【正文】 ） 審議與決定集團(tuán)重大的人力資源管理方案 。 – 4） 考察 、 提議 、 審議集團(tuán)中高層管理干部人選 。 – 4） 對企業(yè)的外部公關(guān)宣傳工作進(jìn)行建議與指導(dǎo) 。7 、集團(tuán)公司對外資本運營項目的研究與策劃。5 、對下屬公司經(jīng)營狀況進(jìn)行考核，并將考核意見提交經(jīng)營決策委員會審議。5 、集團(tuán)公司網(wǎng)站的建設(shè)與維護(hù)；對下屬公司公司網(wǎng)站建設(shè)工作進(jìn)行指導(dǎo)與管理。6 、 對分支機構(gòu)和整個集團(tuán)的財務(wù)狀況的財務(wù)運行進(jìn)行監(jiān)督、控制。J 人力資源部 職責(zé)1 、研究和初步擬制集團(tuán)總體人力資源規(guī)劃、人力資源的基本方針、政策和制度，并報集團(tuán)人力資源委員會審議。2 、集團(tuán)公司的對外宣傳、公關(guān)管理。 ? 據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 58 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 63 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 *差旅費請款的裁決權(quán)，由出差申請核準(zhǔn)者裁決。J 人事操作流程與權(quán)限表 2類別項目 招　聘 晉升、任免 考　核 獎　懲 薪　酬 培　訓(xùn)分總經(jīng)理組織 : 總部人力資源部初試 : 人資部副總復(fù)試 : 總裁終試 : 董事長決定 : 董事長、總裁提案 : 總裁資格審核 : 人資部決定 : 董事長發(fā)文名 : 總裁組織 : 總部人力資源部直接考核 : 總裁仲裁 : 董事長提案 : 總裁、人資部決定 : 董事長發(fā)文名 : 總裁仲裁 : 董事會提案 : 總部人力資源部復(fù)核 : 總裁決定 : 董事長建議 : 總部職能部門提案 : 總部人資部決定 : 總裁組織實施 : 總部人資部子職能經(jīng)理組織 : 總部人力資源部初試 : 總部人資部經(jīng)理復(fù)試 : 總部人資部副總終試 : 總部職能副總決定 : 總裁提案 : 總經(jīng)理會簽 : 總部人資副總 職能副總決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁組織 : 人力資源部直接考核 : 總經(jīng)理、總 部職能副總仲裁 : 人資會提案 : 總經(jīng)理決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁仲裁 : 人資會提案 : 總部人力資源部會簽 : 總部職能副總決定 : 總裁建議 : 職能部門提案 : 人資部決定 : 分公司總經(jīng)理、 總部職能副總組織實施 : 人資部公職能主管組織 : 分公司人資部初試 : 分公司人事經(jīng)理終試 : 分公司職能經(jīng)理決定 : 分公司職能經(jīng)理提案 : 直屬主管會簽 : 總部人資部決定 : 分公司總經(jīng)理發(fā)文名 : 分公司總經(jīng)理組織 : 人力資源部直接考核 : 直屬主管仲裁 : 人資會提案 : 直屬主管會簽 : 總部人資部決定 : 總經(jīng)理發(fā)文名 : 總經(jīng)理仲裁 : 人資會提案 : 分公司人資部會簽 : 總部人資部決定 : 總經(jīng)理建議 : 分公司各部門提案 : 分公司人資部決定 : 分公司總經(jīng)理組織實施 : 分公司人資 部司一般職員組織 : 分公司人資部初試 : 分公司人事經(jīng)理終試 : 分公司職能經(jīng)理決定 : 分公司職能經(jīng)理提案 : 直屬主管決定 : 總經(jīng)理會簽 : 人資部發(fā)文名 : 總經(jīng)理組織 : 人力資源部直接考核 : 直屬主管仲裁 : 人資會提案 : 直屬主管決定 : 總經(jīng)理發(fā)文名 : 總經(jīng)理仲裁 : 人資會提案 : 分公司人資部決定 : 分公司職能主管 與人資部共同決 定建議 : 分公司部門提案 : 分公司人資部決定 : 分公司總經(jīng)理組織實施 : 分公司人資 部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 69 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 本報告到此結(jié)束，感謝您百忙之中閱讀本報告！ 和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) 和君創(chuàng)業(yè) 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 67 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 計劃內(nèi)財務(wù)支出裁決權(quán)限表項目 管理層 金 額申請人科長經(jīng)理總裁董事長備　　　　注行 1 0 0 元 ( 含 ) 以下 R A M 行政費用指：郵資政 1 0 0 0 元 ( 含 ) 以下 R C A 油費、車輛維修、費 8 0 0 0 元 ( 含 ) 以下 R C C M 短程外出交通及誤用 8 0 0 0 元以上 R C C A M 餐費等差 2 0 0 0 元 ( 含 ) 以下 R C A 差旅費借款以不超旅 1 0 0 0 0 元 ( 含 ) 以下 R C C M 出集團(tuán)所規(guī)定差旅借 1 0 0 0 0 元以上 R C C A M 費發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的 80%款 國外出差 R C C A M 為原則交 3 0 0 元 ( 含 ) 以下 R C A際 3 0 0 0 元 ( 含 ) 以下 R C C M費 3 0 0 0 元以上 R C C A M年節(jié)贈禮 R C C A M*凡超出原預(yù)算計劃支出金額 5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 62 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J 解脫企業(yè)家 ? 原 因 ： ? 責(zé)權(quán)劃分不對等責(zé)權(quán)過度集中，超出集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的實際責(zé)任范圍和可控的能力，同時有關(guān)下級擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任； ? 管理權(quán)限的層次界定不夠清晰，以致難以落實； ? 