【正文】 很少能夠做到。例如，據(jù)說有一位國際型大公司的前任首席執(zhí)行官，當你向他提出某項建議時，他會診斷建議中的某一部分問：“為什么？”。同樣通過詢問：“為什么 —— 是什么使我們得到這種觀點？”反過來可以來驗證其邏輯性。 3. 這些發(fā)現(xiàn)是不是主要以很少的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)？如果數(shù)據(jù)不準確，那么結(jié)果 為怎樣？數(shù)據(jù)的不準確達到什么程度才回改變你的結(jié)論？數(shù)據(jù)的不準確的可能性有多大？這樣不同階段的聯(lián)系就能得到證實。診斷不僅為后續(xù)任務(wù)奠定了基礎(chǔ)，而且常常能夠識別并找尋到可能的解決辦法。 實際上，對此 可能會 存在一些限制。 這樣很可能會有積極的影響。 第五節(jié) 診斷常用的工具和方法 在這一小節(jié)中，我們將集中介紹診斷常用的一些方法和工具，這些方法和工具包括： ? 訪談 ? 專題會議 ? 觀察 ? 結(jié)構(gòu)性問卷 ? 牛皮紙法 ? 七個普遍而萬用的問題 ? 魚缸會議 ? 三色筆法 ? 魚骨圖法 這些方法都是在診斷和分析問題時常用的方法和工具，同時，它們的用途不止于此，可以普遍地用于管理 工作的方方面面。除了收集數(shù)據(jù)之外，應(yīng)該牢記的是會 談應(yīng)該有目標，如： ? 同訪談?wù)呓⒘己玫年P(guān)系； ? 提供信息 ? 取得某一觀點或意見的支持； 16 ? 解決問題 ? 作出決策 請記住在計劃中為數(shù)據(jù)分析留有的時間要像數(shù)據(jù)收集一樣充足。 觀察 法 觀察法也是一種常用的直接獲得信息的方法。他們應(yīng)盡可能在被觀察的情況下象平常一樣活動，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。在相當大程度上，收集到的關(guān)于態(tài)度和行為方面的資料，是在 診斷和規(guī)劃 過程中回憶過去、交換看法或提出改進措施的副產(chǎn)品。所謂結(jié)構(gòu)性問卷，就是通過不同角度和層面，用問題對系統(tǒng)進行層層剖析，我們稱之為對系統(tǒng)進行“橫切”和“豎切”，最終將系統(tǒng)的運作機制和問題完全地顯現(xiàn)出來。 系統(tǒng)之所以存在是需要它進行正確的輸出，系統(tǒng)的的輸入和運作 機制紅的問題，一般都會帶來輸出的問題。 下一步是了解系統(tǒng)的運作機制。人們無法相信，這樣一種基本而簡單的方法能夠?qū)δ敲磸?fù)雜的業(yè)務(wù)局面起到什么作用。你可以把這些主意寫在一種不同顏色的自粘便條紙上，突出表示出來。由于職能部門或者地理因素形成的界限，他們以前只能了解流程中與他們直接相關(guān)的那一部分。（日本的品管老師說，凡事要“連問五次為什么”而后已） 這個技術(shù)來源于日本，它可以使我們追求更深入的問題之系統(tǒng)原因，并進而可以的到更深入的解答。 “我們要成立一個團隊，來研究可以產(chǎn)生高效益的組織文化！” “太好了！它的目的是什么呢？” 與此相關(guān)的問題是：“這需要 …… ”和“你如何知道你在什么時間已經(jīng)成功了？” 要完成它，需要什么呢？ 有人在描述他打算完成什么時，這一問題應(yīng)該多次重復(fù)地問，問完了目的后，要協(xié)助對方百愿望轉(zhuǎn)化為行為。 魚缸會議為各部門看清自己或者自己部門的行為對系統(tǒng)、對其它部門的影響提供了一種好的方法。 21 三色筆法 —— 全面了解問題的原因 三色筆法通常與魚缸會議和魚骨法一起使用，用來對搜集到的問題進行進一步處 理，使我們分清問題主次的一種方法。魚骨圖早期主要用于質(zhì)量或生產(chǎn)方面的問題，但通過和“三色筆法的結(jié)合，可以用來廣泛地分析管理各方面的問題。 任何問題的產(chǎn)生均有其原因，這些原因又有主要原因和非主要原因，對癥下藥，才能解決問題。這里，我們就不做詳細的介紹了。這種機制才是確保企業(yè)不斷克服困難，保持發(fā)展活力的根本所在。因為診斷和規(guī)劃行為對于企業(yè)來說，是一種長期的行為。 準確地認識到問題只是最終解決問題的一半，要想最終解決問題，還必須有一套完整確定解決方案的制訂規(guī)劃、執(zhí)行規(guī)劃的技術(shù)和方法。 來找出原因 逐步過濾，圈出主要原因。 魚骨圖 “魚骨圖”又稱為“要因分析圖”。 會議結(jié)束后，被診斷的部門可以通過三色筆法和魚骨圖法，對問題進行進一步的分析，并提出相應(yīng)的解決方案。當有些行動的影響回過頭來傷害到自己，我們還誤認為這些新問題是由外部引起的。