【正文】 息技術(shù)的融合基礎(chǔ)上的實(shí)現(xiàn)一種管理模式。 客戶關(guān)系管理及治理模式作為其方案中重要的一部分，使其服務(wù)管理對客戶透明化。共享服務(wù)中心管理是一種新型的交付模式，在共享服務(wù)中心中不斷實(shí)踐和完善， 通過對治理模式的規(guī)范和實(shí)施，真正實(shí)現(xiàn)服 務(wù)提供者和接受服務(wù)者之間的信任合作， 并同時支持著持續(xù)發(fā)展流程在運(yùn)營機(jī)制中的操作。 利用技術(shù)，統(tǒng)一系統(tǒng)平臺，流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證高效運(yùn)營機(jī)制，提高共享服務(wù)中心 的戰(zhàn)略地位。 強(qiáng)調(diào)部門之間溝通協(xié)作，弱化職能領(lǐng)域之間的隔閡，盡可能使管理模式“扁平化”。集中管理業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控。 ，權(quán)責(zé)制 和以團(tuán)隊(duì)為中心原則。 任何一個公司提出新的方案必須要遵循一定的原則和步驟，共享服務(wù)中心的管理 主要有以下幾個主要原則 : 。一個明確的治理方法，標(biāo)準(zhǔn)工作流程與服務(wù)水平協(xié)議和管理共享服務(wù) 中心的流程都作為一個整體管理方案框架的一部分，將解決信任問題，幫助 E公司的 共享服務(wù)中心贏得客戶和滿足他們的期望價值，這樣 E公司才能與其他 共享服務(wù)中心 競爭，實(shí)現(xiàn)真正的高績效共享服務(wù)中心。 針對第三章所闡述的 E公司共享服務(wù)中心的管理現(xiàn)狀和內(nèi)憂外患的問題，本文提 出了對其管理方案的初步設(shè)計。企業(yè)可以通過合理的管理體 系來管理其共享服務(wù)中心，使它成為一個高 績效的共享服務(wù)中心，從而可以為企業(yè)內(nèi)部節(jié)約成本，服務(wù)質(zhì)量最大化。 我們?nèi)绾慰己斯蚕矸?wù)中心管理方案的性能？管理方案建立過程中各個步驟，各 種流程的效果如何，是否適用中國共享服務(wù)中心，這些都需要進(jìn)行性能考核才能有一 個科學(xué)的結(jié)論。 共享服務(wù)中心是一個支持多功能中心，包括 人力資源，財務(wù)，客戶服務(wù)等幾大部 門。 ，建立和實(shí)施 管理方案都包含哪幾個基本要素，它們之間是怎樣合作關(guān)系？如何確保每個要素 之間銜接完整。所 面對的客戶不同，員工不同，文化差異。如何在穩(wěn)定的成本基礎(chǔ)上 ,提高 內(nèi)部工作效率 ,降低運(yùn)作成本 ,贏得客戶信任 ,從而贏得市場份額是中國共享服務(wù)中心 必須面對的問題。共享服務(wù)的價值更多體現(xiàn)在服務(wù)水平的提高，和高效率的服務(wù)模式為企業(yè)戰(zhàn) 略提供更多信息。 縱觀共享服務(wù)在全球的發(fā)展?fàn)顩r，北美地區(qū)的共享服務(wù)推廣早于亞洲地區(qū)，相 對容易很多。而 4大共享服務(wù)中心 雖然處于不同國家，服務(wù)對象不同，但隨著業(yè)務(wù)的增長，各大共享服務(wù)中心都想擴(kuò)大 自己的服務(wù)范圍。沒有很好的被貫穿起來，應(yīng)用到日常的運(yùn)營和管理中，反而影響了 共享服務(wù)中心的綜合績效。目 前這個中國共享服務(wù)中心已經(jīng)有了一些客戶支持平臺和日常運(yùn)營的管理工具，如： Siebel（數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)），員工自助系統(tǒng)（ ESP），治理模式框架，服務(wù)水平協(xié)議等。