【正文】 解決瓶頸問題，提高工作質(zhì)量和效率。 工作流的瓶頸確定以后，最重要的問題是找出解決瓶頸問題的方法。 三、企業(yè)過程再工程的作用 再工程的實(shí)施將使企業(yè)發(fā)生根本性的變革，增強(qiáng)企業(yè)的活力，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 目前，我國大多數(shù)企業(yè)沒有具備實(shí)施再工程的基礎(chǔ)條件，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (1)再工程理論十分強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工的素質(zhì)，人的高素質(zhì)支持是實(shí)施再工程的基礎(chǔ)。 瓶頸管理 機(jī)密 第 4 頁 6/25/2020 (2)以過程的觀點(diǎn)重構(gòu)先進(jìn)的 生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式。 第二種觀點(diǎn)：工作流是 一種提高生產(chǎn)率的方法。 如果不把人的思想加入到技術(shù)里去，不用新的眼光來看待這種管理的變化，那么創(chuàng)建的工作流系統(tǒng)是不盡人意的。只要擴(kuò)大能力最小的設(shè)備的能力，就打破了原來的瓶頸，使整個(gè)流水線的生產(chǎn)能力得到提高。 圖 2 活動(dòng)與活動(dòng)之間的關(guān)系 串行結(jié)構(gòu)表示一個(gè)活動(dòng) A的輸出作為另一個(gè)活動(dòng) B 的輸入，它們?cè)跁r(shí)間上順序執(zhí)行；反饋結(jié)構(gòu)表示第二個(gè)活動(dòng) B 接受第一個(gè)活動(dòng) A 的輸入，同時(shí)它的輸出又作為第一個(gè)活動(dòng)的輸入來調(diào)整第一個(gè)活動(dòng)；并行結(jié)構(gòu)表示活動(dòng) B 和活動(dòng) C 在時(shí)間上可以同時(shí)處理，結(jié)果一起輸出到活動(dòng) D中處理。假設(shè)瓶頸形成的原因不是部門內(nèi)部的處理能力不夠，那么此時(shí)增加勞動(dòng)力無助于瓶頸問題的解決。（ o339。 分解自然原則 和 分解獨(dú)立性原則 具有一致性，它們互相補(bǔ)充，共同提高因子的完整性。有四條原則可以幫助尋找這些對(duì)應(yīng)關(guān)系： 原則 1： 輸入為物流，輸出也為物流。 在一般情況下，對(duì)工作流的改善主要包括通過工作的選徑和自動(dòng)化來提高過程的效率，通過對(duì)每個(gè)工作的輸入輸出進(jìn)行控制來提高過程輸出的質(zhì)量等，這樣必然伴隨著成本變化。 工作流瓶頸的解決方案 工作流的瓶頸確定以后，就要尋找解決瓶頸問題的方案。另外，還可以按照表示設(shè)備工齡與可靠性關(guān)系的條件概率曲線 浴盆曲線 來分析設(shè)備能力下降的原因，獲得解決設(shè)備瓶頸的辦法。 通過以上分析，我們不難決定要不要采取措施，以及采取何種措施來消除工作流的瓶頸（通過效益分析判斷經(jīng)濟(jì)上是否合算或出于其他目的）。這種規(guī)范化一般會(huì)促進(jìn)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行的改善。 值得注意的是工作流管理系統(tǒng) (WFMS)的引入與管理思想和管理業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變密切相關(guān)。至于需要增加哪方面的人手，增加人手的數(shù)量等問題的確定，可采用直接分解的方法，也可采用 跟蹤 再分解的方法找出工作流的瓶頸，以及進(jìn)一步對(duì)人員的性能指標(biāo)進(jìn)行分解來得出答案。在本例中也就是處理 1 的設(shè)備能力形成了瓶頸，解決方法可以通過維護(hù)或更新處理 1的設(shè)備或增加它的能力來解決這個(gè)瓶頸。如果性能指標(biāo)有理想值，那么當(dāng)這個(gè)理想值與現(xiàn)實(shí)值相等時(shí)，該指標(biāo)就是限制工作流的瓶頸之一。例 2是關(guān)于如何選擇因子的性能指標(biāo)的。如圖 4 所示。這個(gè)要求頗像軟件 工程中的模塊劃分的原則 塊內(nèi)聯(lián)系盡量大，塊間聯(lián)系盡量小 。在圖 3(a)中使用了信息技術(shù)，可以不考慮 信息的傳遞因素；物流一般有較長的耽擱時(shí)間，它和那些有耽擱的信息流用圖 3(b)表示。 下面分析瓶頸形成的假設(shè)原因及解決方法： 瓶頸管理 機(jī)密 第 8 頁 6/25/2020 第一，部門內(nèi)部處理能力不足，分解能夠確定增加勞動(dòng)力的類型。在一個(gè)過程內(nèi)部，工作從開始輸入，經(jīng)過一個(gè)個(gè)活動(dòng)加工變化向下傳遞，最后輸出。工作流的瓶頸管理可以分為以下四個(gè)步驟： 瓶頸管理 機(jī)密 第 6 頁 6/25/2020 第一，確定工作流的瓶頸； 第二，產(chǎn)生消除工作流瓶頸的解決方案； 第三，對(duì)解決方案進(jìn)行成本 /效益分析； 第四，優(yōu)化解決方案。它們具有管理工作流的某些功能，如 Workflow Manager 的企業(yè)過程建模器（ Business process modeler）用于過程建模；工作流作用服務(wù) (Workflow enactment service)用于任務(wù)之間工作的自動(dòng)化；而工作流系統(tǒng)是包括人在內(nèi)的、通過人機(jī)交互來完成任務(wù)的系統(tǒng)。 