【正文】 機密 建議的天歌光盤公司近期組織結(jié)構(gòu)方案 董事會 總經(jīng)理 物控管理 生產(chǎn)管理 營銷部 財務(wù)管理 行政管理 人力資源管理 總工 待定 制造 /(研發(fā) ) 市場 /銷售 職能服務(wù) 注： ? 假定天歌光盤公司成立合資企業(yè) ? 暫時不考慮營銷體系部門設(shè)置 技術(shù) / 質(zhì)量管理 質(zhì)量管理 7 機密 建議的天歌光盤公司近期組織結(jié)構(gòu)方案 (續(xù) ) 生產(chǎn)管理 總經(jīng)理 工 藝 室 成 型 車 間 印 刷 車 間 設(shè)備管理 計劃 /協(xié)調(diào)管理 橫向聯(lián)系 生產(chǎn)服務(wù)管理 庫 存 管 理 發(fā) 貨 / 運 輸 管 理 包 裝 車 間 采 購 管 理 制造管理 物控管理 進出口協(xié)調(diào) 8 機密 市場需求管理 “主計劃 “ 管理 供貨管理 市場銷售管理 庫房 amp。中期 供應(yīng)需求 銷售預(yù)測 招聘 ,評估 amp。 對于最近一月以周為間隔輸入銷售信息，同時對未來 6個月進行銷售預(yù)測。以確定作為計劃基礎(chǔ)的期初庫存。 染料 (Dye) 16克 /片 30000片 /個 采購提前期 1 月 1 月 1 月 1月 最小采購批量 15噸 30片 1公斤 100公斤 A1 A5 A3 A7 A2 A4 A6 23 機密 原材料采購計劃 (續(xù) ) 步驟二：確定材料采購點 時間 材料 X 庫存水平 0 + 1月底 + 2月底 采購提前期 C天 安全庫存量 D 最 小 采 購 批 量 B 當前庫存量 A 根據(jù)銷售計劃 確定的材料 消耗趨勢 A1 A5 A3 A7 A2 A4 A6 24 機密 原材料采購計劃 (續(xù) ) 步驟三：制訂材料采購計劃 A1 A5 A3 A7 A2 A4 A6 類別 頁次各 月 份 需 要 量合計基本存量進 料 計 劃交貨期材料名稱規(guī)格材料編號1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 數(shù)量 月份 數(shù)量 月份 數(shù)量 （天）123456789101112131415161718 合 計核對填寫25 機密 主計劃聯(lián)席會議 由物控部制作完成的主計劃將在聯(lián)席會議上進行討論。存放 應(yīng)嚴格記錄貨物出 /入庫的時間 ,在出庫時應(yīng)做到先進先出 . 對于高價值的物品的進出要進行嚴格控制 ,尤其是對于體積小 ,價值高的物品 . 定期盤點高值物品 (每周 /天 )有助于預(yù)防高值物品的丟失和損壞 客戶要求退貨的主要原因是貨物破損 .倉庫管理人員必須認識到貨物搬運 amp。 ?供應(yīng)商信息的來源有 :國內(nèi)外產(chǎn)品發(fā)布會 。 (評估方法見后 ) 評估小組可以根據(jù)天歌的供應(yīng)商評分系統(tǒng)對供應(yīng)商進行量化的評估 . 建議可以使用權(quán)重的方法評估每一標準的重要性 ,然后算出該項的總分。研究 ,革新、新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃 ? 該供應(yīng)商是否有足夠的生產(chǎn)和配送能力滿足天歌現(xiàn)在和將來因業(yè)務(wù)擴充的采購需要 ? 財務(wù)能力 ? 物流集成度 ,生產(chǎn) 及 后勤和分送 ? 發(fā)明 /改革 ? 地理位置 ? 廠房 及設(shè)備 ? 計劃 和安排靈活性 能力 ? 技術(shù) amp。 ? 按 關(guān)鍵績效指標 組織和歸納成主要指標 (如前所示，次要指標包括價格的增加、采購準確性、送貨準確性等 ) ? 為每一個 關(guān)鍵績效指標 制定一套評分系統(tǒng) ,使之可以一致地應(yīng)用于所有的供應(yīng)商，并按等級排列 ? 績效考核需要相關(guān)部門的共同參與，每個部門負責與自己部門相關(guān)指標的評估 ,供應(yīng)商的最后得分是各部分的總和 ?選擇供應(yīng)商管理的績效指標 , 給予每個關(guān)鍵績效指標 一個評分等級。其中 ,程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想 ,對某項工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當詳盡的規(guī)定。 而用 BPR的思想來考慮 ,客戶不會因為企業(yè)做了這些活動而愿意額外付費 (即 “ 非增值環(huán)節(jié) ” ),它們應(yīng)該是流程改進時關(guān)注的要點。