【正文】 做好下一季度計(jì)劃。其服務(wù)中心的戰(zhàn) 略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)高績效的共享服務(wù)中心。在 E公司的共 享服務(wù)中心，根據(jù)第 4章提到的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，組成三層治理模式，分別是運(yùn)作層， 管理層和指導(dǎo)委員會。 、政策和程序進(jìn)行指導(dǎo)。 即使監(jiān)察客戶的反饋意見和解決問題。 其他利益相關(guān)方的工作伙伴關(guān)系和持續(xù)關(guān)注服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)改進(jìn)的文化。在實(shí)施服務(wù)平臺設(shè)計(jì)后， E公司要對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的共享方面進(jìn)行控制， 實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)人員之間權(quán)限的讀、寫管理，將閱讀與信息管理分割開。電話系統(tǒng)包括自動電話 分流（ Automated Call Distribution– ACD）和語音回復(fù) (Voice Response UnitVRU)， 還有報(bào)表。 建立服務(wù)水平協(xié)議可以清楚定義共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍，平衡客戶需求與運(yùn)營 效率目標(biāo)，而且可以責(zé)權(quán)明確和服務(wù)績效透明化。 ③財(cái)務(wù)部門：費(fèi)用報(bào)銷（報(bào)銷費(fèi)用的審核時限和審核差錯率）；應(yīng)付帳款（應(yīng)付 帳款變更 /完成的時間、有效的支配完成數(shù)）。因此，從一 開始定義一個強(qiáng)大和有效的治理架構(gòu)是保證雙向通話的基礎(chǔ)。只有建立這個共享服 務(wù)管理方案，才會幫助共享服務(wù)中心對其中心管理提供策略指導(dǎo)，少走彎路。針對不同目標(biāo)進(jìn)行性能考核，才能得出一個直觀 的、科學(xué)的、有統(tǒng)計(jì)意義的結(jié)論。 [2]在信任和透明化基礎(chǔ)上建立客戶關(guān)系實(shí)施運(yùn)營，這對共享服務(wù)中心組織的成功 尤為重要。從整體情況而言， E公司在中國的共享服 務(wù)中心的服務(wù)水平協(xié)議要涵蓋以下幾點(diǎn)： ，闡明服務(wù)提供方（亞太共享服務(wù)中心）和服務(wù)接受方 （譬如財(cái)務(wù)具體流程和人力資源具體業(yè)務(wù)流程）和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，例如： ①呼叫中心：呼入數(shù)量、呼入處理時間、一級服務(wù)問題解決率、升級電話咨詢 % 和服務(wù)解決時間。在共享 服務(wù)中心初建階段，經(jīng)常會碰到共享服務(wù)中心在處理著非本職相關(guān)工作，由于沒 有正 式的服務(wù)水平協(xié)議明文規(guī)定，共享服務(wù)中心多數(shù)會直接吸收額外工作。所以服務(wù)平臺組 織定義 1級別的座席人員會處理電話進(jìn)來業(yè)務(wù)，級別 2需要處理流程相關(guān)的復(fù)雜業(yè)務(wù)。在數(shù)據(jù)處理過程中，要注意加密和數(shù)據(jù)的權(quán)限管理，限定信息訪問權(quán) 限。 我們應(yīng)用在 E公司的治理模式分別根據(jù)運(yùn)作層、管理層和指導(dǎo)委員會三層確定了 客戶端與共享服務(wù)共同管理的模式，同時也確定了會議參加者、頻率和主要討論議題。 ，是流程專家。一旦共享服務(wù)組織開始運(yùn)作，執(zhí)行督導(dǎo)委員會 /聯(lián)合 審查委員會會進(jìn)行高一級的業(yè)務(wù)績效評估，對服務(wù)運(yùn)營范圍和變化提供方向和指導(dǎo)， 并且對持續(xù)改進(jìn)的項(xiàng)目進(jìn)行 批準(zhǔn)，包括資本和成本中心的開支計(jì)劃等。但隨著業(yè)務(wù)的不 斷擴(kuò)大和增長，這些領(lǐng)導(dǎo)層不能同時兼顧共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)管理和日常運(yùn)營交 付管理。 