一、工作流與工作流管理的區(qū)別 雖然近年來大家都在討論工作流和工作流管理的話題 ,但是至今仍未達(dá)成一致的定 義，而且二者經(jīng)?；ビ?。 五、我國實(shí)施企業(yè)過程再工程的策略 針對(duì)我國大多數(shù)企業(yè)起點(diǎn) 低、基礎(chǔ)差的特點(diǎn)，黨和國家提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重大戰(zhàn)略方針，目標(biāo)是遵循 三改一加強(qiáng) 的原則，利用三年左右的時(shí)間使大多數(shù)國有大、中型企業(yè)擺脫困境。在工作方式上，員工由被動(dòng)服務(wù)變?yōu)橹鲃?dòng)服務(wù)，傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān) 管工作已變得多余，員工工作的主動(dòng)性和自覺性大大提高，企業(yè)的整體服務(wù)水平上升了一個(gè)層次，服務(wù)質(zhì)量更趨完美。同時(shí)，再工程對(duì)員工的素質(zhì)要求更高了，要求員工能勝任多層次的工作。前者側(cè)重于技術(shù)上的討論，后者側(cè)重于思想上的研究。 企業(yè)過程再工程是當(dāng)今西方管理理論研究的熱點(diǎn)。通過考察企業(yè)過程的發(fā)生、發(fā)展和終結(jié)，確定、描述、分析、分解整個(gè)企業(yè)過程，重構(gòu)與企業(yè)過程相匹配的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)全過程的有效管理和控制，能夠使企業(yè)真正著眼于過程的結(jié)果，消除傳統(tǒng)管理中只注重某一環(huán)節(jié)而無人負(fù)責(zé)全過程的弊端。而且，再工程考慮了市場反饋信息的作用，采用柔性制造系統(tǒng)等先進(jìn)理論開發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品，可以最大限度地保證產(chǎn)品質(zhì)量的全面提升。 第三，再工程強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)重建，管理層級(jí)精簡。 工作流 是外來詞，其對(duì)應(yīng)的英語有兩個(gè)詞： Workflow及 Work Flow。 目前 ,有人把以上兩個(gè)概念與工作流軟件、工作流系統(tǒng)混為一談。在一個(gè)過程中 ,工作由開始輸入 ,經(jīng)過一系列的中間活動(dòng) ,最后輸出 ,形成工作流。 二、畫出工作流圖 瓶頸管理 機(jī)密 第 7 頁 6/25/2020 企業(yè)經(jīng)過 BPR 形成了一個(gè)個(gè)過程，過程與過程之間的聯(lián)系比較小，而過程內(nèi)部的聯(lián)系則比較大。 例 1：某部門中活動(dòng) A 的輸入集為 I{i1,i2,i3,...im}，輸出集為 O{o1,o2,o3,...om}， 存在 {i1,i2,i3,...im}，使 O{o1,o2,o3,...om} {i1,i2,i3,...im}。因此上一個(gè)活動(dòng)輸出的分解 對(duì)下一個(gè)活動(dòng)輸入的分解有一定的參考價(jià)值；甚至在很多情況下，可以把上一個(gè)活動(dòng)的輸出集本身或經(jīng)修正后的結(jié)果，作為下一個(gè)活動(dòng)的輸入。 根據(jù)以上定義可提出輸入 /輸出分解的原則。 輸入子集與輸出子集的映射關(guān)系有：一對(duì)一，一對(duì) 多，多對(duì)一，多對(duì)多，如圖 3所示。 四、對(duì)分解的結(jié)果進(jìn)行量化 為了能準(zhǔn)確地確定工作流的瓶頸位置 ,詳細(xì)地了解該瓶頸的當(dāng)前狀態(tài) ,必須有一個(gè)辦法對(duì)活動(dòng)進(jìn)行量化。我們可以通過這些量化的指標(biāo)來找到工作流的瓶頸。故在理想指標(biāo)中只給出活動(dòng) 活動(dòng) 2的輸入因子的值。這種瓶頸的解決與 BPR 在許多地方有相通之處，瓶頸的成功解決一般會(huì)給企業(yè)帶來較大的效益。此后，該 組織頒布了一系列工作流產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，包括工作流參考模型、工作流術(shù)語表、工作流管理系統(tǒng)各部分間的接口規(guī)格、工作流產(chǎn)品的互操作性標(biāo)準(zhǔn)等。除了少數(shù)企業(yè)外，大部分單位不需要、也不可能進(jìn)行革命性的重組。 認(rèn)識(shí)工作流 編輯完本期專題后，筆者認(rèn)為將 工作流 稱為 工作流程 更容易讓人理解。比如實(shí)施 BPR 后權(quán)力下放到個(gè)人，原來過程中的許多審核、校驗(yàn)被取消，或者轉(zhuǎn)換了形式。工作流瓶頸的解決方案 The Graphic Arts Technical Fundation 的高級(jí)技術(shù)顧問 Howard Fenton 認(rèn)為：從廣義上說，所有的生產(chǎn)瓶頸都不外乎以下四類：設(shè)備上的（ ）、工作流程上的（ ）、人力上的 和培訓(xùn)上的 。如果可以確定理想狀況下的性能指標(biāo)（如活動(dòng)中某些設(shè)備的最大 處理能力），則還應(yīng)對(duì)這種理想狀況的性能指標(biāo)加以描述，這將有助于進(jìn)一步的分析。 這并不是說有多少輸入就有多少輸出這種表面上的數(shù)量絕對(duì)相等，這種相