通過 ISO在水平方面的 規(guī)范 ,促使目標業(yè)務(wù)流程落到實處 ,為再一次的 優(yōu)化 鞏固基礎(chǔ)。 BPR的根本思路在于 ,通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除 (Eliminate)、簡化 (Simplify)、整合 (Intergrate)、自動化 (Automate),即 ESIA來提高流程效率,使得流程更加合理與容易操作。 ?參與采購、供應(yīng)商選擇的重要人員應(yīng)該出席會議 . ?供應(yīng)商績效評估會議應(yīng)該使用 : ?量化的關(guān)鍵績效指標 ?與選擇供應(yīng)商相同的標準 供應(yīng)商績效的管理的評估方法 : 57 機密 供應(yīng)商績效管理的績效改進方法 : 績效監(jiān)控 包括了采購過程的所有部分 : ?處理訂單過程的錯誤 ?能履行訂單量的百分比 ?及時性 (延遲交貨 ) ?發(fā)票的錯誤 ?產(chǎn)品質(zhì)量 ?價格 (成本 ) 企業(yè)評估 至少每年進行一次，評估內(nèi)容須包括以下范圍的表現(xiàn) : ?新產(chǎn)品 ?發(fā)展成伙伴關(guān)系狀態(tài)的進展 ?在沒有伙伴關(guān)系的狀態(tài)下有增長的交易范圍 ?交易量和額減少的范圍 ?要終止的供應(yīng)商關(guān)系 對 主要的供應(yīng)伙伴 ，評估是持續(xù)的過程，正式的評估是以聯(lián)合會議的形式進行。 ? 不斷與供應(yīng)商進行信息交流與共享機制 ,建立雙贏的供應(yīng)關(guān)系 供應(yīng)商績效管理內(nèi)容及目標 供應(yīng)商績效管理是測量和評估供應(yīng)商的表現(xiàn) ，主要包括 : 53 機密 制訂績效 測量指標 評估績效差距 差距改進優(yōu)先化 達成共識 計劃改變 實施改變 評估 完成狀況 重新審核測量指標 ? 供應(yīng)商績效管理是一個循序漸進 ,不斷改善的過程 ? 管理流程應(yīng)從制定供應(yīng)商管理績效測量指標開始 ,建立供應(yīng)商績效測量的評分體系 ,由相關(guān)部門參與 (物控部、質(zhì)管部等 )共同進行每月的評估 ,與供應(yīng)商討論評估結(jié)果 ,找出差距 ,并制定出改進計劃 ? 監(jiān)督供應(yīng)商實施改進計劃 ,并在適當時候給予幫助 ,評估其改進狀況 ,如在規(guī)定時間內(nèi)仍達不到要求的 ,考慮淘汰舊有的供應(yīng)商 ,選擇新的供應(yīng)商 ? 供應(yīng)商的評估和績效改進過程是不間斷的、循環(huán)的過程 ,定期的與供應(yīng)商之間關(guān)于產(chǎn)品及績效管理方面的溝通 (電話、郵件、定期訪問及會議 ),有助于改進供應(yīng)商的管理 ? 供應(yīng)商考核的指標是根據(jù)公司當年的整體計劃和采購目標制定出來的 ,應(yīng)該每年進行重新核定 . 供應(yīng)商績效管理流程 : 54 機密 價格 : ? 相對于競爭者的價格 ? 價格增加 ? 價格減少 采購時提供信息的精確度 : ? 能履行訂單的真正庫存量 送貨的精確度 : ? 實際 送貨日期對比訂單指定的送貨日期 ? 送貨 /來貨通知的完整性 ? 送貨 /來貨通知的準確性 產(chǎn)品質(zhì)量 : ? 來貨因質(zhì)量問題被拒收 發(fā)票的 準確性 : ? 發(fā)票的 完整性 ? 發(fā)票的 準確性 服務(wù)水平 : ? 實際 服務(wù)水平對比服務(wù)水平協(xié)議 交貨能力 : ? 可被滿足的訂單 % ? 數(shù)量正確的訂單 % ? 按時交貨的訂單 % 在決定使用哪些作為績效標準時要考慮的因素包括 : ?收集和分析資料的固定成本 ?現(xiàn)在或計劃中的供應(yīng)商信息系統(tǒng)的能力 供應(yīng)商績效管理的關(guān)鍵績效指標 (KPI): 建議天歌可以從以下方面考核供應(yīng)商表現(xiàn)，以量化的方法量度供應(yīng)商績效。 每一點都有一定的分值，得出一個總分。在評估供應(yīng)商之前，確保他們有 ?合格的營業(yè)執(zhí)照 ?當?shù)氐纳a(chǎn)產(chǎn)品許可證等 產(chǎn)品的采購策略 種產(chǎn)品 或產(chǎn)品類別 潛在的供應(yīng)商 商 選擇辦法 商 應(yīng)當預(yù)先建立一個適用于不同產(chǎn)品采購策略的評估方法。 41 機密 ?研討會目標 ?主計劃總體流程 ?月度主計劃 ?日計劃 ?編碼管理 ?倉庫管理 ?供應(yīng)商選擇 ?供應(yīng)商績效考核 內(nèi)容 42 機密 選擇供應(yīng)商的過程使采購部能夠回答以下問題 : ?