E公司共享服務(wù)中心管理方案實(shí)施的理念保障 通用的項(xiàng)目管理實(shí)施的模型通常包括評估、設(shè)計(jì)、構(gòu)建、部署以及運(yùn)行 5個環(huán)節(jié)， 各環(huán)節(jié)下劃分具體的項(xiàng)目時 間段和目標(biāo)任務(wù)（見圖 ）。共享服務(wù)中心通過 合理的管理模式，實(shí)施持續(xù)改進(jìn)等相關(guān)流程，無形可以節(jié)約人力成本。這一指標(biāo)用于評價人均培訓(xùn)量及創(chuàng)新觀點(diǎn)有效數(shù)量和是否有效實(shí)施。通過持續(xù)改進(jìn) 流程管理，運(yùn)用一系列的方法去優(yōu)化共享服務(wù)中心 運(yùn)作。 ③客戶的參與度：在治理模式框架下，客戶不單純是服務(wù)的接收者，同時也對共 享服務(wù)中心最終提供的服務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。 ③準(zhǔn)備測試。 中國的共享服務(wù) 中心的管理方案完善后，將部門職能部門的呼叫業(yè)務(wù)工作放到統(tǒng) 一服務(wù)呼叫中心，有效保證客戶的業(yè)務(wù)處理時間，自助一站式的服務(wù)平臺模式減少了 層級業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，提高了效率。 在設(shè)計(jì)共享服務(wù)管理模式與治理模式開發(fā)階段 ,管理流程就已經(jīng)被相應(yīng)定義了，包 括溝通管理流程改進(jìn)管理客戶關(guān)系管理流程員工發(fā)展管理績效管理。 ⑤成功的關(guān)鍵因素 定義關(guān)鍵的執(zhí)行成功因素。當(dāng)管理流程被定義好后，整個共享服務(wù)中心的管理層需要驗(yàn)證流程的準(zhǔn)確性， 最終管理層是需要承擔(dān)起管理和執(zhí)行這些流程的責(zé)任。每天和在各種方式下，成功取決于員工對共享服務(wù)中心 的愿景支持和付出的能力。 E公司在中國的共享服務(wù)中心正處 于發(fā)展階段，并且正在經(jīng)歷著服務(wù)變革，這時候可以借借鑒其他成功的共享服務(wù)中心 的服務(wù)管理流程，無疑是事倍功半。 ④員工發(fā)展管理是員工發(fā)展跟員工成長需求和共享服務(wù)中心的績效目標(biāo)是一致 的。 管理流程則支持著服務(wù)管理水平協(xié)議（ SLA）和共享服務(wù)組織的能力來實(shí)現(xiàn)其對客 戶的承諾。管理流程是對日常工作的補(bǔ)充，以確保共享服務(wù)中心堅(jiān)持著自 己的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。治理架構(gòu)通常是涵蓋三層，分別是運(yùn)作層， 管理層和指導(dǎo)委員會。 ：取得共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)層及客戶對架構(gòu)的認(rèn) 可，最后確定 委員會的成員和各自所承擔(dān)的責(zé)任。 共享服務(wù)中心治理模式的設(shè)計(jì)，主要通過治理模式方法論實(shí)現(xiàn)。 最后是服務(wù)績效的考核和建立改進(jìn)方案。 ③構(gòu)思和簽訂服務(wù)水平協(xié)議：在確定服務(wù)范圍和對各個國家業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化后， 開始收集當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)流程衡量標(biāo)準(zhǔn)和擬定服務(wù)水平指標(biāo)。如 財(cái)務(wù)或人力資源系統(tǒng)的錄入記錄時限、出錯率等。 根據(jù)以上要素，具體服務(wù)水平協(xié)議流程設(shè)計(jì)如下圖 ： 具體服務(wù)項(xiàng)目包括費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款等。同時服務(wù)水平協(xié)議（ SLA）也是服務(wù)管理模式的一個核心組成部分，對服務(wù)水 平協(xié)議進(jìn)行有效的管理，有助于提高客戶滿意度和為共享服務(wù)中心帶來更高的績效水 平。正常的是 90%的業(yè)務(wù)應(yīng) 該在前兩層處理完。