【正文】 中，很多崗位說明書中有對職責的虛假描述，所以為了保證崗位職責的正確描述，便于從中提取考核項目，應該在職責描述后加上所需考核的相應的文檔、表格或行為。如果在描述之后，注明每年應該提交一篇有關企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議，這樣考核項 目就有了。在實踐中，往往選擇那些做得不好的項目進行考核，這也是十分有效的。這是很多國內制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應商的信譽度比較差。結果出貨問題明顯減少了。 表 22 從《工作計劃》中歸納考核項目 The gnralstf(1mpoyidvc,u)0jb。這一職責就是組織的需要。 請結合本行業(yè)的銷售特點，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項目。反過來，如果行業(yè)發(fā)展進入了一個競爭激烈的成熟階段，那么質量就成了第一位的事情了。歸納起來有三種。這時，被考核者就再也不怕扣分了。 假如公司規(guī)定該崗位每生產一個次品將扣罰 10元錢。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到 5分鐘不算遲到，早退 10 分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個分數(shù)。 優(yōu)點 比例型計算方式的優(yōu)點是通過公式計算，結果比較精確，強調的是實績與目標的比例，更能體現(xiàn)責任者的達成程度。公式為： 電話接錯率＝接錯的電話247。所以不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。此時考核就需要采用統(tǒng)計型計算方式。5w您認為如何保障所列公式是科學的。公司共有關鍵設備 50 臺，停機一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時。在統(tǒng)計本公司的產品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產品分類匯總。5w? 數(shù)值絕對值較大的項目 【案例】 不要盲目使用比例型計算方法 珠海有一家生產空調的公司，因為盲目采用比例型計算方法，鬧出了笑話。最后績效 目標與計算結果往往是一個百分比值。 要點描述 統(tǒng)計型計算方式的做法是將結果統(tǒng)計形成一個數(shù)值。但是假如在生產的旺季，該崗位需要做 50 個資料制作準備，此時如 果還使用同樣的規(guī)定，那么這項考核就不能反映該崗位取得的實際績效了。 【案例】 倒扣型計算方式的缺陷 易挫傷責任者的積極性 比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責任，并規(guī)定資料制作及時配分為 5 分， 第一次不及時扣 2 分，第二次不及時扣 3 分。 在制定考核項目的時候，因為每個人的職責都包括很多的內容，但是不可能也沒有必要對每一項職責都進行考核，那么具體而言，考核項目有沒有一個最優(yōu)的量化選擇呢？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 22 列舉計算公式 在歸納出考核項目之后，就需要一個量化的結果數(shù)據(jù)。 對于一個處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預算是很難估算的，部門的費用控制率和人員控制率也很難計算，所以，考核這些意義不大。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關鍵項目具有很大的相似性。 以降低成本為例，人力資源部經理的職責和工作計劃中通常沒有降低成本這一項，但是，事實上這是一個企業(yè)的持續(xù)工作。此外，因為職責是一個長期的過程，有些工作不能用職責來考核，這樣就需要把職責分開，按工作計劃逐段時間地考核。對于考 核結果，及時進行獎勵和處罰，且獎勵的多于懲罰的，因為公司希望改善現(xiàn)狀。 【案例】 合理利用成長導向 成長導向很重要，即今天做的要比明天做的好一點。但是，一個崗位往往有多項職責，多的將達到 20 多項，有 30 多個事例，每一個職責都進行考核既沒 有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關鍵項目進行考核。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責就沒有履行。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三種方法：從職責描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。 ? 建立考評體系 ,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法 ? 對其他部門主管培訓考評的技能 ? 監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng) ? 提供考評要素、定義、權重配分 ? 與下屬共同制定考評標準 ? 公正地對下屬進行評價 【自檢】 請您回答下面的問題。 績效考核的收益主要有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進行，至少應該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。最終，問題也沒有得到解決。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質也比較低，尚沒有經歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應該成為我們現(xiàn)在努力的方向?？己顺煽兂鰜砗螅幸粋€研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。 傳統(tǒng)考核和量化考核 1．績效考核失效的原因 績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。 2．非標準化是人力資源管理的最大缺陷 在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務的管理、生產的管理以及研發(fā)技術的管理都基本上圍繞著一種模 式、一種技術、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復制。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。因此，應該通過管理工具或者方式的標準化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標準化。打分的方式也多定性化。 【案例】 定性化考核的作用 廣州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。這樣，在三天后的匯報會上，每個經理都推卸責任，尋找各種理由否認是自己的問題?？冃Э己俗⒅乜?，而能力和態(tài)度注重評估。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外， 還要考核他未來可能給公司帶來的價值。平衡記分卡通過對這四項內容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。在考核中，直線主管和人力資源主管擔負著不同的責任，具體如下。5w核的效果也就無從談起。如果在這一職責描述中加上需要制定相應的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。5w 圖 22 選擇關鍵項目的原則和工具 圖解： 從職責中歸納考核項目需要依據(jù)崗位說明書中的職責描述和相應的見證事例，比如文檔、表