【正文】 四、山東華樂全面預(yù)算管理案例綜合點評 －－ 全面預(yù)算管理是系統(tǒng)管理 ” 系統(tǒng)原理 “ 是管理的又一基本原理。 （ 2）對生產(chǎn)量、原材料、機物料、可變費用、銷售額、利潤等預(yù)算指標實行車間、分廠、總公司三級控制 （ 3）設(shè)立經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎、改善提案獎等獎項。 ? 為提高設(shè)備利用率，減少資金占用，對一些利用率較低的設(shè)備和閑置設(shè)備，公司及時進行清理和處置。 ? 對生產(chǎn)一線員工嚴格實行計件責(zé)任制，考核結(jié)果與員工收入直接掛鉤。對預(yù)算預(yù)備費，公司嚴格控制支出口徑，規(guī)定該項費用只能用于專門決策預(yù)算及管理費用預(yù)算中，并劃定相應(yīng)金額范圍由總經(jīng)理和董事會直接控制。 （ 4）各子公司生產(chǎn)車間、班組依據(jù)目標利潤與銷售預(yù)算編制生產(chǎn)量預(yù)算 、 直接材料預(yù)算 、 直接人工預(yù)算 、 制造費用預(yù)算 及 產(chǎn)成品成本預(yù)算 ，物資采購部門編制 材料存貨預(yù)算 、采購預(yù)算 ；職能部門編制 管理費用預(yù)算 ；財務(wù)部門編制 預(yù)計資產(chǎn)負債表 、 預(yù)計損益表 、 資金預(yù)算 等。 – 集團公司為投資中心 – 集團下屬各子公司 具有自主經(jīng)營權(quán) ,為利潤中心 – 為利潤中心 – 集團所屬的職能部門、各子公司所屬的車間 用相應(yīng)的成本、費用完成規(guī)定任務(wù)，為成本、費用中心。 ? 山東華樂實業(yè)集團公司董事長、總經(jīng)理蘇壽堂發(fā)表了主題為 “ 以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理 ” 的演講 2022/2/6 28 二、山東華樂全面預(yù)算管理制度 制度整體框架與特點 預(yù)算制度定位 預(yù)算實施目的 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算體系 預(yù)算編制程序 預(yù)算控制與差異分析 預(yù)算考評 2022/2/6 29 二、山東華樂全面預(yù)算管理制度 －－整體框架與特點 ? 框架－－總則、組織機構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵、附則 ? 特點（蘇壽堂） ① 提出了預(yù)算平衡點 ② 將企業(yè)預(yù)算管理與目標管理以目標利潤為切入點有機地結(jié)合起來 ③ 把成本費用中心被看作是利潤中心，利潤中心也看作是成本費用中心 2022/2/6 30 二、山東華樂全面預(yù)算管理制度 －－預(yù)算制度定位 全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的先進而科學(xué)的一種管理方法 2022/2/6 31 二、山東華樂全面預(yù)算管理制度 －－預(yù)算實施目的 利潤全面預(yù)算管理以實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標利潤為管理的最終目的 2022/2/6 32 二、山東華樂全面預(yù)算管理制度 －－預(yù)算組織機構(gòu) ? 第一，有預(yù)算管理委員會 ? 第二，有預(yù)算部 ? 第三，有預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 2022/2/6 33 二、山東華樂全面預(yù)算管理制度 －－預(yù)算體系 （ 1）目標利潤； （ 2）銷售預(yù)算； （ 3）銷售費及管理費預(yù)算； （ 4）生產(chǎn)預(yù)算； （ 5）直接材料預(yù)算； （ 6）直接人工預(yù)算； （ 7）制造費用預(yù)算； （ 8）存貨預(yù)算； （ 9）產(chǎn)成品成本預(yù)算； （ 10）現(xiàn)金預(yù)算； （ 11）資本預(yù)算； （ 12）預(yù)計損益表； （ 13）預(yù)計資產(chǎn)負債表。 (二） 只有倒閉的企業(yè)，沒有倒閉的行業(yè)。 ? 專門的預(yù)算機構(gòu)在我國運用較少，董事會在現(xiàn)代企業(yè)制度尚未完全建立的情況下，也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。這種現(xiàn)狀與我國企業(yè)不甚健全 的治理結(jié)構(gòu)相關(guān)。 2022/2/6 17 是否需要獨立預(yù)算機構(gòu)？ ? 總體情況： 我國仍有相當(dāng)一部分企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)。