【正文】 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估 反饋 戰(zhàn)略管理模型 以下內(nèi)容略，將在第 2章中利用圖 21 P39按戰(zhàn)略層次進行分解： P7 ； P9 目標，績效與價值的關(guān)系 –P1116 戰(zhàn)略管理中的目標，績效與價值 P1620 長期目標 cha5 6 公司 ， 部門 ， 職能等層次都需要長期目標 ， 它們是管理績效的重要衡量 。因為每個人或者公司都會被很多危機和問題困擾著，戰(zhàn)略家們應當把他們的時間和精力用來擔負起解決當天最急迫的問題。 目標為工作規(guī)劃和組織活動提供了根據(jù) 。 目標和戰(zhàn)略的時間框架應該是連續(xù)的，通常是 2到 5年。 ? 我們對本業(yè)界的不斷變化的需求一定總是有求必應和有效的。過度精確說明對不斷變化的環(huán)境產(chǎn)生抵制。 然而 O’Gorman和 Doran發(fā)現(xiàn)使命表述并不直接正面地給財務績效帶來貢獻 ， 在開發(fā)愿景和使命表述方面員工和管理者參與的程度能造成事業(yè)成功的差距 。賺取利潤才是公司根本的激發(fā)因素” ? (參看書本 P11， (1)) ? 這話對嗎？ 愿景 (Vision)對使命 (Mission) (參書本 P5 –P6， P11) ? 愿景 (Vision) – 我們想要成為什么 ? (書本 P5下 ) ? 使命 (Mission) – 我們的事業(yè)是什么 ? (書本 P6下 ) 公司愿景 – 我們要成為什么 (書本 P6上 ) (參書本 P5 –P6，P11) ? 一個愿景表述應回答基本問題：我們要成為什么？ ? 一個清晰的愿景描述應成為開發(fā)一個明了的使命描述的基礎(chǔ)。D,CIS 評估績效 戰(zhàn)略成型 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估 反饋 戰(zhàn)略管理模型 公司愿景和使命 – (參書本 P5 –P6， P11) ? 有人爭辯道：“什么公司愿景 (Vision)和使命(Mission)都是多余的，是花樣的東西而已，沒有實在的承擔的責任。 商業(yè)周刊 (Business week)報告說運用使命表述的企業(yè)的一定的財務指標的回報率比沒有使命表述的企業(yè)高出 30%。過度的針對性說明會限制公司創(chuàng)造性的成長潛力。 ? 國際家禽展覽中心必須繼續(xù)成長，讓展覽商和參觀者都收益。戰(zhàn)略體現(xiàn)了要完成長期目標所要采取的行動。 在戰(zhàn)略成型期間達成目標一致 ， 來減少實施時所帶來不必要的沖突； ? 輔助資源分配； ? 輔助工作 ， ? 輔助工作規(guī)劃 。 長期目標 cha57 非目標管理 (續(xù) ) ? 根據(jù)危機來管理 – 這種信念的基礎(chǔ)是，衡量一位真正出色的戰(zhàn)略家是看他有沒有解決問題的能力。 長期目標 – cha5 – 4 目標的確定 – 參看書本 P45 (1)(2)(3)(4)(5) 愿景和使命是長期目標構(gòu)建的基礎(chǔ) – 書本 P11 公司愿景和使命 企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析 長期目標制定 司視野和使命 期目標 ，評價，和選擇戰(zhàn)略 略 —管理問題 略 —營銷 ,財務 ,會計 , Ramp。 例如 ， Schneider (1995)認為： “ 績效是個人或系統(tǒng)的所作所為 ”① ； Murphy (1990)提出： “ 績效被定義為一套與組織或組織單位的目標相互關(guān)聯(lián)的行為 ， 而組織或組織單位則構(gòu)成了個人的工作環(huán)境 ” 。 企業(yè)創(chuàng)造了價值 ， 特指企業(yè)為利益相關(guān)者帶來了某種效用 ， 它既可以是物化的 ，如金錢 、 股票 、 獎品等 ， 也可以是精神的 ， 如口頭表揚 、 職位提升 、 因工作而帶來的滿足感等 。 2. 