【正文】 理填寫每月的銷售統(tǒng)計表， 在每月 5號前將上個月的銷售統(tǒng)計表回傳至公司銷售部。為此，今后公司要分品牌設立銷售部。評選結束后， X 公司將在品牌經理培訓會上將獎勵直接發(fā)放給品牌經理團隊。品牌經理的日常工作內容有 :①品牌經理每月 3日前協助區(qū)域 經理統(tǒng)計代理商庫存，并將庫存數量傳真至公司 。 落實大鋪貨政策的具體步驟如下 : 一是開展“區(qū)域市場經銷商”調查。送完樣 品后還要分門別類地建立信息檔案，以備制訂鋪樣方案和后期的經銷商維護。 三是預熱區(qū)域市場，為鋪貨造勢。 五是經銷商鋪貨結束后，要組織業(yè)務人員與公司進行總結和交流。綠 色通道具體包括產品開發(fā)通道、商務服務通道和相應的物流通道，主要給 大客戶提供快速 業(yè)務受理 (如個性化訂制 )、專人跟單、優(yōu)先供貨等服務，按時限將客戶需求錄入綠色通道 中，各執(zhí)行部門安排專人落實跟蹤，按承諾時限完成定單。這樣不僅能根據實際銷售情況調整產品供給，還能夠把匯總信息 回傳至公司本部，以便根據消費者對產品的需求情況及時調整產品生產和研發(fā)方向。 其次，設立信息平臺，加強現有銷售人員的技術培訓和經驗交流。公司要求大區(qū)經理要填寫的《周 拜訪計劃》、《客戶月度末存貨》、《競爭品牌的調研報告》、《電話拜訪紀錄》等管理 表格 ，都是非常重要的信息資源，它們將有利于實現對渠道成員和銷售人員的監(jiān)督管理。店內布置應該整潔明亮，營造一種舒適的購物環(huán)境。 當客戶定單信息達到 X公司對于大客戶判定標準成為公司的大客戶時，就應該啟動大 客戶 VIP 執(zhí)行方案，即開通怡蓮大客戶綠色通道。進店后要主動進行產品陳列， 布置現場 (包括現場張貼 POP、條幅、吊旗、 LOGO)，同時對促銷方案、產品知識和導購 技巧進行現場培訓，辦理相關交接結算手續(xù)等。所以，對于代理商而言，就是要最大限度的利用好公司的 營銷資源和政策，保證經銷商產品展示的激勵力度。普查內容主要包括競品種類、競品價 格體系、商品陳列和展示情況、促銷方式、市場管理、合作時間、客情關系、客戶對主要 競爭對手的評價等等。 為了增加客戶選擇公司產品的機會，突破子谷川的免費鋪貨的 圍攻， X公司可以通過 實行大鋪貨政策來完善區(qū)域鋪貨，讓公司產品占據 2020家經銷商的展柜，以較高的鋪貨率， 保證了更多的分銷渠道。 其三，品牌經理的日常工作考核由 X公司營運中心考核。 二是新任品牌經理考核方式的變化。一類是獨立的代理商。 第六，按規(guī)定的價格銷售，不得低價傾銷，不得采用不正當得手段，惡意擾亂市場 。 特約經銷商是公司的緊密型合作伙伴，是代理商在當地網絡的重要組成部分 (無代理 商地區(qū)，特約經銷商歸公司直接管理 )，發(fā)展特約經銷商的意義深遠。為了保障在經銷 X公司產品時獲取較高的利潤，在面對終端用戶時，必須保持零售價格的相對穩(wěn)定，不得 以批發(fā)價格或低于批發(fā)價格出貨。 為了更好的保護渠道成員的利益不受侵犯，解決渠道成員之間的沖突， X公司應該對 其價格和代理區(qū)域分別加以保護。宣傳基金有效期是指當期基金從計 提之日起 6個月內有效 (過期視為放棄 )。 其次，在對渠道成員的支持方面。培訓的內容應該包括 : 一是營銷人員的培訓。因此，為了使渠道系統(tǒng)有效運轉，就應該針對渠道成員的需求提供必 要的激勵。 七是渠道成員的管理能力。 三是渠道成員的經營理念。 四是公平交易，誠信合作的原則。如何提高銷售人員的素質，加強他們的橋梁作用已 經成為魚待解決的問題。 首先，對大區(qū)經理的表格化管理流于形式，考核內容在薪酬中沒有表現出來。 2020年度實際完成 ，與目標 。究其原因， 主要是 X公司沒有針對不同品牌產品的特點選擇適合的代理商展開差異化的產品銷售，渠 道呈現出一元化的態(tài)勢。老的特約經銷商不再 努力推廣公司產品，有些特約經銷 商開始成為競爭品牌的代理商，分化了公司產品在當地 市場的份額。不僅使 X公司自身經營受損，還會影響 X公 司與渠道 成員間的關系，更有可能會使 X公司失去部分市場。過去，新品上市時 X禮品公司都采用會 議營銷的方式，在代理商管理的區(qū)域召開學術交流會，把該區(qū)域的經銷商召集過來，并向 其介紹新產品。 第二，公司缺乏對渠道成員忠誠度的維護。而此時的 X公司卻 16 又開始引進枕類、席類、毯類、件套類產品，極大地豐富了 A品牌的產品線。 