此外，由于職能 部門間缺少有效溝通，結(jié)果導(dǎo)致跨業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)周期長和效率低，影響了職能管理系統(tǒng)作 用的整體發(fā)揮和客戶的滿意度。 。 共享服務(wù)中心有多個職能部門，對于客戶來電，卻沒有一個統(tǒng)一的呼叫中心，各 個部門管理自己的呼叫業(yè)務(wù)。缺乏關(guān)于共享服務(wù)中心提供的各項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)的規(guī)范性文件， 這就使得共享服務(wù)中心的服務(wù)成效的評估僅局限于表象，沒有實(shí)質(zhì)和明確的檢查標(biāo)準(zhǔn)。 應(yīng)。共享服務(wù)管理設(shè)計必須要將客戶包括進(jìn)來。 。并沒有實(shí)現(xiàn)資源共享。 現(xiàn)在每個客戶代表仍然是位于各個部門，而沒有被集中到客戶服務(wù)部門。同時員工開始抱怨自己的發(fā)展前 景，直接導(dǎo)致客戶，員工對公司的滿意度。很多客戶已經(jīng)逐漸對中國的共享服務(wù)中心表現(xiàn)不滿，缺乏 信任。 。譬如財務(wù)報銷部門的發(fā)票處理是以計件方式計算，而人力資源部門有可能是用支 持人員總數(shù)計算。 。 這將導(dǎo)致 8個國家的權(quán)益人（ stakeholder）面對一個部門，或者一個流程的領(lǐng)導(dǎo)。 共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)不清晰，沒有一個明確的治理模式。如果長此下去沒有一個合理的管理方案， E公司在中 國的共享服務(wù)中心 最終只能走下坡路。同時也面臨著外部的競爭壓力。 E公司 共享服務(wù)中心組織架構(gòu) E公司在全球通過共享服務(wù)形成網(wǎng)絡(luò)型分布式結(jié)構(gòu)，在地域和支持國家時間區(qū)域不 同進(jìn)行劃分。而北美，歐洲等國家 主要由阿根廷服務(wù)中心提供服務(wù)。服務(wù)的部門同其他共 享服務(wù)中心一樣，主要有財務(wù)，人力資源和客戶服務(wù)支持平臺。比較其他幾個共享服務(wù)中心，中國的共享服務(wù)中心成立比較晚于其他幾個 共享服務(wù)中心。該公司 在全球擁有 4大共享服務(wù)中心，為全球其員工提供服務(wù)支持，是一個多功能中心，包 括：客戶服務(wù)管理、商務(wù)運(yùn)營、財務(wù)、人力資源、技術(shù)支持服務(wù)、翻譯等。E（埃森哲） 公司共享服務(wù)中心管理方案的設(shè)計 第 3章 E公司共享服務(wù)中心管理的現(xiàn)狀與存在問題 E公司共享服務(wù)中心的架構(gòu) E公司的共享服務(wù)中心基本情況 E公司成立于 2022年，是世界 500強(qiáng)之一，主要從事管理咨詢和服務(wù)外包業(yè)務(wù)。 在全球的 40個國家設(shè)有分公司，現(xiàn)有員工 250000多人，年收入 400億美元。 E公司在全球設(shè)立了 4個共享服務(wù)中心，分 別位于中國，阿根廷，菲律賓和印度低 成本國家。 E公司在中國的共享服務(wù)中心設(shè)立在大連，主要為亞太國家包括澳洲， 韓國，中國，新加坡，印尼，馬來西亞和日本的員工提供服務(wù)。亞太共享服務(wù)中心使 用英語、日語、漢語及韓語亞太地區(qū) 28000員工提供相關(guān)服務(wù)。菲律賓和印度主要支持本國員工的相關(guān)服務(wù)。它的全球組織架構(gòu)如圖 ： 12 E公司共享服務(wù)中心管理的現(xiàn)狀 E公司在 2022年建立了中國的共享服務(wù)中心，隨著業(yè)務(wù)的急速擴(kuò)大，共享服務(wù)中 心的管理無法跟上其發(fā)展的速度，從而導(dǎo)致了客戶的滿意度日漸下降，而很多流程無 法達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)化。