【正文】 理的目標(biāo)也是為其根本目的服務(wù)的，傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)是盈利，因此運營管理的根本目標(biāo)也是為了盈利。企業(yè)的經(jīng)營活動是這五大職能有機(jī)聯(lián)系的一個循環(huán)往復(fù)的過程，企業(yè)為了達(dá)到自身的經(jīng)營目的，上述五大職能缺一不可。從職業(yè)體育發(fā)展的歷史看，職業(yè)體育本身就是從業(yè)余體育發(fā)展而來， 這本身就說明其與社區(qū)的關(guān)系非常密切，隨著城市化的進(jìn)程，職業(yè)體育俱樂部又與城市發(fā)生著千絲萬縷的聯(lián)系，而社區(qū)的球迷又是俱樂部得以生存發(fā)展的根本。 （ 1） 軟件資源 職業(yè)體育俱樂部必須依靠相互之間的比賽來進(jìn)行生產(chǎn)，俱樂部的盈利與否在很大程度上取決于其比賽成績的優(yōu)劣。歐洲職業(yè)足球俱樂部的工資成本與此類似， 2020－ 2020 賽季意大利 足球 俱樂部的球員工資達(dá)到 億歐元，占俱樂部收入的 62%， 2020 年 英格蘭、西班牙、德國和法國 職業(yè)足球俱樂部 的 工資 比例分別是： 58%， 56%， 55%和 53%。 3. 市場需求 （ 1） 消費者 職業(yè)體育 俱樂部 的消費者包括 四 個層次：第一層消費者是球迷，球迷可以觀看比賽或者購買相關(guān)特許商品；第二層消費者 是 媒體，通過支付轉(zhuǎn)播費而取得轉(zhuǎn)播權(quán)；第三層消費者是企業(yè)，企業(yè)通過支付贊助 費 或者廣告費取得在特定區(qū)域或時間 進(jìn)行企業(yè)宣傳 的特權(quán)；第四層消費者是地方政府 （或社區(qū)） ，地方政府通過給予職業(yè)體育一定的優(yōu)惠措施，謀求通過職業(yè)體育振興地方經(jīng)濟(jì)和文化等社會效益。 （ 3） 競爭者 職業(yè)俱樂部的競爭者分為兩類，一是同一個聯(lián)盟之中的，另一個是不同聯(lián)盟的。 （ 2） 俱樂部市場營銷 現(xiàn)代市場營銷的內(nèi)容主要包括其所能提供的 產(chǎn)品、產(chǎn)品的價格策略、產(chǎn)品以何種渠道到達(dá)消費者以及采取的促銷手段等。如下是詳細(xì)的報表數(shù)據(jù)： 營業(yè)額： 2 億 2300 萬英鎊（ 07 年同期為 2 億 80 萬英鎊），這反應(yīng)出俱樂部在核心足球商業(yè)中的利潤在增長，不過，房產(chǎn)活動收入水平下降。 針對 上賽季的財務(wù)報表，阿森納俱樂部非執(zhí)行主席彼得 希爾伍德表示：“阿森納俱樂部有雄心取得成功，我相信集團(tuán)強(qiáng)大的財政實力，這份財務(wù)報表已經(jīng)證明了這一點。 整整一年前，阿森納宣布他們拿下了 2 億 80 萬英鎊的的營業(yè)額，成為全英格蘭最賺錢的俱樂部，但隨后他們被曼聯(lián)（ 2 億 4500 萬英鎊）以及切爾西（ 2億 2300 萬英鎊）所超越，而在國際足壇，皇家馬德里也已 2 億 6300 萬英鎊成為06/07 賽季最富俱樂部。不過因為新球場的修建，阿森納現(xiàn)在仍然背著 億鎊的債務(wù)，這讓俱樂部每年不得不掏 出 2400 萬鎊的資金來還債。