【正文】 使得信息的空間傳遞和交流十分便利。這樣，如果對(duì)某項(xiàng)輸出一直 追溯 到最初的輸入，那么所得到的一個(gè)分析數(shù)據(jù)鏈可以反映這個(gè)過(guò)程。 輸入子集 i1,i2,i3,...im 之間，輸出子集 o1,o2,o3,...om 之間的相互獨(dú)立性應(yīng)盡量大。分解可以找出各個(gè)因子的性能 差異 ,從而得到限制工作流的因素。 3．分解輸入 /輸出方法 活動(dòng)是企業(yè)過(guò)程的基本元素，可以理解為對(duì)企業(yè)的多種資源（包括物料、資金、信息、人力等）的簡(jiǎn)單變換或操作，即受一定的控制約束，遵循一定的機(jī)制，對(duì)一個(gè)或多個(gè)輸入處理后產(chǎn)生一個(gè)或多個(gè)輸出。 這并不是說(shuō)有多少輸入就有多少輸出這種表面上的數(shù)量絕對(duì)相等，這種相等顯然是不可能的。如果分析工作流的目的是為了找到影響整個(gè)過(guò)程輸出質(zhì)量的瓶頸，那么質(zhì)量（還可以向下分解為多個(gè)指標(biāo)）就是一個(gè)重要的性能指標(biāo)；如果是為了縮短工作流程的時(shí)間，加快過(guò)程的產(chǎn)出，那么時(shí)間將成為一個(gè) 必不可少的指標(biāo)。如果可以確定理想狀況下的性能指標(biāo)（如活動(dòng)中某些設(shè)備的最大 處理能力），則還應(yīng)對(duì)這種理想狀況的性能指標(biāo)加以描述，這將有助于進(jìn)一步的分析。 其次，找出其他地方這個(gè)性能指標(biāo)相關(guān)值的最小值，它就是瓶頸。工作流瓶頸的解決方案 The Graphic Arts Technical Fundation 的高級(jí)技術(shù)顧問(wèn) Howard Fenton 認(rèn)為：從廣義上說(shuō)，所有的生產(chǎn)瓶頸都不外乎以下四類：設(shè)備上的（ ）、工作流程上的（ ）、人力上的 和培訓(xùn)上的 。瓶頸的原因可能是設(shè)備性能下降，也可能是設(shè)備產(chǎn)生故障，造成設(shè)備整體能力下降。比如實(shí)施 BPR 后權(quán)力下放到個(gè)人，原來(lái)過(guò)程中的許多審核、校驗(yàn)被取消，或者轉(zhuǎn)換了形式。此時(shí)可以通過(guò)增加人手來(lái)消除瓶頸。 認(rèn)識(shí)工作流 編輯完本期專題后，筆者認(rèn)為將 工作流 稱為 工作流程 更容易讓人理解?，F(xiàn)在，許多公司都基于這些標(biāo)準(zhǔn)推出了自己的工作流產(chǎn)品，為用戶開(kāi)發(fā)自己的工作流應(yīng)用提供了條件。除了少數(shù)企業(yè)外，大部分單位不需要、也不可能進(jìn)行革命性的重組。 目前，國(guó)外企業(yè)的再工程和工作流系統(tǒng)的關(guān)系較為人們所關(guān)注，如 Workflow And Reengineering International Association（ WARIA）就是致力于此的國(guó)際組織。此后，該 組織頒布了一系列工作流產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，包括工作流參考模型、工作流術(shù)語(yǔ)表、工作流管理系統(tǒng)各部分間的接口規(guī)格、工作流產(chǎn)品的互操作性標(biāo)準(zhǔn)等。如果要 ,則可采取前述四類中的其中一類應(yīng)對(duì)措施來(lái)解決。這種瓶頸的解決與 BPR 在許多地方有相通之處，瓶頸的成功解決一般會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的效益。 工作流程的瓶頸 所謂工作流程的瓶頸是指由于工作的制度、程序不合理、管理機(jī)制不適應(yīng)等原因限制了工作流。故在理想指標(biāo)中只給出活動(dòng) 活動(dòng) 2的輸入因子的值。傳統(tǒng)的方法是召集有關(guān)人士（包括經(jīng)理等高層人員、相關(guān)專業(yè)人士以及有關(guān)的工作人員）組成方案工作組，提出多種解決方案，然后舉行 頭腦風(fēng)暴法 專家論證會(huì)議進(jìn)行論證，通過(guò)優(yōu)化方案尋找答案。