所以如果能夠解決問題的根本原因，許多相關(guān)的問題就會迎刃而解。 為什么？ 有問題了，要問為什么它會發(fā)生。你通?？梢园押軓?fù)雜的過程變得很實在、很直觀，使人能夠用一種新角度看待這些流程，還能使他們必須改進什么才能改善這些流程。然后用“即時貼”自粘便條紙、紙和流程中的文件在牛皮紙上畫出流程的草圖。 克服這些問題的方法之一是利用一種稱 為“牛皮紙法”的技術(shù)。 但要注意一點，要針對輸出，暫時不要問“如何招聘”、“如何甄選”之類的問題，在沒有徹底了解輸出之前，這些問題很容易被搪塞過去。對其他的問題我們可以放在下一步調(diào)查或另行調(diào)查。我們很難一下從錯綜復(fù)雜的關(guān)系中，迅速地抓住問題的關(guān)鍵和根源。觀察從初次見面獲得第一個印象時就已開始。 調(diào)查人員 應(yīng)該說明 調(diào)查的目的，讓他清楚并非為難某一個人，調(diào)查人員的 唯一目的在于取得關(guān)于某項活動是怎樣進行的可靠信息。因此， 調(diào)查人員 可能需要更多的機智老練，具有一種能夠 發(fā)現(xiàn)任何問題和改進機會 的洞察力。 大多數(shù)數(shù)據(jù)是通過訪談得到的。 企業(yè) 解決問題的潛力在診斷過程中大大得到加強。一個好的進度報告當然會受歡迎。有些專家把這看成是一個咨詢道德問題：如果人們能夠提供信息并且表明他們對這項任務(wù)感興趣，他們就有權(quán)利知道關(guān)于如何 使用他們的信息的反饋。 在經(jīng)過 診斷 之后，我們可能會開始設(shè)計解決方案，但也有可能 會得出 另外的結(jié)論，比如 ：這個問題 目前無法 解決，或者 預(yù)先設(shè)定的 目的 無法達到 ，或者 是 不值得花費精力去解決這個問題。使用這種方法主要的準則就是這些標簽貼在任何一欄都貼得下。） ? 我們不能野餐（結(jié)論） ? 我們應(yīng)該在室內(nèi)吃午餐（建議） 提出問題“我們能夠 從中獲得什么？” 提出問題：“為什么？” 上圖說明了相互之間的關(guān)系： ? 數(shù)據(jù)產(chǎn)生發(fā)現(xiàn)； ? 發(fā)現(xiàn)引導(dǎo)你得出結(jié)論 數(shù)據(jù) 發(fā)現(xiàn) 結(jié)論 建議 14 ? 解決方案的選擇以結(jié)論為基礎(chǔ)。 同咨詢專家所做的一樣，你的結(jié)論必須經(jīng)得住考驗，就象洋蔥表皮的每一層一樣。 ? 需要注意的問題 許多記錄是不可靠的，實際上歪曲了實際情況。 因此，這種情況可以通過觀察得知 ，并把觀察到的結(jié)果記錄下來。 ? 妥協(xié)經(jīng)常是必要的 數(shù)據(jù)的收集既耗費時間，也耗費金錢。比如：“工人要做的 工作太多”這一假設(shè)的關(guān)鍵問題可以是“工人的工作太多嗎？” 如果假設(shè)的表達非常泛泛，那么關(guān)鍵問題就特別有用，而且在調(diào)查結(jié)社是否正確之前，也必須對關(guān)鍵問題予以明確。接下來，在進一步確定范圍的階段，你將產(chǎn)生并修正假設(shè)（值得注意的是，作為數(shù)據(jù)工作的成果，你同樣希望修訂自己的假設(shè)）。這種行動將改進組織的 舊有 情況。哪些人 —— 經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員、工人受到總是的影響并首先對解決這些問題感興趣？誰最可能制造麻煩？ （ 4） 絕對量和相對量。 這些意見對于了解情況來說必不可少，但同時也給診斷和規(guī)劃活動帶來很多的 風(fēng)險。 本節(jié)首先要討論的是診斷的要領(lǐng)，即對在診斷和規(guī)劃開始前和進行的過程中，對要點和可能出現(xiàn)的問題作出詳細的說明。然而，即使是卓別林，也無法同樣堅持下去。 在一九二七年首映的《爵士歌手》宣布了有聲電影時代的到來。而愛因斯坦、波爾等人的出現(xiàn)，通過對傳統(tǒng)觀念的質(zhì)疑，提出了相對論 、量子理論等著名的理論，成為近代科學(xué)的奠基理論，為近代科學(xué)掀開了全新的一頁。任何公司適應(yīng)能力的設(shè)計都是有限的。 管理層必須確定能否通過全面質(zhì)量管理等改進計劃來實現(xiàn)長遠目標。 ” 如果我們換個角度，不是針對問題看問題，而是針對理想狀態(tài)和現(xiàn)實之間的差異來看問題時，你會很容易的發(fā)現(xiàn)諸如這樣一些問題：“我們這樣做，能比競爭對手進步得更快嗎？”；“能達到一流的水平嗎？”；“顧客會喜歡嗎？”；“能完成長遠的發(fā)展目標 嗎？”