包括兩層含義：一層是指 “ 預(yù)算目標 ” 的層層分解；另一層是企業(yè)資源在部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。 3.“全程 ” 是指預(yù)算管理流程的全程化，即在預(yù)算指標的下達、編制和匯總的基礎(chǔ)上，更要重視預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價 2022/2/6 6 一、什么是預(yù)算管理 －－全面預(yù)算管理的意義 是在公司治理結(jié)構(gòu)下的 “ 游戲規(guī)則 ” 之一 是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng) 是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力 是業(yè)績獎懲的標準以及獎勵和約束制度的重心 2022/2/6 7 一、什么是預(yù)算管理 －－企業(yè)全面預(yù)算管理典型問題及分析 ? 將預(yù)算與計劃相混淆 ? 全面預(yù)算不 “ 全面 ” ? 為預(yù)算而預(yù)算 ? 預(yù)算管理重結(jié)果輕過程 ? 正常和例外支出沒有預(yù)算作為依據(jù) ? 預(yù)算或計劃的編制缺乏依據(jù) ? 缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度 ? 預(yù)算執(zhí)行情況分析表面化 ? 盲目照搬預(yù)算管理模式 2022/2/6 8 一、什么是預(yù)算管理 －－企業(yè)全面預(yù)算管理典型問題解決方案 ? 明確全面預(yù)算管理的組織機構(gòu) ? 設(shè)置全面預(yù)算管理的程序和流程 （ 1）明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé) （ 2）界定預(yù)算目標 （ 3）編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批 （ 4）預(yù)算執(zhí)行與管理 （ 5）業(yè)績報告及差異分析 （ 6）預(yù)算指標考核 ? 實施全面預(yù)算管理 2022/2/6 9 二、預(yù)算管理模式 以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式 以銷售為起點的預(yù)算管理模式 以成本控制為起點的預(yù)算管理模式 以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式 2022/2/6 10 二、預(yù)算管理模式 －－初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理模式 以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式 ? 初創(chuàng)期企業(yè)經(jīng)營特點 （ 1）凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù) （ 2）新產(chǎn)品開發(fā)及未來現(xiàn)金流量具有較大不確定性，投資風(fēng)險大 ? 初創(chuàng)期應(yīng)采用 以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式 。石油行業(yè)有 66. 7%的企業(yè)以預(yù)算委員會為專門負責(zé)機構(gòu)，商業(yè)行業(yè)有 75%的企業(yè)的預(yù)算負責(zé)機構(gòu)是預(yù)算小組，建設(shè)行業(yè)有 50%的企業(yè)的專門機構(gòu)是預(yù)算處，其他企業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)大都設(shè)在財務(wù)部門或計劃部門內(nèi)。 ? 編制預(yù)計資產(chǎn)負債表、投資收益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算的企業(yè)較少，其中編制預(yù)計資產(chǎn)負債表的企業(yè)最少，可能的原因是企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)該預(yù)算的作用究竟是什么，編制投資收益預(yù)算和資本支出預(yù)算的企業(yè)比重較小的原因是，投資業(yè)務(wù)和資本支出業(yè)務(wù)對于大多數(shù)企業(yè)而言并不是經(jīng)常業(yè)務(wù)，而編制現(xiàn)金流量預(yù)算的企業(yè)比重少的原因是現(xiàn)金流量預(yù)算的編制難度較大。 2022/2/6 23 為什么調(diào)整預(yù)算目標？ ? 有 8