我們可以通過(guò)這些量化的指標(biāo)來(lái)找到工作流的瓶頸。因此，為了便于進(jìn)行成本 /效益分析，成本也經(jīng)常作為一個(gè)性能指標(biāo)。 四、對(duì)分解的結(jié)果進(jìn)行量化 為了能準(zhǔn)確地確定工作流的瓶頸位置 ,詳細(xì)地了解該瓶頸的當(dāng)前狀態(tài) ,必須有一個(gè)辦法對(duì)活動(dòng)進(jìn)行量化。 原則 2： 輸入為信息流，輸出也為信息流。 輸入子集與輸出子集的映射關(guān)系有：一對(duì)一，一對(duì) 多，多對(duì)一，多對(duì)多，如圖 3所示。 原則 3：分解不要過(guò)細(xì)，要突出關(guān)鍵因子和差異因子。 根據(jù)以上定義可提出輸入 /輸出分解的原則。為活動(dòng) B 的一個(gè)輸出子集）的情況，依此類推，一直 追溯 到發(fā)生問(wèn)題的最終根源。因此上一個(gè)活動(dòng)輸出的分解 對(duì)下一個(gè)活動(dòng)輸入的分解有一定的參考價(jià)值；甚至在很多情況下，可以把上一個(gè)活動(dòng)的輸出集本身或經(jīng)修正后的結(jié)果，作為下一個(gè)活動(dòng)的輸入。例如在產(chǎn)生 o3時(shí)，要求i3,i4， i5,...,ij 必須同時(shí)處理。 例 1：某部門(mén)中活動(dòng) A 的輸入集為 I{i1,i2,i3,...im}，輸出集為 O{o1,o2,o3,...om}， 存在 {i1,i2,i3,...im}，使 O{o1,o2,o3,...om} {i1,i2,i3,...im}。 一個(gè)過(guò)程一般存 在很多活動(dòng)，而活動(dòng)之間的聯(lián)系又比較復(fù)雜，如果把所有的活動(dòng)和所有的聯(lián)系都畫(huà)出來(lái)，那將是一個(gè)很復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖，理解和分析難度增大。 二、畫(huà)出工作流圖 瓶頸管理 機(jī)密 第 7 頁(yè) 6/25/2020 企業(yè)經(jīng)過(guò) BPR 形成了一個(gè)個(gè)過(guò)程，過(guò)程與過(guò)程之間的聯(lián)系比較小，而過(guò)程內(nèi)部的聯(lián)系則比較大。后來(lái)，瓶頸這個(gè)概念的使用范圍 逐步擴(kuò)大到許多行業(yè)，泛指那些限制了整體最大 能力（水平）的、少數(shù)能力（水平） 最小 的幾個(gè)因素。在一個(gè)過(guò)程中 ,工作由開(kāi)始輸入 ,經(jīng)過(guò)一系列的中間活動(dòng) ,最后輸出 ,形成工作流。這也是說(shuō)明工作流管理不僅是一種技術(shù)，同時(shí)也是一種思想。 目前 ,有人把以上兩個(gè)概念與工作流軟件、工作流系統(tǒng)混為一談。如 Howard Fenton 在《 A Workflow Strategy ThatWorks》一文中說(shuō) 對(duì)不同的選擇方案得出不同的成本 /效益比，通過(guò)圖形描述，量化和分析生產(chǎn)率 。 工作流 是外來(lái)詞，其對(duì)應(yīng)的英語(yǔ)有兩個(gè)詞： Workflow及 Work Flow。我國(guó)企業(yè)在改組、改造和重組時(shí)，可以從分析、識(shí)別和改進(jìn)企業(yè)過(guò)程開(kāi)始，圍繞企業(yè)過(guò)程重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，注重探索先進(jìn)理論和技術(shù)在生產(chǎn)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)管理中的運(yùn)用途徑，逐步讓企業(yè)懂得實(shí)施再工程的必要性和迫切性。 第三，再工程強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)重建，管理層級(jí)精簡(jiǎn)。