【正文】 公司章程授權(quán)監(jiān)事 會 審批董事會負責(zé)的重大 事務(wù) ,董事會也有義務(wù)向監(jiān)事會報告企業(yè)的重大經(jīng)營方針和經(jīng)營狀況。 （二）政府對國有企業(yè)的監(jiān)管 德國對國有資產(chǎn)實行嚴格的監(jiān)管制度， 可歸納為以下幾個方面 : 部對企業(yè)的監(jiān)督。 盡管財政部不給 國有 企業(yè)直接下達命令 ,但它對 國有 企業(yè)的實際影響還是相當強的。 （ 2） 指出 國有 企業(yè)在 重大經(jīng)營決策中 的明顯錯誤， 分析 企業(yè) 的經(jīng)營和財務(wù)狀況 ， 為 企業(yè)改善經(jīng)濟狀況 提供建議 。 此外，財政部還必須向?qū)徲嬍鹫f明它對 一切 重要問題的看法及判斷。 ,享有選舉權(quán)、被選舉權(quán)、了解權(quán)、討論權(quán)、閱看權(quán)和申訴權(quán)。為此 ,托管局制定了出售 國有企業(yè) 的條件 ,包括出資、職工就業(yè) 、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改善 等 方面的要求。 一、英國的國有資產(chǎn)管理體制（ 1953~1979） 英國的國有資產(chǎn)管理體制是在政府大力推行國有化和社會福利政策的基礎(chǔ)上建立起來的。 。非執(zhí)行董事一般為兼職，不負責(zé)公司的日常管理，但在董事會會議上 有表決權(quán)。 二、英國國有企業(yè)的民營化 為了在壟斷行業(yè)引入競爭，迅速籌集資金解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題，也為了從根本上提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益，英國于 1979年開始進行民營化變革，先將國有企業(yè)改造為股份有限公司，然后向公眾出售大部分或全部股票。管理員受企業(yè)、消費者和社會的監(jiān)督。董事會中既有執(zhí)行董事也有非執(zhí)行董事。貿(mào)易和工業(yè)部、財政部的高級公務(wù)員可參加董事會會議，以便了解情況。聯(lián)邦政府所屬國有企業(yè)在軍工生產(chǎn)領(lǐng)域占絕對優(yōu)勢 ,地方政府所屬企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施方面占有較大比 重。 ： 在 20世紀 80年代的私有化進程中， 美國 政府將國有公共事業(yè)部門的職能轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)， 如 城市市政建設(shè)和服務(wù)部門的私有化。由國家資本和私人資本混合組成的股份公司 ,其董事會成員按照股東出資 比例 選聘企業(yè)董事。該企業(yè)早期的董事會由 6人組成 ,來自紐約州和新澤西州的董事各占一半 ,分別由所在州的州長任命。例如 ,國家的動力建設(shè)和動力項目由聯(lián)邦自然資源開拓局、農(nóng)業(yè)區(qū)電氣化管理處、田納西盆地管理處來管理；船舶制造和修 理工廠、灌溉工程隸屬于聯(lián)邦巴拿馬運河公司管理等。 政府對國營企業(yè)的經(jīng)濟手 段主要包括： （ 1）利用價格、稅收、工資等經(jīng)濟杠桿調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)濟活動 ,這些手段的利用 ,與政府對私人經(jīng)濟的調(diào)節(jié)沒有本質(zhì)的區(qū)別 。戰(zhàn)后以來被出租的國有企業(yè)有 :國防部的一大批軍工企業(yè) ,國家投資興建的一些造船廠 ,以及原來由國家經(jīng)營的鋼鐵廠、制鉛廠、合成橡膠廠、原子能工廠等。具體方法是 :由政府作為產(chǎn)品計劃的招標人 ,按照擇優(yōu)原則 ,選擇一家或數(shù)家投標公司為主承包商 ,一旦確定招標對象 ,這家承包商就一方面承擔部分訂貨任務(wù) ,并充當系統(tǒng)管理角色 。 ? 發(fā)揮買方和賣方兩方面的積極性 ,注重對重大生產(chǎn)項目實施系統(tǒng)工程管理和承包合同制 。因而，在民營化過程中也有設(shè)立專門機構(gòu)負責(zé)有關(guān)事宜的，如，德國的托管局，巴西的民營化專門委員會，意大利的國有企業(yè)民營化部，法國的民營化委員會等。