通過案件管理 (Case Management)的報(bào)告功能，基于 服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)出不同報(bào)告進(jìn)行分析，針對不足之處進(jìn)行相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃。 ④政策和程序：公司的政策和程序可以通過網(wǎng)站查詢。同時對問題的升級 進(jìn)行控制，成立呼叫中心專家解決疑難問題。非結(jié)構(gòu) 化訪問不僅使處理要求的人創(chuàng)建一個不一致的客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并且會破壞在共享服務(wù) 中心的工作和阻 礙其能力去滿足商定的服務(wù)績效指標(biāo)。通過一系列的內(nèi)部管理 流程來協(xié)助共享服務(wù)中心日常運(yùn)作，為“客戶”提供一致、高效的服務(wù)體驗(yàn)。共享服務(wù)管理方案框架主要針對共享 服務(wù)中心的績效管理和客戶管理建立的，因而需要了解組織架構(gòu)和各流程管理，利用 信息技術(shù)搭建服務(wù)支持平臺，設(shè)計(jì)出一個公開和透明的管理流程來管理與“客戶”之 間的關(guān)系。 利用技術(shù)，統(tǒng)一系統(tǒng)平臺，流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證高效運(yùn)營機(jī)制，提高共享服務(wù)中心 的戰(zhàn)略地位。 任何一個公司提出新的方案必須要遵循一定的原則和步驟，共享服務(wù)中心的管理 主要有以下幾個主要原則 : 。 我們?nèi)绾慰己斯蚕矸?wù)中心管理方案的性能？管理方案建立過程中各個步驟，各 種流程的效果如何，是否適用中國共享服務(wù)中心，這些都需要進(jìn)行性能考核才能有一 個科學(xué)的結(jié)論。如何在穩(wěn)定的成本基礎(chǔ)上 ,提高 內(nèi)部工作效率 ,降低運(yùn)作成本 ,贏得客戶信任 ,從而贏得市場份額是中國共享服務(wù)中心 必須面對的問題。沒有很好的被貫穿起來，應(yīng)用到日常的運(yùn)營和管理中，反而影響了 共享服務(wù)中心的綜合績效。 共享服務(wù)中心有多個職能部門，對于客戶來電，卻沒有一個統(tǒng)一的呼叫中心，各 個部門管理自己的呼叫業(yè)務(wù)。 。很多客戶已經(jīng)逐漸對中國的共享服務(wù)中心表現(xiàn)不滿，缺乏 信任。 這將導(dǎo)致 8個國家的權(quán)益人（ stakeholder）面對一個部門，或者一個流程的領(lǐng)導(dǎo)。 E公司 共享服務(wù)中心組織架構(gòu) E公司在全球通過共享服務(wù)形成網(wǎng)絡(luò)型分布式結(jié)構(gòu)，在地域和支持國家時間區(qū)域不 同進(jìn)行劃分。該公司 在全球擁有 4大共享服務(wù)中心，為全球其員工提供服務(wù)支持，是一個多功能中心，包 括：客戶服務(wù)管理、商務(wù)運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)支持服務(wù)、翻譯等。 E公司在中國的共享服務(wù)中心設(shè)立在大連，主要為亞太國家包括澳洲， 韓國，中國，新加坡，印尼，馬來西亞和日本的員工提供服務(wù)。其他區(qū)域的共享服務(wù)中心由于 相對成熟，更能得到客戶的信任。 不同國家的客戶要求的服務(wù)水平不一樣，而分配和計(jì)算成本的 交付方式也有所不 同。 技術(shù)搭建客戶服務(wù)支持平臺。雙方對服 務(wù)水平都是有責(zé)任和義務(wù)，必須是合作的關(guān)系。 在客戶呼叫系統(tǒng)內(nèi)，很多職能部門職責(zé)交叉重疊，造成了各種系統(tǒng)內(nèi)資源的交叉， 重復(fù) 開發(fā)和利用，管理資源的不能共享、管理效能的整合很難實(shí)現(xiàn)。相對其他幾個共享服務(wù)中心，中國的共享中心還處于不成熟時期。如何確保管理方案與共享服務(wù)中心目標(biāo)一致， 只有確定了策略，才能確保在每個環(huán)節(jié)實(shí)施中順利完成，不偏離最初制定的目標(biāo)。沒有合理的 管理模式，只會使企業(yè)走下坡路。 以流程劃分，建立專業(yè)化的流程業(yè)務(wù)中心，責(zé)權(quán)明確，與客戶明確協(xié)議服務(wù)水平， 相互協(xié)作。對共享服務(wù)中心而言，客戶既是合 作伙伴，又是其服務(wù)對象，現(xiàn)在的重點(diǎn)是贏得合作伙