 解決了企業(yè)對知識型核心員工的激勵問題，避免激勵負面作用，變消極為積極，促進企業(yè)對知識型核心員工的正面激勵，這樣，企業(yè)才會在激烈的市場競爭中立于不敗之地，得到更好的發(fā)展。隨著社會的發(fā)展和時代的進步，已基本完整激勵理論 體系 ， 較為 典型的激勵理論有 : (l)亞 伯拉罕德魯 克，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。 坦姆仆模型 [3] 知識管理專家瑪漢 張望軍、彭劍鋒的實證分析卻得到 不以言 的結(jié)果。第二章介紹我國企 業(yè)知識型員工特點及其激勵現(xiàn)狀。能把自己的見解寫成文章或公開講出來。他們喜歡從事具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作，憑借自身的知識和能力，通過工作成就來充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我的社會價值， 并注重他人、組織和社會的評價，希望得到社會的認可和尊重。知識 型員工屬于腦力工作者 ,工作 過程往往是無形的 ,沒有固定的 流程、步驟 和環(huán)節(jié)，有很大的隨意性和主觀支配性，工作成果跟多表現(xiàn)為無形的知識產(chǎn)品， 且知識型員工一般是團隊工作，其個人績效難以分割和衡量 ， 因而很難對知識型員工的工作過程實施監(jiān)控 ，工作成果也難以精確測量 。 在我國，隨著知識型企業(yè)特別是高新技術企業(yè)的大量涌現(xiàn)，知識型員工的比重也不斷增大，越來越多的專家對知識型員工的激勵問題感興趣并進行了相關研究。 （ 3）員工持股計劃 員工持股計劃是一種合乎現(xiàn)代企業(yè)制度要求的 激勵機制，持股員工同時享有職工利益和股權收益，極大促進了 員工 工作積極性和增強企業(yè)凝聚力 ， 也越來越受到 企業(yè)的關注。知識型員工的 總體薪酬水平偏低，收入與 付出并不相符， 知識型員工的薪酬 滿意度也不高。 [52] 表 22 科技創(chuàng)新人才個體需求分析（ %） 因素名稱 5 4 3 2 1 得分 排序 工作自主性 3 個人發(fā)展 1 業(yè)務成就 2 良好的人際關系 271 4 金錢財富 5 表 23 個人發(fā)展的需求度分析 (%) 因素名稱 7 6 5 4 3 2 1 得分 排序 提供培訓機會 1 表達意見機會 5 較大工作彈性 4 公平提升機會 2 授予榮譽稱號 7 領導肯定 3 同事認可 6 由此可見， 吸引人才、留住人才的一項重要條件是對人才進行培訓和教育，尤其當今在不斷變化的環(huán)境和日益嚴峻的競爭市場中，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才進行有效培訓，更新員工的知識儲備，挖掘人才潛力以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此 ，企業(yè)技術創(chuàng)新能力能否提升的關鍵是 能否建立有效的人力資本產(chǎn)權激勵制度。 同時，企業(yè)忙于市場和利潤的獲取 ， 忽略企業(yè)文化的建設，企業(yè)缺乏持續(xù)的價值和經(jīng)營理念，企業(yè)員工缺乏 歸屬感， 企業(yè)凝聚力也比較差。 來 自不同的環(huán)境，有著 不同 的背景 的知識型員工 ， 他們 每個人的價值觀也不盡相同。 激勵機制的公開化和民主化是公平公正的保證，公平公正的作風和機制也能繁多來推動企業(yè)民主化和公開化的進程 。 （ 3） 激勵知識型員工 有效降低知識型員工流失率 在當前 動態(tài)經(jīng)濟下，人才流動變成了一種 普遍現(xiàn)象， 特別 是知識型員工的流動。 21 / 35 圖 31 企業(yè)知識型員工激勵模型 22 / 35 薪酬層面激勵 吸引和留住知識型員工的前提是