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)尤其是國(guó)營(yíng)大中型老企業(yè)，一線工人接受教育程度低，缺乏知識(shí)技能，自身學(xué)習(xí)基礎(chǔ)薄弱，學(xué)習(xí)欲望不強(qiáng)，僅能完成某一環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，無(wú)法勝任再工程對(duì)員工智能素質(zhì)的要求。而且，再工程考慮了市場(chǎng)反饋信息的作用，采用柔性制造系統(tǒng)等先進(jìn)理論開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品，可以最大限度地保證產(chǎn)品質(zhì)量的全面提升。 (1)再工程的實(shí)施使企業(yè)更貼近市場(chǎng)。通過(guò)考察企業(yè)過(guò)程的發(fā)生、發(fā)展和終結(jié)，確定、描述、分析、分解整個(gè)企業(yè)過(guò)程，重構(gòu)與企業(yè)過(guò)程相匹配的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全過(guò)程的有效管理和控制，能夠使企業(yè)真正著眼于過(guò)程的結(jié)果，消除傳統(tǒng)管理中只注重某一環(huán)節(jié)而無(wú)人負(fù)責(zé)全過(guò)程的弊端。工作流瓶頸的解決方法多種多樣，本文例舉了生產(chǎn)過(guò)程工作流瓶頸的四種類型，分析其瓶頸的解決方案，以說(shuō)明工作流瓶頸的一般解決方法。 企業(yè)過(guò)程再工程是當(dāng)今西方管理理論研究的熱點(diǎn)。近年來(lái)，隨著企業(yè)過(guò)程再工程（ BPR，即人們通常所說(shuō)的企業(yè)業(yè)務(wù)重組）理論和實(shí)踐的興起，關(guān)于工作流的問(wèn)題成為研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)，而信息技術(shù)的發(fā)展正成為其最主要的工具。前者側(cè)重于技術(shù)上的討論，后者側(cè)重于思想上的研究。由于再工程理論突破了傳統(tǒng)的企業(yè)分工思想，強(qiáng)調(diào)以過(guò)程為核心，改變了原有的以職能為基礎(chǔ)的管理模式，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提出了一個(gè)全新的思路，因此在短短的數(shù)年間，在西方企業(yè)界掀起了研究和實(shí)施再工程理論的熱潮，并被譽(yù)為是 18世紀(jì)英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Adam Smith 的專業(yè)分工理論之后具有劃時(shí)代意義的企業(yè)管理理論。同時(shí)，再工程對(duì)員工的素質(zhì)要求更高了，要求員工能勝任多層次的工作。 (2)再工程使生產(chǎn)成本成倍壓縮。在工作方式上，員工由被動(dòng)服務(wù)變?yōu)橹鲃?dòng)服務(wù)，傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān) 管工作已變得多余，員工工作的主動(dòng)性和自覺(jué)性大大提高，企業(yè)的整體服務(wù)水平上升了一個(gè)層次，服務(wù)質(zhì)量更趨完美。 (2)再工程理論是近年來(lái)在總結(jié)先進(jìn)管理理論成果的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的全新管理哲學(xué)。 五、我國(guó)實(shí)施企業(yè)過(guò)程再工程的策略 針對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)起點(diǎn) 低、基礎(chǔ)差的特點(diǎn)，黨和國(guó)家提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重大戰(zhàn)略方針，目標(biāo)是遵循 三改一加強(qiáng) 的原則，利用三年左右的時(shí)間使大多數(shù)國(guó)有大、中型企業(yè)擺脫困境。 同時(shí)，還要大力開(kāi)發(fā)人力資源；提倡創(chuàng)新， 提高企業(yè)的