其他區(qū)域的共享服務(wù)中心由于 相對成熟，更能得到客戶的信任。 E公司中國共享服務(wù)中心管理面臨的問題： 。由于中國的共享服 務(wù)中心是支持亞洲 8個國家，現(xiàn)在是將 8個國家的業(yè)務(wù)集中到每個共享服務(wù)的單位下。往 往出現(xiàn)指導(dǎo)不及時，領(lǐng)導(dǎo)管理層無法在長期發(fā)展的目標(biāo)上達(dá)到共識。 不同國家的客戶要求的服務(wù)水平不一樣，而分配和計算成本的 交付方式也有所不 同。同時由于沒有服務(wù)水平協(xié)議，結(jié)果很多客戶無端要求共享服務(wù)中心 增加工作量，導(dǎo)致成本上升。 共享服務(wù)中心成立以來，沒有建立一套完整的管理流程，包括客戶關(guān)系管理，績 效管理，員工發(fā)展管理等。共享服務(wù)中心的服務(wù)績效得不到體現(xiàn)和認(rèn)可。 技術(shù)搭建客戶服務(wù)支持平臺。譬如人 力資源的電話客戶代表仍然只能回答人力資源客戶的電話，而財務(wù)的客戶代表也只能 回答財務(wù)客戶的電話。自助服務(wù)也更是天方夜潭。 13 共享服務(wù)中心是為客戶提供服務(wù)，是建立在為客戶需求的基礎(chǔ)上，不能是共享服 務(wù)中心自己主觀定義服務(wù)水平。雙方對服 務(wù)水平都是有責(zé)任和義務(wù)，必須是合作的關(guān)系。 雖然共享服務(wù)中心是服務(wù)內(nèi)部員工和各個業(yè)務(wù)單位，同樣需要具有一定約束效應(yīng) 的文件制約著服務(wù)水平。 。這樣容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)迂回、重復(fù)及斷層等問題。 在客戶呼叫系統(tǒng)內(nèi)，很多職能部門職責(zé)交叉重疊，造成了各種系統(tǒng)內(nèi)資源的交叉， 重復(fù) 開發(fā)和利用，管理資源的不能共享、管理效能的整合很難實(shí)現(xiàn)。 由于公司在中國的共享服務(wù)中心還處于集中化階段，正從成長期向成熟期轉(zhuǎn)變中， 公司正在逐步把其他共享服務(wù)中心成功的管理方法整合到這個中國共享服務(wù)中心。這 些應(yīng)用工具獨(dú)自應(yīng)用會有 一定成效，但在面對多個職能部門，互相交叉綜合使用時， 往往起不到作用。 E公司共享服務(wù)中心管理面臨的挑戰(zhàn) E公司擁有 4大共享服務(wù)中心，為企業(yè)及內(nèi)部員工提供服務(wù)。相對其他幾個共享服務(wù)中心，中國的共享中心還處于不成熟時期。而在中國，共享服務(wù)中心成本差異不是很明顯，人工成本與基礎(chǔ)設(shè)施的成本已 經(jīng)很低。某種程度上 E公司在中國的共享服務(wù)中心正在探索著一個有效的管 理模式幫助其發(fā)展，在亞太地區(qū)移管更多的核心業(yè)務(wù)。 在 E公司共享服務(wù)中心實(shí)施有效管理是勢在必行，但是實(shí)施過程一定會遇到難題 和挑戰(zhàn)，以下 是其中的關(guān)鍵因素 : 將其他國家的共享服務(wù)中心比較成熟的運(yùn)營模式引進(jìn)中國，是否能完全套用。如何確保管理方案與共享服務(wù)中心目標(biāo)一致， 只有確定了策略，才能確保在每個環(huán)節(jié)實(shí)施中順利完成，不偏離最初制定的目標(biāo)。如果沒有完善的管理方案，是無法實(shí)現(xiàn)真正的共享服務(wù)中心，反之會 倒退為集中化中心。在設(shè)計管理方案過程中需要采集更部門的意見，確保各部門的領(lǐng)導(dǎo)管理層遵循和 推廣這一管理模式。 第 4章 E公司共享服務(wù)中心管理方案的初步設(shè)計 E公司共享服務(wù)中心管理方案設(shè)計的原則 E公司建立共享服務(wù)中心最終目標(biāo)是幫助企業(yè)節(jié)約成本，提高服務(wù)水平，更重要的 是價值再造。沒有合理的 管理模式，只會使企業(yè)走下坡路。 E公司在