采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例20xx年5月試題(存儲(chǔ)版)
【正文】 米的生鮮配送中心，單品 2萬(wàn) 多種，年配送額 50多億。 C表示對(duì)一些本地生產(chǎn)的商品，或者 供應(yīng)商可以直接送達(dá)各連鎖分店的商品，可以不經(jīng)過(guò) S的配送系統(tǒng)，利用社會(huì)上的配送資源，直接由供應(yīng)商為連鎖分店提供物流服務(wù)。 (2)建設(shè)成本和投資風(fēng)險(xiǎn)較大。對(duì)供應(yīng)鏈管理的理解仍然停留在運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)概念上，還沒(méi)有上升到供應(yīng)03617采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例 2022年 5月試 題 第 5 頁(yè) 共 5 頁(yè) 鏈管理的整體理念。） 問(wèn)題： 根據(jù)《采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例》教材所規(guī)定的案例分析報(bào)告撰寫(xiě)要求，結(jié)合采購(gòu)與供應(yīng)鏈相 關(guān)理論和知識(shí)，寫(xiě)一份針對(duì) S公司供應(yīng)鏈管理的案例分析報(bào)告。配送中心面向社會(huì)、整合供應(yīng)商資源，開(kāi)展諸如利用返程配送車(chē)輛的聯(lián)合運(yùn)輸服務(wù)， 不僅能夠滿足市場(chǎng)需求，還能提高配送中心的柔性，也能攤薄 S物流配送中心的運(yùn)營(yíng)成本。 (4)專(zhuān)業(yè)人員缺乏，員工素質(zhì)不高。 S 公司供應(yīng)鏈體系中的信息流往往不穩(wěn)定，物流支持也不是很固定，并且由于組織間合作的臨時(shí)性，信任與支撐也無(wú)從談起。 在居于核心的配送中心的基礎(chǔ)上（如圖 1所示）， S公司構(gòu)造了 A、 B、 C圈的供應(yīng)鏈流程： A表示 S配送中心是按各連鎖分店提出的需貨信息，從供應(yīng)商處組織貨源，然后依次經(jīng)過(guò)集貨、儲(chǔ)存、加工、整理、選揀、分揀、配貨和送貨，最后到達(dá)相應(yīng)的連鎖分店。 S公司以先進(jìn)的供應(yīng)鏈為核心競(jìng)爭(zhēng)力，其物流軟硬件方面的條件在全國(guó)連鎖超市中遙遙領(lǐng)先。 (4)與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期產(chǎn)能合約。 (2)基于關(guān)系的談判的挑戰(zhàn) 公司在進(jìn)行質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格的談判時(shí)需要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化和關(guān)系有一個(gè)完整而深入地了解，這一點(diǎn)在中國(guó)則尤其明顯。 (2)供應(yīng)商評(píng)估 對(duì)于找到的目標(biāo)供應(yīng)商，采購(gòu)小組首先進(jìn)行開(kāi)發(fā)策略評(píng)估。 (4)詢價(jià)談判 I 公司會(huì)想方設(shè)法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應(yīng)商列表，然后根據(jù)單個(gè)產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價(jià)格，再根據(jù)他們估計(jì)的生產(chǎn)商愿承擔(dān)的毛利水平，定出價(jià)格底線。 I公司采用扁平化的管理機(jī)制，由幾個(gè)主要職能部門(mén)淞司）負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門(mén)互相支．持?？荚嚂r(shí)間為 180分鐘。第一部分為引導(dǎo)式案例題，滿分為 50分，包括一個(gè)案例及對(duì)應(yīng)的兩道題，每道題25分；第二部分為開(kāi)放式案例題，要求寫(xiě)一份案例分析報(bào)告，滿分 50分。 I公司在中國(guó)的采購(gòu)采取項(xiàng)目制的形式，具體的采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： (1)準(zhǔn)備階段 采購(gòu)項(xiàng)目啟動(dòng)前，團(tuán)隊(duì)成員需要界定采購(gòu)項(xiàng)目的范圍，明確采購(gòu)項(xiàng)目的目標(biāo)及目的；分配資源，明確分工；做出時(shí)間計(jì)劃。 (6)項(xiàng)目跟蹤 在合同的執(zhí)行過(guò)程中， I公司還會(huì)對(duì)廠商進(jìn)行跟蹤評(píng)估
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