計劃合同制保證了企業(yè)經(jīng)營的相對穩(wěn)定，也限制了政府對企業(yè)日常經(jīng)營的無端干預(yù)。 許多國家的各級政府也對國有企業(yè)實行分類管理。如韓國鑒于政府投資企業(yè)（ GIE）的重要性，著重于對 GIE的管理，不僅有專門的 GIE基本管理法，還有專門機構(gòu)進行 GIE的管理。 （ 3）引入私營部門使用的一些管理手段，如瑞典工業(yè)部的國有企業(yè)局對國有企業(yè)采取類似于投資銀行投資經(jīng)理對所持投資組合的管理方式；瑞典、韓國用 EVA作為績效考核評價的主要指標之一；瑞典通過資本結(jié)構(gòu)管理來提高國有企業(yè)的資本利用率；新加坡淡馬錫通過多種方式的資本運作，來保持其活力 和競爭力；新西蘭嘗試外購國有資產(chǎn)管理服務(wù)，政府就國有企業(yè)和國有資產(chǎn)管理向皇冠公司監(jiān)測咨詢機構(gòu)購買具有獨立性的咨詢建議。美國、加拿大、法國、德國、巴西等國采用的是這種模式。 有了合理的治理結(jié)構(gòu)，政府就可以通過向國有企業(yè)委任高素質(zhì)的董事來實現(xiàn)其管理目標。 只有建立嚴格的績效考核體系，并將國有企業(yè)經(jīng)營決策者的薪籌、職位升遷與績效掛鉤，國有企業(yè)的決策者和 /或管理者有壓力也有動力為提高國有企業(yè)的經(jīng)營績效而努力。其有關(guān)經(jīng)營者無權(quán)選擇審計人的規(guī)定，在一定程度 上防止“安然”事件的重演。 2.“兩層次模式”：政府按不同方式管理國有企業(yè)，不設(shè)中間層進行產(chǎn)權(quán)經(jīng)營。如，韓國、瑞典和新加坡等國。 ，將國有企業(yè)分為國家獨資公司，國家控股公司、國家參股公司等，并采取不同的管理措施。 （ 三）國有資產(chǎn)的分級所有、分類管理 絕大多數(shù)國家的國有資產(chǎn)在法律上屬于中央及地方政府所有，各級政府之間有明確的財產(chǎn)劃分，如同政府對私人企業(yè)財產(chǎn)無權(quán)支配和收益，上級政府對下級政府所有的資產(chǎn)也沒有支配權(quán)和收益權(quán)。 法國的計劃合同制則是 依章管理的典范。 在另外一些國家，國有資產(chǎn)的出資人職能雖由不同的機構(gòu)分散行使，但也能保證確有部門承擔不同性質(zhì)、不同行業(yè)的國有資產(chǎn)的出資人職能，如瑞典、法國、德國、美國等。 總起來 講，盡管美國的國有企業(yè)數(shù)量比其他西方國家少，但其管理官私合營企業(yè)的某些做法很值得借鑒 : ? 注意在宏觀調(diào)控中靈活運用各種經(jīng)濟手段 ,對企業(yè)加強經(jīng)濟預(yù)測和做好經(jīng)濟立法工作 ,而不是單純依靠行政手段 。由于官私合營企業(yè)的生產(chǎn)資料是國家與私人壟斷企業(yè)共同所有 ,美國政府就不能采取直接經(jīng)營方式 ,也不能單方面地出租經(jīng)營。 (4)在財務(wù)管理方面 ,企業(yè)可以在一定范圍內(nèi)自籌資金和自主運用資金。 (5)決定國營企業(yè)的利潤分配、虧損處置等 。不同行業(yè)的國有企業(yè) ， 主要采取 以下 三種 管理 方式 : 美國政府主要是對電力、交通運輸和宇航部門的國營企業(yè)進行直接管理。 例如美國紐約和新澤西州港務(wù)局的董事會就是其中的一個典型。如美國的聯(lián)邦證券銀行、養(yǎng)老金利益擔保公司、太陽能和能源保護銀行、美國聯(lián)邦存款 保險公司等國有企業(yè) ，其 董事會成員全部由政府成員擔任。 ： 由于在通訊衛(wèi)星方面 缺乏 國有企業(yè)，在 20世紀 80年代初期，美國聯(lián)邦政府便將經(jīng)營通訊衛(wèi)星的私人公司賦予國有企業(yè)的一切權(quán)利，即讓該公司行使國有企業(yè)的種種職能。 一、 美國 的 國有企業(yè) （一）國有企業(yè)的分類 1。執(zhí)行董事分別負責(zé)公司的各經(jīng)營部門、財務(wù)、人事及研究開發(fā)等。 ，以便及時了解公司的經(jīng)營狀況。 （二）建立管理員制度： 英國政府在把水、電、天然氣和電訊四大公用事業(yè)民營化后，通過管理員制度對這四家公司予以管理。這在一定程度上可以說明英國當時 的國有資產(chǎn)管理體制是不完善的，國有企業(yè)局沒有新加坡淡馬錫那樣的經(jīng)營自主權(quán)，也沒有建立嚴格的績效考核體系，在人員選任方面也沒有特別強調(diào)人員的高素質(zhì)。 國家企業(yè)局對子公司或關(guān)聯(lián)公司的管理，主要表現(xiàn)在以下方面： 。 