雖然球票價格居高不下，可以容納 60335 名觀眾的酋長球場卻幾乎場場爆滿，因此在未來的一年阿森納從酋長球場所獲得的利益將會更可觀。 麥克金托斯間產(chǎn)生。在 7月底推出的第一期 65 個公寓迄今銷售產(chǎn)生的收益有 1870 萬英鎊。 第三節(jié) 英超阿森納俱樂部 的運營策略 2020 年 9 月 14 日 ，阿森納官方網(wǎng)站正式公布了 0708 賽季（截止到 2020 年 5月 31 日）的財務(wù)報表。理論上如果公司外部監(jiān)控強(qiáng)大有力，內(nèi)部監(jiān)控可以相對簡化，以降低監(jiān)控成本；相反，如果外部監(jiān)控弱小乏力，內(nèi)部監(jiān)控則應(yīng)強(qiáng)化以防止監(jiān)督失效。如荷蘭的阿賈克斯足球俱樂部就是另外一種 經(jīng)營模式，由于荷蘭國家人口約 1600 萬，不及英國的三分之一，在媒體轉(zhuǎn)播和球迷人口上都與英國、西班牙和德國等歐洲大國難以相提并論，賽場成績也自然相去甚遠(yuǎn)。 （ 3） 環(huán)境資源 俱樂部的運營還受到環(huán)境的制約，包括地域限制、社會輿論、法律責(zé)任等，這些因素也在很大程度上影響了俱樂部隊的運營。而工資 也開始 成為俱樂部的主要 成本 ，一般達(dá)到總支出的一半以上。 圖 2－ 8 英國部分上市足球俱樂部的社區(qū)參與報告 資料來源：各俱樂部官方網(wǎng)站 2. 俱樂部資源 職業(yè)體育俱樂部采取何種 運營模式，在很大程度上受到其資源的限制。當(dāng)然這里面也有一些“例外”，如一些體育俱樂部從財務(wù)角度看處于一種虧損狀態(tài)， 但其股東是個狂熱的體育迷， 長期以來依靠其股東的“無償”援助為生，但這 些都 不能否定這些俱樂部 本質(zhì) 上的企業(yè) 特征，可以從兩個方面來驗證，一是即使虧損，這些俱樂部也并不是無動于衷，而是積極采取各種措施來提高其盈利水平，包括聘請高水平的教練員、總經(jīng)理和運動員等，二是由于體育所具有的廣泛社會影響使其成為一個極好的廣告平臺，一些俱樂部的股東可以借助這個廣告來積極推廣其想要推廣的產(chǎn)品或企業(yè)，研究表明體育廣告的效果比一般商業(yè)廣告的效果要好得多。這種運營過程內(nèi)容很多，其中最基本的也是最主要的職能是財務(wù)管理、技術(shù)、生產(chǎn)運營、市場營銷和治理機(jī)制。簡而言之， 運營是對創(chuàng)造并交付產(chǎn)品和服務(wù)的資源和流程進(jìn)行管理的活動。因此新的成員必須繳納一筆費用作為給老成員的補償， 這種補償也可以視為 防范其機(jī)會主義行為的抵押。 1996 年 NFL 的克里弗蘭布朗隊和D1 D0 MR1 MR0 Q(觀眾 ) P(票價 ) P0 P1 MC 休斯頓油商隊的遷移費用都是 2900 萬美元。對于聯(lián)盟的特定區(qū) 域而言，每一個球隊的需求彈性增加，聯(lián)盟的壟斷力則下降。這些利潤分享制度可以使財政困難的俱樂部得到一定補助，提高其競爭能力，維護(hù)聯(lián)盟的競爭 平衡。 俱樂部收入主要來自門票銷售、廣告贊助和電視轉(zhuǎn)播費，主要成本 包括 運動員工資、場館租賃或建設(shè)費用 等 。 七十年代球員保留條款的 廢除 使球員工資大幅上漲，而球隊經(jīng)營卻陷入困境。 