有關(guān)下級能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)； ? 知情權(quán)與決策權(quán)混淆：將向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報告與要求領(lǐng)導(dǎo)決策相混淆 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 57 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團(tuán)定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團(tuán)組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 54 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。管 理 職位設(shè)置人力資源總監(jiān) （人力資源部部 長）招聘異動主管薪資和考評主管培訓(xùn)與開發(fā)主管企業(yè)文化主管1 名1 名1 名1 名1 名其 他 職位設(shè)計人力資源主辦 2 名合計 7 名和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 52 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。4 、負(fù)責(zé)完成集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)融資方面的評估、審查等工作。4 、在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)下，負(fù)責(zé)財務(wù)主管選拔、委派、監(jiān)督、考核工作。3 、建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部信息平臺，提高內(nèi)部信息資源共享。提交經(jīng)營決策委員會審議。5 、下屬公司重大投資項目的可行性評估。 – 2） 建立健全員工的內(nèi) （ 精神 ） 外 （ 報酬 ） 激勵機制 ， 完善價值評價與分配體系 。 – 2） 審議與決定集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體對策與方案 。J 人力資源委員會 ? 職責(zé)： （ 1） 人力資源管理事項 – 1） 審議與確定集團(tuán)人力資源利用與開發(fā)的戰(zhàn)略 、 方針與政策 。J 經(jīng)營管理委員會 ? 性質(zhì) – 經(jīng)營管理委員會是集團(tuán)經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析與管理的策略審議機構(gòu)。 8． 決定集團(tuán)總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名 ， 聘任或解聘副總裁及所屬一級主管 。J 董事會為集團(tuán)最高經(jīng)營決策機構(gòu) ， 其職責(zé)是： 1． 確定集團(tuán)的使命 、 方針 、 目標(biāo)和中長期戰(zhàn)略 發(fā)展規(guī)劃 。 – 集團(tuán)公司將在子公司董事會中逐步導(dǎo)入外部董事制度。 – 通過建立精干、高效的經(jīng)營者 KPI指標(biāo)體系，強化目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向，使得經(jīng)營者直接承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。J 龍蟒集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)要點 1 ? 集團(tuán)與集團(tuán)公司層面： – 集團(tuán)公司嚴(yán)格依照中華人民共和國公司法的規(guī)定建立并實際運行“三會” ——股東會、董事會、監(jiān)事會。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。J 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 權(quán)力制衡功能 。 ” ? 描述龍蟒集團(tuán)的現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)，“混沌”一詞頗為確切。支持服務(wù)中心集團(tuán)通過組織資源共享、服務(wù)、協(xié)調(diào)等方面來支持下屬企業(yè)。1 、 明確界定集團(tuán)公司要對下屬嚴(yán)格控制與管理的范圍，如下屬企業(yè)自覺進(jìn)行匯報和請示。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團(tuán)層面的經(jīng)營管理。 龍蟒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，本質(zhì)上是要通過維持有穩(wěn)定成長“現(xiàn)金流”的低附加值產(chǎn)業(yè)來支撐新的增長點的培育和孵化。而龍蟒集團(tuán)公司本身不是一個產(chǎn)品經(jīng)營實體，本身不從事采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)， 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團(tuán)定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團(tuán)組織 ? 四、實現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 16 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。 主要內(nèi)容有三個方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行 案例： 郭士納對 IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 14 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變革 組織變革的階段及各階段特征 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 9 頁 和君創(chuàng)業(yè) Hamp。像龍蟒集團(tuán)這樣的一個由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一手培育、成長、壯大的組