【正文】 GE 塑料 GE 特種材料 GE 資本服務(wù)公司 保險(xiǎn) 個(gè)人信貸 商業(yè)信貸 資產(chǎn)管理 – 20 – GE的業(yè)務(wù)控制結(jié)構(gòu) 變化后 響應(yīng)戰(zhàn)略： GE的組織結(jié)構(gòu)變革 (集團(tuán)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元間 ) GE 長周期業(yè)務(wù) (收益比例40% ) 短周期業(yè)務(wù) (收益比例20% ) 金融服務(wù) (收益比例40% ) GE 醫(yī)療 GE 航空發(fā)動機(jī) GE 動力 GE 交通產(chǎn)品 GE 工業(yè) GE 消費(fèi)者產(chǎn)品 NBC國家廣播公司 GE 塑料 GE 特種材料 保險(xiǎn) 個(gè)人信貸 商業(yè)信貸 資產(chǎn)管理 決策控制和 風(fēng)險(xiǎn)管理 – 21 – 響應(yīng)戰(zhàn)略： GE的組織結(jié)構(gòu)變革 (戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和其下屬間 ) 例： GE動力業(yè)務(wù)單元內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)變革 GE 動力 GE 航空能源產(chǎn)品 GE 核能 人力資源 信息 GE 動力 GE 航空能源產(chǎn)品 GE 核能 人力資源 財(cái)務(wù) 信息 財(cái)務(wù) 人力資源 信息 財(cái)務(wù) 共享和效率 – 22 – GE—— 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心定位的變化 例： GE動力業(yè)務(wù)單元的責(zé)任中心變化 全球供應(yīng)鏈 管理 電子商務(wù) GE 動力 GE 航空能源產(chǎn)品 GE 核能 COST CENTERS 成本中心 注： INVSESTMENT 投資中心 PROFIT CENTERS 利潤中心 全球供應(yīng)鏈 管理 電子商務(wù) GE 動力 GE 航空能源產(chǎn)品 GE 核能 面向競爭 決策授權(quán) – 23 – 目錄 ? 訪談：我們對中國海油的基本認(rèn)識 ? GE： 持續(xù)變革，追求卓越 ? 訪談：中國海油管理變革的面臨問題 ? 管理模式變革的分析方法 – 透視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)變化對組織 /管理流程的變革要求 – 基于戰(zhàn)略目標(biāo)透視環(huán)境對組織 /管理流程的變革要求 – 透視總公司為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供的價(jià)值貢獻(xiàn)對組織 /管理流程的變革要求 ? 中國海油管理變革的建議模式 ? 組織 /管理流程變革方案建議 – 24 – 訪談：中國海油管理變革的面臨問題 有沒有推進(jìn)戰(zhàn) 略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)意識？ ?面對規(guī)模倍增和產(chǎn)業(yè)跨躍的戰(zhàn)略目標(biāo)，在樂觀和信心的另一面，有沒有清醒的認(rèn)識到這一過程中可能面對的巨大風(fēng)險(xiǎn)？ 有沒有對實(shí)施戰(zhàn)略 需要的管理變革作出 普遍的積極響應(yīng)？ ?中國海油的持續(xù)管理變革，基本是以業(yè)務(wù)整合為主線，面對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在公司結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新特征，有沒有對深層次的管理變革作出普遍的積極響應(yīng)？ – 25 – 訪談：中國海油管理變革的面臨問題 ?面對新的公司結(jié)構(gòu)，基于集團(tuán)利益最大化目標(biāo)，總公司應(yīng)定位于決策中心，這一決策中心的地位有沒有制度體系的保障？ ?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元應(yīng)定位于投資（執(zhí)行）中心、或利潤中心、或成本中心、或收入中心，各責(zé)任中心有沒有制度體系的約束？ 有沒有保障總公司決策中心地位的制度體系？ 有沒有重大投資的科學(xué)決策程序和風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)？ ?重大投資（并購）是實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵手段，有沒有建立起保障投資成功或風(fēng)險(xiǎn)最小化的科學(xué)決策程序和風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)？ – 26 – 訪談：中國海油管理變革的面臨問題 ?