球隊 工資總額（ 單位： 百萬美元） 勝率％ 球隊盈虧 （ 單位： 百萬美元） 勝率％ 表 2－ 1 19852020 賽季 NBA 歷年獲得新秀狀元球隊?wèi)?zhàn)績變動表 賽季 狀元 進(jìn)入球隊 舊賽季勝率 新賽季勝率 變化率 2020 姚明 休斯敦火箭 34% 52% 18% 2020 奎姆 布朗 華盛頓奇才 23% 45% 22% 2020 肯揚 馬丁 新澤西網(wǎng) 38% 32% 6% 1999 埃爾頓 布蘭德 芝加哥公 牛 16% 21% 5% 1998 奧洛沃坎迪 洛杉磯快船 21% 11% 10% 1997 蒂姆 鄧肯 圣安東尼奧馬刺 24% 68% 44% 1996 阿倫 艾弗森 費城 76人 22% 27% 5% 1995 喬 史密斯 密爾沃基雄鹿 32% 44% 12% 1994 格倫 羅賓遜 奧蘭多魔術(shù)隊 24% 41% 17% 1993 克里斯 韋伯 金州勇士 41% 61% 20% 1992 沙奎爾 奧尼爾 奧蘭多魔術(shù)隊 26% 50% 24% 1991 拉里－約翰遜 新奧爾良黃蜂 32% 38% 6% 1990 德里克 科爾曼 新澤西網(wǎng) 21% 32% 11% 1989 艾里遜 薩克拉門托國王 33% 28% 5% 1988 丹尼 曼寧 洛杉磯快船 21% 26% 5% 1987 大衛(wèi)－羅賓遜 圣安東尼奧馬刺 26% 68% 42% 1986 多格迪 克里夫蘭騎士 35% 38% 3% 1985 尤因 紐約尼克斯 29% 28% 1% 平均 12% 說明：韋伯 1993 年被魔術(shù)在第一順位選中后，被交易到勇士隊。 因此聯(lián)盟必須注意維護(hù)整體成員的實力均衡。每一個部門都有其完整高效的內(nèi)部分工 ,如資產(chǎn)管理公司下設(shè) 9 個分部 ,并且分工明確合理 ,保證了其工作的效率。俱樂部自發(fā)成立的用以約束各俱樂部行為，并進(jìn)行合作生產(chǎn)的利益共同體。聯(lián)盟一般由俱樂部授權(quán)，對比賽的規(guī)則、比賽時間、比賽的形式、 聯(lián)盟的經(jīng)營管理、 利潤分配和違規(guī)行為的處罰等都有決定權(quán)。整理自 , International Sport Law and Business。行政管理部主要負(fù)責(zé)俱樂部財務(wù)方面的 工作；宣傳公關(guān)部主管宣傳、公共關(guān)系、廣告業(yè)務(wù)等；運動管理部負(fù)責(zé)俱樂部球隊的競賽訓(xùn)練工作；辦公室主管俱樂部的行政性事務(wù)；市場開發(fā)部負(fù)責(zé)俱樂部的經(jīng)營開發(fā)；會員部負(fù)責(zé)俱樂部與球迷之間的聯(lián)系。 2 MingLi, An overview of Sport Industry in NorthAmerican,Unpublished,1999， p1。俱樂部的會員往往有接近的社會背景和共同的語言，在消費了俱樂部提供的相近產(chǎn)品時也進(jìn)一步強(qiáng)化了其對該集體的認(rèn)可，并往往樹立了更強(qiáng)的信心。 在此我們可以對俱樂部下如下定義 ： 就是由 企業(yè) 經(jīng)營者出面組織，會員在自愿、互助、互惠的基礎(chǔ)上自主參加，并有相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)的協(xié)會或 組織 。這種俱樂部的內(nèi)部陳設(shè)十分考究，古香古色的房間和美