。國有資產(chǎn)主要分布在鐵路、煤炭、石油、鋼鐵、郵政通訊等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。 但 德國東部地區(qū) 企業(yè)改造中的一些做法仍值得注意 : 1. 向國有企業(yè)的購買者提出有關(guān) 企業(yè) 改造的條件 。 根據(jù)企業(yè)規(guī)模和職工人數(shù)的多少， 監(jiān)事會中 職工代表可占到 1/3~1/2的席位。審計署人員 有權(quán) 查看 公司 所有文件。經(jīng)濟 審計 人主要對公司的年終結(jié)算進行查驗 ，其具體責(zé)任如下： （ 1） 受政府委托， 對 公有企業(yè)的許多問題發(fā)表意見 。 (3)聘選 企業(yè)監(jiān)事會 成員 。 股東大會一般每年召開一次正式大會 ,股東 可以在會上通過 問訊和表 決來 參與公司 的重大 決策。 監(jiān)事會一般每季度召開一次會議 ,必要時可隨時開會討論公司的重大事宜。 (2)監(jiān)事會。德國 的 公有企業(yè) 與 私人企業(yè)一樣 ,董事會是公司的法人代表 ,全面負責(zé) 有關(guān) 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面的決策。 從戰(zhàn)后初期到 20世紀 80 年代末 ,國家從 國有經(jīng)濟 的退出采取了循序漸進的方式 ,即 根據(jù)實際情況分步進行 ,逐漸擴大退出的范圍和逐漸加大退出的 力度 。 1．精心準備，立法先行。國家減少了在某些 國有 企業(yè) 的股份 ,但 沒有改變國家 的 控股大股東地位。 設(shè)立 的有限責(zé)任公司或股份公司。 企業(yè)若不滿意審計院的報告，可以申辯。合同對要求國家給予財政補償?shù)慕?jīng)營活動 和 通常的經(jīng)營活動 作了區(qū)別， 兩種情況 下國家與企業(yè)的 財政關(guān)系 不同 ， 處理的方式也 有所不同 。但若 企業(yè)同政府達 不 成協(xié)議 ， 則尋求其他辦法 經(jīng)反復(fù)磋商爭論簽定 。 （ 2）列席董事會議：國家監(jiān)督員不是董事，但可列席董事會議。政府通過干預(yù)國有企業(yè)，有效地實現(xiàn)國家發(fā)展、社會公平和結(jié)構(gòu)調(diào)整。 （二）對一些困難問題的解決辦法 在私有化過程中法國政府遇到了各種各樣的困難，其中主要有： 。 1993年的 民營 化法案規(guī)定 ： 按企業(yè)的重要性 ， 國家 可以確 定一個或幾個 界限 ,如果一個股東或股東集團擁有一家企業(yè)的股份超過 設(shè)定的界限時 ,須得到財政部的批準。 “ 黃金股 賦予 政府以下 權(quán)利 ：設(shè)定 董事人數(shù)限制，若要 超過 限制應(yīng)事先得到經(jīng)濟財政部長的批準 。 委員會 的 7個委員是 從經(jīng)濟、金融和法律專家中遴選產(chǎn)生 ,任期 5年。最近幾年來 ,隨著形勢的變化 ,法國對壟斷性企業(yè)也開始實行資本開放。 第四節(jié) 法國 的國有企業(yè)改造與國有資產(chǎn)管理 一、 法國的國有企業(yè)改造 在 法國 ， 國家持有 30%以上資本的企業(yè)為 國有 企業(yè)。 (3)淡馬錫鼓勵其 GLC組成提名委員會來提名公司董事，以使 GLC董事會充滿活力。淡馬錫在董事會的席位取決于它持有該公司股份的比例。 新加坡財政部擁有淡 馬錫的全部所有權(quán)，其所有權(quán)的行使方式主要有：任命淡馬錫董事會的主席和董事；審計淡馬錫提交的已經(jīng)審計的財務(wù)報告；財政部長召集淡馬錫及其管理的政府管理公司（ GLC）開會，討論公司的經(jīng)營績效和計劃；參與淡馬錫對其某個 GLC并購或出售的決策。 這類法定機構(gòu)有經(jīng)濟發(fā)展局、港務(wù)局、公共水務(wù)局、裕廊鎮(zhèn)管理局、電訊局和廣播局等。其出發(fā)點是與所有私營的企業(yè)集團一樣，瑞典政府需要合并所有國有企業(yè)狀況，而非僅報告各個子公司的情況，以便國會更好地對政府管理國有企業(yè)的狀況作出公正評價。但迄 今仍為采用股票或 /和期權(quán)激勵方式。股東大會前，由四到五個大股東組成提名委員會， 并就提名建議必須在股東大會前作廣泛宣傳。對國家控股的公司，政府有全權(quán)委派理事的職能；對國家參股的公司，政府委派理事的權(quán)利與其他股東無異。這使得同一市場中公營與私營部門的競爭更為公平。 （ 3）其他：衛(wèi)生與社會事務(wù)部、文化部、環(huán)境部、外交部、教育與科技部管轄著其他的 12家基本上以不同社會利益為經(jīng)營目標的國有企業(yè)。但是，政府對國有企業(yè)的管理職責(zé)，由與國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相對應(yīng) 的政府主管部門來履行。這類公司的價值主要體現(xiàn)在創(chuàng)造出的社會利益。除幾個仍處于壟斷地位外，瑞典 80%以上的國有企業(yè)完全在競爭性市場上經(jīng)營。 這一體系的考核程序大致為： ? 總執(zhí)行官每年向經(jīng)濟計劃委員會（ EPB）提交上一年的績效考核報告，接受由教授、研究人員、律師和注冊會計師組成的績效評估小組的審議。 （二）明確經(jīng)營目標，建立績效激勵機制 韓國十分重視對公共企業(yè)的績效考核。 治理結(jié)構(gòu)的這種安排降低了不懂管理的外來者對經(jīng)營的影響。其中，建立合理的公司治理結(jié)構(gòu)和嚴格的績效考核評價體系的方式，在實踐中十分有效，也很具特色。 1999年 政府投資企業(yè)（ GIE）管理委員會：由計劃與預(yù)算部領(lǐng)導(dǎo)，主管部門的代表和獨立專家參與。 二、韓國的國有資產(chǎn)管理體制 （一）法律基礎(chǔ) 韓國的國有企業(yè)和國有資產(chǎn)管理體制的改革基本上是 通過法律的制定或修改而進行的。 政府按其股份對合股公司負有限責(zé)任，對按其股份對合股公司享有相應(yīng)的控制權(quán)。這些限制使得政府企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力十分有限。據(jù)估計，韓國包括金融機構(gòu)在內(nèi)的國有企業(yè)的增加值占其 GDP 的比例， 1975年為 %， 1990年為 %。 第一節(jié) 韓國的國有企業(yè)及國有資產(chǎn)管理體制 與許多發(fā)展中國家一樣，國有企業(yè)也曾在韓國的經(jīng)濟中占據(jù)重要地位。 由于現(xiàn)在很難找到國有經(jīng)濟在 GDP 中的比 例與我國接近且國有資產(chǎn)管理十分有效的國家，我們只能研究其他國家在管理其有限的國有資產(chǎn)中的一些好的管理制度和辦法，或曾在大規(guī)模民營化前有些成效的做法，然后結(jié)合我國國有企業(yè)和國有資產(chǎn)管理的實際情況，有選擇地學(xué)習(xí)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，創(chuàng)建符合我國國情的國有資產(chǎn)管理新體制。此后，韓國的國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的比重因逐漸的民營化而不斷下降。政府企業(yè)職員為國家雇員，雇員人數(shù)和組織結(jié)構(gòu)的變化需經(jīng)修改相關(guān)的政府規(guī)章。 ：是按照商業(yè)法令設(shè)立的公共公司。 （ IIE）：一般是指附屬于政府投資企業(yè)或政府支持企業(yè)的公共企業(yè)，政府不直接占有這些公司的股份。 制定有關(guān)經(jīng)營目標、編制預(yù)算、績效考核等的方針。 財政經(jīng)濟部國庫局： 持有國有股份 業(yè) 務(wù)主管部門商財政經(jīng)濟部 行使政府股東權(quán)益 審計與檢查委員會 對公共企業(yè)進行外部審計 國家議會 有權(quán)對公共企業(yè)管理進行檢查 （三）國有資產(chǎn)管理的主要方式 不斷適應(yīng)于變化的經(jīng)濟、政治、社會環(huán)境，韓國的國有資產(chǎn)管理方式也是應(yīng)國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的實際需要歷經(jīng)變革的。 ? 總執(zhí)行官和內(nèi)部提拔的高級管理人員組成事實上的管理委員會。主管部門負責(zé)執(zhí)行董事的任命。 ：主要是一些 定性指標，如管理體系的改善、內(nèi)部評估的持續(xù)性、服務(wù)質(zhì)量的提高及研究開發(fā)等。但是，國有企業(yè)的規(guī)模不一：除金融機構(gòu)外，瑞典營業(yè)額最高的 10個公司中，有 7個為國有企業(yè)；雇傭職工人數(shù)最多的 10 個企業(yè)中，有 3個為國 有企業(yè)，同時有的小