由原油產(chǎn)業(yè)向上下游一體化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有沒有建立起有效的人力資源支持系統(tǒng)？ 有沒有適應(yīng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源支持系統(tǒng)？ – 27 – 目錄 ? 訪談：我們對中國海油的基本認(rèn)識 ? GE： 持續(xù)變革，超越自我 ? 訪談：中國海油管理變革的面臨問題 ? 管理模式變革的分析方法 – 透視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)變化對組織 /管理流程的變革要求 – 基于戰(zhàn)略目標(biāo)透視環(huán)境對組織 /管理流程的變革要求 – 透視總公司為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供的價(jià)值貢獻(xiàn)對組織 /管理流程的變革要求 ? 中國海油管理變革的建議模式 ? 組織 /管理流程變革方案建議 – 28 – 戰(zhàn)略目標(biāo)下的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成與核心價(jià)值 上游 下游 綜合能源 非主業(yè)相關(guān)投資 有限公司 專業(yè)服務(wù) 公司 基地 公司 煉油項(xiàng)目 惠州石化項(xiàng)目 福建 LNG 廣東 LNG 電廠 電廠 電廠 富島化肥 財(cái)務(wù) 公司 壽險(xiǎn) 公司 信托 公司 其他非 主業(yè)投資 沿海管線 油氣利用 公司 已在運(yùn)營中 在建或擬建 直徑大小表示每年為中國海油可貢獻(xiàn)的收入 產(chǎn)業(yè)名稱 價(jià)值目標(biāo) 上游領(lǐng)域 產(chǎn)量、效率 下游領(lǐng)域 增長 天然氣和發(fā)電領(lǐng)域 增長 油田服務(wù)領(lǐng)域 增長 明確各業(yè)務(wù)單元的地位及其核心價(jià)值，才能夠?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)單元選擇正確的管理模式： – 29 – 人際關(guān)系模型 價(jià)值目標(biāo) ： 人力資源發(fā)展 子 目 標(biāo)： 凝聚力、倫理、 培訓(xùn) 開放系統(tǒng)模型 價(jià)值目標(biāo) ： 增長、獲取資源 子 目 標(biāo)： 靈活、完善、 良好外部關(guān)系 內(nèi)部過程模型 價(jià)值目標(biāo) ： 穩(wěn)定、均衡 子 目 標(biāo)： 信息管理、溝通 理性目標(biāo)模型 價(jià)值目標(biāo) ： 生產(chǎn)力、效率、 利潤 子 目 標(biāo)： 計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定 關(guān)注 外部 控制靈活 控制嚴(yán)格 關(guān)注 內(nèi)部 關(guān)注 外部 控制 靈活 控制 嚴(yán)格 關(guān)注 內(nèi)部 上游領(lǐng)域 下游領(lǐng)域 天然氣及 發(fā)電領(lǐng)域 油田 服務(wù) 由于各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略核心價(jià)值不同，因而中國海油不同業(yè)務(wù)的組織管理控制程度和方式也將不同： 公司戰(zhàn)略對中國海油組織控制程度提出的要求 – 30 – 結(jié)論： 組織／管理流程再造 ， 應(yīng)體現(xiàn)面向流程的 、 面向競爭的開放型管理模式 。 重大決策 中國海油應(yīng)提供 的價(jià)值貢獻(xiàn) – 41 – 中國海油現(xiàn)行管理流程與應(yīng)提供價(jià)值貢獻(xiàn)的匹配分析 —— 舉例 人力資源管理系統(tǒng)和流程 投資管理系統(tǒng)和流程 N/A N/A 沒有發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)非石油開采專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)制 編制、工資等管理的限制，不利于吸引和培養(yǎng)人材 績效考核尚未將各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系納入重點(diǎn) N/A N/A 針對多產(chǎn)業(yè)環(huán)境的投資并購決策等經(jīng)驗(yàn)缺乏 運(yùn)作項(xiàng)目人員在相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)少，員工技能不匹配 缺乏支持重大決策的支持系統(tǒng)，缺乏并購流程 項(xiàng)目決策與實(shí)施過程中對于產(chǎn)業(yè)聯(lián)系和協(xié)調(diào)不充足 還沒有將風(fēng)