企業(yè)價值創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)體系 低價高質(zhì) 功能差異 低價同質(zhì) 服務差異 物質(zhì)資源 知識資源 關(guān)系識別 關(guān)系優(yōu)化 資源能力 關(guān)系能力 差異化能力 低成本能力 競爭能力 合作能力 價值創(chuàng)造 《 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)代的觀點 》 P10 本章小結(jié) 20 本章存在問題 沒有明確指出： ? 目標的制定的時間性； ? 目標的制定應以企業(yè)的遠景和使命，以及分析企業(yè)的外部和內(nèi)部為前提 ? 強調(diào)目標，績效和價值的關(guān)系實際上是以“目標管理”的思想為主線 ? 使命避免了組織戰(zhàn)略目標的多元化？ P11下 習題作業(yè)： ? 預習：案例討論：三星的世界明星之路 P21 案例分析 – P21 三星的明星之路 ? I。戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略選擇 ? 1。 贊助計劃是通往世界頂級品牌的唯一出路 ? 目標性：從企業(yè)的愿景 (Vision)和使命 (Mission)出發(fā) 。 ? 品牌價值 – 案例開始品牌調(diào)查公司 Interbrand對世界品牌進行排名的意義 – 3年內(nèi)由 52億美元上升到 108億美元。 ? 贊助本身成了一個主營業(yè)務和品牌 案例分析 – P22 三星的明星之路 ? VI。 這就需要巧妙地設(shè)計營銷方案 ， 以消除消費者一開始產(chǎn)生的困惑或者懷疑 。 我們發(fā)現(xiàn)那種繼續(xù)像往常那樣經(jīng)營主項目 ， 并且把所有的剩余資金變成副項目的企業(yè)幾乎不會有利潤最大化 。 ? 當市場是 “ 相互依存的 ” 的時候 ， 企業(yè)應當增加主項目的經(jīng)營 ， 以便在副項目市場里捕獲更多的價值 。 推薦新書 《 長尾理論 》 ? 核心是把傳統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù) (比如 ABC分類法 )以產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)出發(fā)點向市場進行信息傳播的方式 ， 變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?， 同一產(chǎn)品向細分市場傳播不同的信息 。 ? 在一些案例里 ， 當主產(chǎn)品和副產(chǎn)品的市場是 “ 可分離的 ” 的時候 ， 最優(yōu)化的情形是指將一部分廢物轉(zhuǎn)化為副產(chǎn)品 ， 而把剩下的廢物處理掉 。 我們同樣檢驗了市場構(gòu)造 ， 那里有兩家公司都實行副產(chǎn)品協(xié)力優(yōu)勢 ， 還有這種狀況：副產(chǎn)品變成了主產(chǎn)品 。 我們發(fā)現(xiàn)增加處理(廢物 )的成本也增加了主產(chǎn)品的成本 ， 但減少了副產(chǎn)品的成本 。 一家實行副產(chǎn)品協(xié)力優(yōu)勢的企業(yè)的顯著的操作特征是：主產(chǎn)品的數(shù)量和副產(chǎn)品的數(shù)量是聯(lián)系在一起的 。 案例分析 – P21 三星的明星之路 – 管理思想 ? 還有，企業(yè)通過主項目來增加剩余資金比例，也可能有優(yōu)化作用，以此來改善副項目經(jīng)營過程的效率。 因此 ， 當一家企業(yè)實行副項目 (比如贊助奧運會 )協(xié)力優(yōu)勢時 ， 盡管處理剩余資金的成本增加 （ 比如管理和運營費用 ， 或者贊助費 ） ， 但比起沒有實行副項目協(xié)力優(yōu)勢的企業(yè)來 ， 剩余資金的總量減少得更多 ， 因應剩余資金要繳交的利息和所得稅也會低 ， 即資本運用效率更高 ，資本成本更低 。 如果捐出去的比原來的主營業(yè)務量更多 ，則贊助項目應作為主營業(yè)務來進行管理 ? 三星的贊助項目正是體現(xiàn)了這 3點 ， 當 “ 捐出去的東西 ” 進行 “ 再生 ” 時得以成功時 (盈利指數(shù) =收益現(xiàn)值 /成本 1)；進入了第二階段 ，贊助項目變成了主營業(yè)務來進行管理 。 ? 有三個重要因素可以評估品牌與實體間的杠桿作用程度 ： 案例分析 – P22 三星的明星之路 ? 1． 實體 （ 比如 Olympic