【正文】 管理解決方案 詳細解決方案 流程部分詳細解決方案 再訂購點 (數(shù)量 )=安全庫存量 +采購提前期 *日均消耗量 一般是不隨意改變 ,因此是決定庫存量和再訂購點數(shù)量的關鍵 （ 3）基礎工作部分 .(舉例 ) XXX (Shanghai) Company, Ltd. 53 第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案 詳細解決方案 流程部分詳細解決方案 再訂購點 (數(shù)量 )=安全庫存量 +采購提前期 *日均消耗量 （ 3）基礎工作部分 .(舉例 ) XXX (Shanghai) Company, Ltd. 54 第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案 詳細解決方案 流程部分詳細解決方案 （ 3）基礎工作部分 .(關于計劃的方式 ) 在獲得的可靠預測數(shù)據(jù)后 ,可以做周滾動計劃 .比如每次做 8周的計劃 ,首先要對這 8周中前 4周做細化到產(chǎn)品型號的計劃 .后 4周則可以做的粗一些 ,以備調(diào)整 .而后4周中的前 2周可以做的較后 2周更細。有效的轉(zhuǎn)移了部分庫存壓力 . 方便了 MRP計劃的制訂，減少了對底層物料的計算量。保持和以撤消的供應點聯(lián)系。對分銷網(wǎng)絡的清理已基本完成。尤其是因為BOM結(jié)構(gòu)的變化 ,導致工藝路線發(fā)生改變 ,并且后工段的工作中心的操作重點集中在了脹接技術上 .而且由于質(zhì)量問題而導致的時間損失減少和物料供給保證也幫助提高了生產(chǎn)能力使用效率，減少了出錯率。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 71 第六部分 : 項目總結(jié) 項目執(zhí)行效果 (到目前為止 ) 項目計劃完成效果簡述 (到目前為止 ) （ 5）人員素質(zhì)有所提高 ,對先進管理思想有一定了解 通過周末講座，和工作中會談的方式，讓公司管理層人員對先進管理模式和方法有了更深刻認識。同時，以庫存為核心（包括渠道庫存），將庫存作為考核體系績效的基本指標之一。在整個項目過程中充分計劃、及時矯正錯誤，并且不能因為達到了項目預期目標就停止工作，而是開始了“永無止境”的改善。中國市場中 ERP項目實施的失敗率高達 85%，其原因可歸結(jié)為企業(yè)物流管理基礎薄弱、項目授權(quán)與重視不足、實施顧問水平有限等，并且中國本土企業(yè)只是將管理信息系統(tǒng)作為無紙化操作和經(jīng)營維系工具，而沒有認為管理信息系統(tǒng)也能創(chuàng)造價值。將預測、計劃和采購集成起來，通過信息共享和 VMI加強和上游企業(yè)的聯(lián)系，實現(xiàn)需求和采購同時進行等，這些都是供應鏈同步思想的精髓，而中國本土企業(yè)恰恰缺乏在此方面的運作經(jīng)驗和管理意識，常常在企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)如拖欠貨款、與供方相互拆臺等短期行為。雖然，部分產(chǎn)品庫存在某些時段的儲備上升，但是總體來看，隨著產(chǎn)品被市場接受，這樣的庫存方式還是可行的。 由于改進了計劃 ,使綜合生產(chǎn)計劃到主生產(chǎn)計劃，到能力需求計劃到物料需求計劃都有一定程度改善，準確度和可信度都有所提高。完成了庫存分類，并已開始應用兩種不同的庫存管理模式。 3. 加強供應商、代理商的評價管理，確立切實可行的評價體系和標準。 方便了采購計劃，不需要過多地考慮底層物料采購。 通過預測發(fā)現(xiàn) 30系列的三個產(chǎn)品在第 2季度的銷售預測值是 9240件 ， 而實際觀測值為 9267件 ， 相差 27件 ， 此模型比較可靠 ， 但絕對不能直接作為計劃量 ， 需要結(jié)合市場情況再定 。 （ 2） 物流中心建設規(guī)劃 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 42 第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案 詳細解決方案 基礎架構(gòu)部分詳細解決方案 對于崗位設置，采購管理小組由采購經(jīng)理、采購計劃員、采購員和采購技術專員組成。核心職能舉例：運輸、庫存、倉庫選址、訂單配送等，邊緣職能舉例：銷售預測、制訂物料需求計劃、采購定價等。而后面將提到的相關流程優(yōu)化也配合了運輸模式、頻率、批量的變化。將成為今后的主要產(chǎn)品線。將物流管理設計成不同小組分配不同職能，建設一體化機構(gòu)，并在相關機構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃下對物流活動進行管理。 引起上述問題的主要原因是企業(yè)原供應鏈網(wǎng)絡太復雜，嚴重制約了物流活動，其問題主要集中在分銷端，分銷網(wǎng)絡相當混亂，產(chǎn)品代理過多，市場運作規(guī)則未能有效執(zhí)行，同時網(wǎng)絡層次的復雜也導致需求被歪曲放大，導致明顯的 “ 長鞭 ” 效應。因為第三方物流服務商并不將物料直接送到倉庫，所以還需要采購人員在相關地點辦理交接手續(xù)后再領回倉庫，程序繁瑣，流程流轉(zhuǎn)時間長。 可以明顯看出即使是編號為 20xx和 1502的兩種主打產(chǎn)品的平均庫存利用率也未能達到 95%，而余下的六種市場導入型產(chǎn)品卻表現(xiàn)出更低的庫存利用率，甚至發(fā)生缺貨現(xiàn)象，缺貨對于處于市場導入期的產(chǎn)品而言是非常危險的， A類產(chǎn)品存貨可得率只有（該公司將存貨可得率定為客戶服務水平）， B類為 ， C類為 ，而 ABC三類產(chǎn)品的客戶服務水平只有 （ = ），遠低于 準。 