X公司品 牌在禮品行業(yè)的知名度如日中天、步步攀升，對于該品牌產品的銷售起到了極大的促進作 用。同時，對每月、每季度完成銷售 任務第一和未完成銷售任務的人員給予一定比例的獎懲，稱之為單項獎懲。銷售人員工資由基 薪 (基本工資 +崗位津貼 +生活補貼 )、績效工資、三級提成、工作補貼、福利及單項獎 懲構成。虛擬 制造是一種“兩頭在內，中間在外”啞鈴型生產經營模式，即產品研究、開發(fā)、設計和銷 售兩頭在公司內部進行，而中間的生產加工則通過外協、外購的方式進行。經常是一 個新產品剛剛面世，仿造品就出現了，在我們調查的有產品設計的企業(yè)中， %的企業(yè)都 曾經被他人仿冒過，這個數字是驚人的。在北京約 3000家的禮品公司中，差不多有一半都是業(yè)務員拿到了 大單之后離開，出去自己成立公司。這對于永遠追求高額利潤的禮品分銷渠道而言，無疑更具有 影響力，禮品制造企業(yè)面臨著更為嚴峻的挑戰(zhàn)。省級代理商為了完成企業(yè)規(guī)定 的銷售目標， 他們在各自的區(qū)域內發(fā)展二級經銷商，省級代理商有時也會自己接直單 。禮品業(yè)是深圳一個新的經濟增長點。 禮品公司在我國的分布極不平衡，主要集中在幾個大的區(qū)域，如深圳地區(qū)和溫州地區(qū)。當時，禮品公司的數量不多，它們所銷售的產品在市面上比較少、價格上 無 從比較，因而造成利潤相對較高的局面。 禮品這種形式的產品是在二十世紀八十年代出現的，專門從事禮品制造企業(yè)為數不多， 禮品的銷路大多集中在一些會議、紀念活動和個人饋贈上，產品種類僅僅局限于日用品、 箱包文具、甚至是煙酒類產品，特定意義上的禮品幾乎不存在，禮品等同于普通商品。激烈的市場競爭和暢通的信息渠道帶來的是禮品行業(yè) 暴利時代的終結，要想在競爭中獲勝，只能靠低廉的價格和優(yōu)質的服務。 深圳禮品業(yè)起步于 20世紀 80 年代，從最初的來料加工人造花和圣誕禮品，到其后的 金屬工藝品、電子禮品等。 溫州的禮品行業(yè)與深圳的模式不同，主要以中、小企業(yè)為主，家庭作坊式的工廠也比 較多，小企業(yè)的好處在于經營比較靈活。禮品制造企業(yè)為了確保上述工作得到徹底實施，一般會設立區(qū)域經理， 監(jiān)督和協助代理商或經銷商開展各項工作。缺乏對優(yōu)勢渠道成員的絕對控制以及利潤競爭劣勢是造成渠道巨大潛在危機 的重要原因。再如家族企業(yè)日漸增多，這同樣是因為信任度低，很多 老板就不得不在重要的職位上安排自己的親戚，雖然人人都知道家族企業(yè)的危害，但這總 比讓別人把訂單截走要好些。許多代理商認為自己的職責只是疏通產品的 銷售通路，沒有很好的市場定位和發(fā)展規(guī)劃，也不會形成可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。幾年來，由于產品在國內禮品 行業(yè)的強勢品牌地位，使企業(yè)很快步入了超常規(guī)發(fā)展的軌道。在考核方式上，對銷售人員實行月度考核、季度考核和年度考 核“三考”并舉的 考核制度，具體的考核指標有 :銷售額、回款額、特約經銷商建設、人員培訓等，并由此 確定工資中的三級提成。在每屆的深圳展會、北京展會上， X禮品公司都會投入大手筆進行展 會特裝，吸引代理商、經銷商的眼球。 2020年 X禮品公司開始對代理商團隊進行大規(guī)模的培訓活動，如“突 破領導力”的 NLP訓練，通過一期、二期、三期的訓練，代理商對 X公司產生了極大的認 同感，雙方的價值觀和理念基本達到一致。 雖然 X禮品公司在發(fā)展過程中具備了一定的優(yōu)勢，但其在分銷渠道方面的弱勢也不容 忽視。與此同時，許多廠家開始找這些代理商銷售自家產品，代理商的精力開始逐步分 散到多個廠家，影響了 X公司產品的銷售。從而導致會議當時很熱鬧， 氣氛很好，但并沒有對銷售起到巨大作用， 會議營銷的效果越來越差。前者搞亂了市場價格 和網絡體系，使公司和經銷商利潤下滑 。為了促 進 B、 C兩個品牌的共同成長，公司利用 A品牌原有的代理商體系，又分別簽訂 B、 C兩 個品牌的銷售代理合同。 X禮品公司屬于采購型企業(yè)，它在分銷渠道中的位置決定了它所提 供的產品的速度比 專門從事禮品生產的企業(yè)要慢一些。禮品這 一產品特色要求廠家能夠不斷提供新、奇、特的產品，而 X禮品公司以床上用品起