【正文】 供應商的供應風險。 （ 2） 利用供應源搜尋政策來促進積極的社會與經(jīng)濟目標。 信息保證包含的問題： （ 1）公司治理 （ 2）與關鍵系統(tǒng)風險有關的應急、業(yè)務持續(xù)性和災難恢復計劃 （ 3）戰(zhàn)略性 IT系統(tǒng)的開發(fā)與管理 第六節(jié) 合同 風險的評估 風險管理周期中包括哪些階段？ P238 圖 82 識別風險 來源 —— 評估潛在風險的概率和影響 —— 制定風險管理戰(zhàn)略 —— 為管理已識別的風險分配責任 和 資源 —— 實施風險管理 —— 監(jiān)控、報告 、 調(diào)整 “供應鏈圖析”是什么意思？ P240 供應鏈圖析（價值流圖析）是風險和脆弱識別的一個有用的工具。 （ 4） 識別出的可能的應對（減輕或合同管理）措施。 （ 5） 在合同生命周期內(nèi)，環(huán)境和要求可能會發(fā)生變化，因此不得不對合同條款重新協(xié)商、約定和修訂。 合同行政管理 買方和供應商對程序的執(zhí)行，確保合同義務得到了履行。買方和供應商在合同生命周期內(nèi)合作確定定期改進目標，解決績效問題，發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的機會等等。 如果需求持續(xù)存在，合同已經(jīng)被當前的供應商令人滿 意地履行了，轉換供應商或者再次引入競爭并不會帶來直接的價值，那么就可以續(xù)訂合同。 （ 3） 分配到合同管理的資源不足。 優(yōu)點： ①人們更清楚他們的聯(lián)絡人是誰 ②在一站式購物服務水平中可以增加價值 ③降低了由不同聯(lián)絡人發(fā)布的需求或信息出現(xiàn)不一直或彼此沖突的可能性 ④提 高了合同和關系管理的責任感和責任制 ⑤與同一個人的重復聯(lián)絡，可以使我們隨著時間推移建立起友好融洽和信任的關系，以此作為深化關系的基礎 多點聯(lián)絡方法的優(yōu)點 P257 （ 1） 供應商關系有多樣的輸入，各有目的和層次，多點聯(lián)絡可以使供應商根據(jù)不同需求，選擇相應的人士對話 ； （ 2） 當單點聯(lián)絡超負荷的時候，避免了溝通的瓶頸 ； （ 3） 在關系、知識和服務方面有更好的連續(xù)性，不會因為一個聯(lián)絡點離開或不可用而受影響。 （ 2） 維護合同績效測量的規(guī)格（例如 SLA服務等級協(xié)議或 KPI）。 （ 10） 給其他職能的運營經(jīng)理提出建議并提供支持。升級的層級應該適合于買方與供應商之間建立的、在最低實際層級解決問題的那些接口，對于更加嚴重的問題，合同應該規(guī)定組織有權終止合同的情形。 P282283 大體上說，合同管理關心的是個別供應合同的管理，而供應商關系管理關心的是對供應商關系的管理。 第 21 頁 共 27 頁 （ 5） 供應合同的條款在理想情況下應是詳細的和清楚的，可以作為管理決策與行動、例外報告、訂單跟催和問題解決等的指導。 在供應商評估的計劃階段，采購人員必須考慮哪些問題？ P286 （ 1） 評估的目的 （ 2） 需要評估的供應商數(shù)量 （ 3） 所要使用的過程的范圍、嚴格程度、正式程度 （ 4） 該過程可以占用的時間 （ 5） 該過程所需的資源 （ 6） 供應商對該評估過程可能的看法和響應。 （ 7） 成本：供應商所提供的價格、全生命成本和資金價值。 供應商對該選擇過程不太 確信，可能懷疑其他一些供應商有“內(nèi)線”或者買方并不是認真的。 供應商可能在評估中對保密信息的共享小心翼翼。 （ 7） 創(chuàng)新的機會。 （ 3） 運營效率。 第六節(jié) 管理 關系的問題、衰退與終止 限制關系發(fā)展的因素 P310 （ 1） 缺乏來自組織或采購職能中高級經(jīng)理對某特定供應商或?qū)δ程囟愋完P系的支持。以保持和 /或持續(xù)改進他們的績效水平 （ 5） 通過識別問題及其原因，或者識別需要得到支持和開發(fā)的領域，從而顯著提供供應商的績效 第四節(jié) 關系的 評估 關系的關鍵方面評估 P299 （ 1） 是否對這一關系 進行了合適的管理。 （ 5） 把訂貨量固定下來或保證最低訂貨量。 確保盡量簡化評估工作，與獲得所需的信息相一致。 供應商可能之前與這家或其他買方有過糟糕的評估經(jīng)歷。 （ 5） 現(xiàn)金資源：確保供應商的財務狀況和穩(wěn)定性。資格預審也是將定性的選擇標準（如社會與環(huán)境指標、企業(yè)文化兼容度、創(chuàng)新意識等）融入供應商篩選過程的一個重要機會。 （ 4） 合同管理中關系管理的內(nèi)容是以合同履行為中心的，所以有很大程度上的局限性。 屢次拖延付款或者發(fā)生付款爭議，可能會嚴重損害買方的可信性、供應商的忠誠度和承諾，最壞情況下，會使買方很難找到愿 意與之做生意的供應商 。 合同管理背景下的升級程序 P268 如果爭議不能在其產(chǎn)生的層級得到解決的話，則有必要求助于更高層級的經(jīng)理。 （ 8） 必要時，將合同爭議升級到更高的層級。 （ 5） 有能力及早預測績效和關系問題，并在它們變嚴重之前就加以解決。 （ 9） 雙方在簽訂合 同的時候，未能評估可能的風險、意外和變化；合同可能無法管理或減輕風險。 組織沒有做到成功地管理合同的原因： 253 （ 1） 沒有很好理解或者低估了合同管理的作用與價值。 既可以在合同的基礎上、也可以在“集合的”基礎上開展關系管理活動。這些文件構成了操作工具，利用這一工具，買方和供應商的合同經(jīng)理就可以日常測量績效。 P251 表 91 要素 說明 合同制定 具有法律約束力的協(xié)議的形成，規(guī)定了詳細的商業(yè)條款和條件以及需求規(guī)格。 （ 4） 處理（減輕、最小化或控制）風險（ Treat） 。 （ 2） 風險事件發(fā)生的概率。 （ 8） 承諾遵守關于消費者、供應商和工人保護的所有相關法律、法規(guī)。 （ 12） 項目和合同管理（用以監(jiān)督和管理所有上述要素）的有效性。 （ 4） 突發(fā)需求的可能性（生產(chǎn)能力不堪負荷）。 （ 4） 合同行政管理和變更控制不到位。 政治的 P 。 ，而另一方卻不適應，造成不兼容。 （ 2） 所制定的要求規(guī)格、 KPI、改進協(xié)議或服務水平協(xié)議不合理。 （ 6） 環(huán)境風險。組織或其供應鏈作出的違法或不合規(guī)活動的曝光，導致信譽的、運營的和財務的處罰。 （ 2）不像訴訟和仲裁， ADR過程的結果不具有約束力。 （ 3）它被視為一個單獨的過程（避免了可能引發(fā)訴訟的上訴）。 合作地產(chǎn)生備選方案，試圖找到具有真正相互利益或平衡利益的那些方案 隱瞞那些有可能突出共同點或妥協(xié)領域的信息。 （ 2）針對不接收的損害賠償金的訴訟：如果買方錯誤地忽視或拒絕 接收商品或支付貨款，并且產(chǎn)權還沒有轉移過去，那么賣方可以起訴要求買方賠償因違約導致的損失。 （ 3） 如果違反了保證條款，買方可以通過克扣價格或要求損害賠償金等方法來抵消這種違約。 （ 4） 按勞計酬或按合理價格支付：適用于合同已部分履行的情況，使得已經(jīng)提供了服務或商品的一方可以獲得公平的報酬。 