XXX(中國 )有限公司在剛進入中國市場時不可避免的帶上了濃厚的中國典型中小企業(yè)的特征，但是其后，在 ERP系統(tǒng)的輔助下， XXX(中國 )有限公司開始認識到需要認真規(guī)劃其供應鏈管理 . XXX (Shanghai) Company, Ltd. 12 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析 企業(yè)供應鏈管理需求分析 企業(yè)原有供應鏈管理模式簡介 (以企業(yè)物流管理為核心 ) 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 ) XXX (Shanghai) Company, Ltd. 13 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析 生產(chǎn)能力差距分析 產(chǎn)品質(zhì)量差距分析 生產(chǎn)成本差距分析 生產(chǎn)周期差距分析 服務水平差距分析 … XXX (Shanghai) Company, Ltd. 14 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析 生產(chǎn)能力問題 設備利用率低 人工利用率低 設備閑置 建設初期對需求估計過于樂觀 經(jīng)驗不足 技術工藝要求高 物料問題 計劃不準確 物料供應不及時 資金流不能及時跟進 計劃和預測不足 物料交貨期長 供應件質(zhì)量不高 缺乏和供應商的溝通 供應商重視不足 沒有有效的供應商評價方法 前工段操作量過大 自制件多 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 15 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析 產(chǎn)品質(zhì)量問題 部分產(chǎn)品不成熟 產(chǎn)品設計不足 供應件質(zhì)量不高 供應商重視不足 沒能和供應商進行有效的技術溝通 人工利用率低 經(jīng)驗不足 技術工藝要求高 前工段操作量過大 自制件多 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 16 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析 生產(chǎn)成本問題 管理成本過高 手工操作過多 供應件質(zhì)量不高 缺乏有效的物流預測 計劃不周 管理流程存在問題 缺乏有效的管理信息系統(tǒng) 缺乏技術手段 市場不確定因素多 缺乏技術手段 認識不足 非消耗品增長 管理不嚴 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 17 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析 生產(chǎn)周期問題 生產(chǎn)計劃粗 產(chǎn)品工藝問題處理緩慢 生產(chǎn)準備計劃粗 物料供應周期長 經(jīng)驗不足 技術工藝要求高 物料問題 計劃不準確 物料供應不及時 資金流不能及時跟進 計劃和預測不足 物料交貨期長 供應件質(zhì)量不高 缺乏和供應商的溝通 供應商重視不足 沒有有效的供應商評價方法 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 18 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 企業(yè)經(jīng)營管理差距分析 服務水平問題 服務水平定義不清楚 缺乏和用戶的溝通 缺乏相關意識和知識 缺少相關的信息系統(tǒng)支持 準時交貨率低 生產(chǎn)周期過長 部分產(chǎn)品需求不確定 供應鏈追蹤反饋機制不完善 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 19 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 企業(yè)原有供應鏈管理模式簡介 (以企業(yè)物流管理為核心 ) 公司原企業(yè)物流管理的核心職能由物控部負責（庫存、倉儲和采購），所以物流管理以物控部為主，而市場部（包括合并過的客服部門）、財務部、工程部也都涉及物流管理的其它職能，如計劃、預測、盤點等工作由工程、財務、市場和物控部共同完成。而其它各期都比較長。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和 XXX在散熱器設備產(chǎn)品上競爭的對手。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設備，如起重機、采礦設備、特制卡車、前端裝載機、推土機、反鏟挖土機、各種車輛和鐵路機車發(fā)動機等?；舅械漠a(chǎn)品類別 ,國內(nèi)都有企業(yè)涉足 ,競爭日趨激烈。 對于 XXXXX廠， XXX基本是惟一供應商。而 XX庫則儲存有少量物料和部分銷往上海、新德里（印度）、廣州的產(chǎn)品，當 XX庫庫存不能滿足訂單時，會由 XX庫負責補充余額。 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 26 第四部分 : 基于企業(yè)診斷的供應鏈管理需求分析簡述 關于存在的問題 問題舉例 (以企業(yè)物流管理為核心 ) 2. 物料供應不及時，供應件質(zhì)量不高 物料跟進不及時、供應件質(zhì)量沒保證、信息反饋遲鈍等問題極大的影響著企業(yè)的正常運作。引起上述問題的主要原因是物流職能部門沒有有效的進行統(tǒng)一管理，物流活動涉及部門過多，間接增加了物流活動成本。因此，將所有問題綜合考慮，為了實現(xiàn)供應鏈上下游企業(yè)共同受益，新的企業(yè)物流體系應該把重點放在庫存的降低和物料供應上，并以供應鏈同步為實現(xiàn)前提。 在機車類設備用產(chǎn)品這塊，主要還是和 XXXX系統(tǒng)合作，并提供部分產(chǎn)品給 XX。 （ 1） 供應鏈網(wǎng)絡優(yōu)化 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 36 采購 /運輸 生產(chǎn) /加工 分銷 /運輸 xxxxxxx 地區(qū)倉庫 (1) 分公司 (3) 地區(qū)代理商 (3) 一級客戶 (6) 一級供應商 (10) … … … 二級供應商 二級供應商 一級客戶 (X) 最終客戶 … … 一級客戶 (X) 最終客戶 … … 物流 資金流 信息流 XXX (Shanghai) Company, Ltd. 37 第五部分 : 企業(yè)供應鏈管理解決方案 詳細解決方案 基礎架構(gòu)部分詳細解決方案 由于庫存控制和運輸控制在整個供應鏈網(wǎng)絡中的重要地位，根據(jù)供應鏈整體控