協(xié)議（ Agreement）。 避免重復（不過在必要的時候可以根據(jù)具體情況稍加更改） 可能沒有包含符合采購方利益要求的特別條款或要求。 Supply）發(fā)布了一系列標準化合同表格，適用于眾多的采購業(yè)務。 條件條款（合同的關鍵條款，如果違背了，無過錯方有權利取消或者 “ 拒不履行 ” 合同）和保證條款（合同的非關鍵條款，如果違背了，無辜方僅僅有權要求賠償，雙方仍然負有相互的合同義務）。 （ 4） 立約能力：指合同任一方都必須在法律上具備簽署合同的能力。 （ 2） 可以修改協(xié)定的條件和意外情況。 （ 4） 喪失了供應商眼中“富有吸引力的客戶”地位，導致組織在需要時無法得到優(yōu)先待遇和靈活性。 （ 2）風險控制不到位。 （ 1） 新產(chǎn)品開發(fā)和過程創(chuàng)新：根據(jù)他們在材料、部件和所涉及技術等方面的專長，貢獻想法 （ 2） 可用性和交付：迅速、靈活地交付輸入品，這樣組織可以持有較少 庫存，同時仍舊能夠完成訂單 （ 3） 質(zhì)量：保證交付的材料和部件的質(zhì)量；與采購和運營合作，改進質(zhì)量管理流程；承諾 進行持續(xù)改進計劃。 列出有效管理庫存的手段。 P104105 （ 1）選擇那些質(zhì)量管理體系（如 ISO9000）通過了第三方批準或認證的供應商。波特和其他專家強調(diào)，價值“在客戶的眼中”才是有效的，因此組織必須努力準確理解它們提供給客戶的哪方面是正真的賦予客戶價值的。從外而內(nèi)，從環(huán)境條件出發(fā)，使組織適應并利用這些條件 基于資源的戰(zhàn)略方法 組織的競爭優(yōu)勢來源于其如何利用其獨特的內(nèi)部資源和能力，根據(jù)他們能做什么來制訂 戰(zhàn)略目標從組織的優(yōu)勢出發(fā)，需找一個能讓你加以利用的 環(huán)境。 （ 3） 它只考慮了直接競爭環(huán)境中的五種勢力。 （ 2） 很少有替代品和 /或供應商產(chǎn)品（和 /或服務）高度差異化。（ 5）現(xiàn)有競爭者對供應和分銷渠道的控制。 第三章 競爭環(huán)境 第二節(jié) STEEPLE分析 STEEPLE框架 ？ P63P70 能舉例說明 。 （ 4）愿意協(xié) 作和共同投資于能力和績效的提升。在實踐中我們往往忽視了這一點。 （ 5） 利用合理的機制，實施溝通和合作 。（ 2）時間范圍更加長期。 這種關系的特點 （ 1） 缺乏信任。 （ 2） 供應市場中（或者買方的供應商基礎中）供應商的數(shù)量。 P1516 跨職能團隊包含來自許多專業(yè)的個人，可以采取多種形式。 內(nèi)部利益相關者和 外部 利益 相關者 P12 （ 1） 利益相關者是依靠組織實現(xiàn)其自身目標，反過來又被組織所依靠的個體或群體。 內(nèi)部關系 的特點 （ 內(nèi)部關系和外部關系之間的差異 ） P1112 （ 1） 內(nèi)部客戶常常不會與內(nèi)部服務提供者簽訂一份法律“服務合同”，甚至是一份清楚的服務要求與標準的協(xié)議。 采購職能在組織內(nèi)的客戶 P8 （ 1）高級管理層，他們希望自己的戰(zhàn)略目標有著高效的采購與供應管理作為支撐。 內(nèi)部客戶概念的意思是什么？ P7 內(nèi)部客戶理念認為企業(yè)內(nèi)的任何部門只要任務關系到其他部門任務的實現(xiàn)，就可以看作是這些其他部門的商品與服務供應商。 （ 4） 采購沒有正式的組織 權力（授權）把采購紀律、程序或決策強加到其他部門身上，因此必須通過提升其增值專長，才能發(fā)揮一定的作用。 （ 7） 利用跨職能團隊可以不斷加強內(nèi)部客戶關系，在這樣的團隊中包括不同客戶團組的代表。 （ 2） 因為商業(yè)過程是“水平的”，橫跨部門與專業(yè) 描述跨職能團隊的不同類型。 第三節(jié) 關系的譜系 關系的譜系 P17表 11 對立關系→合作關系（松散型關系，交易關系，較緊密的戰(zhàn)術關系，單一供應源關系）→外包關系→戰(zhàn)略聯(lián)盟關系→伙伴關系→共同命運關系 影響 買方 供應商 關系密切程度的因素？ P19 （ 1） 供應合同的類型與期限。 缺點：可能會導致不必要的高采購成本 ； 這一方法還會導致浪費 ； 多供應原搜尋方法會錯失與少數(shù)供第 3 頁 共 27 頁 應商的緊密合作 單供應源的適用和缺點？ P21 優(yōu)點： ，不值得把訂單拆分給幾個供應商 、質(zhì)量、價格等方面的優(yōu)勢遠超其他對手，沒必要另找他人 ，買家使用多家供應商并為工裝多次支付費用得不償失（如設備） ，買方從若干不良的供應商中選擇一家還不如敲定一家獨家，或許 更合算 缺點： ,風險無法控制； （非輸即贏） 對抗性或競爭性關系 P22 在對抗性或競爭性關系的關系中，每一方都試圖為自己獲得可能的最優(yōu)結果，必要是以犧牲另一方為代價。 關系型（ 1）強調(diào)保持和發(fā)展能提供增值、競爭優(yōu)勢的供應商：長時間內(nèi)重復交易、互相發(fā)展。 （ 3） 制定管理重要關系的方法和行動計劃 。 采購與關系管理的大部分精力和資源應當集中于關鍵的，即 A 類供應商以及從他們那里采購的產(chǎn)品 。 （ 3）公平、符合商業(yè)道德和職業(yè)道德的供應源搜尋以及貿(mào)易操作。 （ 5） 如果供應商回應了客戶好打官司的方法，則會出現(xiàn)更多的法律訴訟。（ 4）轉換成本和當前品牌的客戶忠誠度，阻礙了市場對新產(chǎn)品的試用與接受。 （ 4） 潛在的“反向整合”（ 購買者會擁有或控制他們的供應商，如出版社接手管理印刷公司） 供應商在下述情形下特別有勢力： （ 1） 供應商相對于買方而言數(shù)量有限或者規(guī)模較大。 （ 2） 它只是提供了時間上某一特定時點的競爭環(huán)境的靜態(tài)“快照”。 第四節(jié) 競爭優(yōu)勢 來源 波特關于競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略 P81P82 差異化實現(xiàn)的途徑 P83 （ 1） 產(chǎn)品的規(guī)格或增加的特性 （ 2） 技術和性能 （ 3） 質(zhì)量上的 信譽或公司社會責任上的信譽 第 8 頁 共 27 頁 （ 4） 風格或品位價值 （ 5） 鮮明的品牌辨識度 （ 6） 供應鏈在產(chǎn)品延遲客戶化方面的靈活性和響應性（戴爾） （ 7） 客戶服務 （ 8） 整體供應經(jīng)驗 （ 9） 理想狀況下，一個產(chǎn)品可以沿幾個維度進行差異化 在競爭戰(zhàn)略上的兩種觀點 P84 基于定位的戰(zhàn)略方法 組織的競爭優(yōu)勢來源在于其戰(zhàn)略適合于其所處的外部環(huán)境，利用機會將威脅最小化。因此，組織可以通過提升產(chǎn)品質(zhì)量或設計、資金價值、送貨 /可用性、品牌吸引力、獨有性、服務水平等，來實現(xiàn)增值。 請列出采購通過質(zhì)量改進實現(xiàn)增 值的途徑。 （ 8）與供應商共同解決質(zhì)量糾紛與質(zhì)量問題，并進行持續(xù)的質(zhì)量改進。 P109 高質(zhì)量的、積極的和有承諾的