等等，你會發(fā)現(xiàn)，變革的機會往往就隱藏在這些問題之中。正是這種差 異 確定了咨詢師想要處理的問題。 對于企業(yè)來說，管理的動因通常來源于對業(yè)績改善的期望。在上一世紀八十年代，英特爾賴以起步和發(fā)展的內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)，受到來自日本質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品的巨大沖擊。因為在咨詢行業(yè)中，咨詢專家所扮演的角色獨立于客戶進行思考，你必須對客戶在管理中設(shè)定的有關(guān)假設(shè)、目標和限制條件提出質(zhì)疑：“這樣合適嗎？”咨詢專家正是從一次又一次的質(zhì)疑當中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題的。多虧了一位狂熱地追求質(zhì)量和為客戶服務(wù)的新總裁 —— 他把這種追求傳達到公司的各個角落 —— 該公司才在 80 年代中實現(xiàn)了引人注目的轉(zhuǎn)變。由于客戶對這一部門服務(wù)的需求，它很快就成了公司利潤增長的一大貢獻者。出租機器所獲得的利潤和出售紙張和色帶的所得同樣巨大，且不斷增大。對病人來說，如果沒有診斷，再好的藥也難以發(fā)揮作用。特別是對企業(yè)中的管理層來說，因為長期處在經(jīng)營環(huán)境之中，會認為對環(huán)境已經(jīng)非常熟悉。 回國超過半年，即將邁入一年的時候，孫正義內(nèi)心的不安也隨之增加，甚至覺得十分痛苦。內(nèi)容包括： 是否能夠讓我在今后 50 年間集中全部心力投入的事業(yè)？ 是不是其他人想不到的獨特事業(yè)？ 未來十 年內(nèi)是否可以至少在日本名列前茅的事業(yè)？ 等等 …… 拜訪過各式各樣的人，閱讀了許多書籍與資料，孫正義一共節(jié)選出 40 項他想要從事的事業(yè)。 擁有世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè) 25%的股權(quán)的日本軟銀公司總裁孫正義，之所以能夠取得今天的成就，很大程度上取決于在當初制訂自己 50年的事業(yè)計劃之前，所進行的大量的調(diào)查和研究工作。 3 為什么會出現(xiàn)上面所提到的這些現(xiàn)象呢？企業(yè)的規(guī)劃過程中有什么問題嗎？ 信息時代的到來使社會發(fā)展的節(jié)奏大大加快，企業(yè)天都要面臨大量的問題，“針對問題解決問題”的傳統(tǒng)思維方式使很多管理者往往只看到問題的表面，決策迅速成為果斷和魄力的象征，這些因素使管理者們樂于采用簡捷的、針對問題的、顯而易見的解決方案，而不愿去深入了解問題發(fā)生的根本原因。（至少電視上的優(yōu)秀經(jīng)理們都是如此） 你會問：這樣做難道不對嗎？ 當然，這些問題通過你果斷地處理，會迅速得到解決。 2 因此，規(guī)劃活動之所以重要，不僅因為它為企業(yè)重要的經(jīng)營活動提供了詳細的實施計劃，為目標的達成提供了措施保障。他所信守的正是一套完整的規(guī)劃程序： 定義問題 找出問題的關(guān)鍵 建立解決問題的各種可能方案 根據(jù)實際資源狀況作可行性分析 評估各個方案的利弊得失 選擇最佳方案 立即付諸實施 在任何困難的情況下，葛洛夫都不肯放棄用規(guī)劃的方式思考問題的核心，是因為他堅信非如此不足以創(chuàng)造更好的效果。在確定腫瘤的狀態(tài)和未來可能有的后遺癥后，葛洛夫?qū)⑹占降馁Y料分析成三種可能的治療方法；一、“直接割除手術(shù)”；醫(yī)生們認為最有效，成功率最高的療法，但后遺癥卻可能最嚴重。完整的規(guī)劃活動包括對決策環(huán)境和決策條件的評估，制訂決策，并根據(jù)決策制訂實施計劃的全部過程。顯然，他應(yīng)該針對前兩種行動做更深入的研究。企業(yè)為了實現(xiàn)長期發(fā)展，需要對其所處的產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢、市場狀況、競爭者以及自身的經(jīng)營情況作出全面的分析，并在此基礎(chǔ)上制訂出公司的長期和短期戰(zhàn)略規(guī)劃。但制訂一項行之有 效的規(guī)劃卻并非易事。 為什么針對這些問題制訂的方案卻起不到應(yīng)有的作用呢？ 早上，你滿懷豪情滿懷地來到公司，希望將剛得到的變革管理的奇思妙想立即付諸實施，你以為這樣以來，將會使你的公司得到長足的進步。但更為重要的原因，是由于缺乏有效的思想、手段和方法來了解問題的根源，以及可能阻礙方案實施的關(guān)鍵因素，使我們的方案不能做到對癥下藥，對關(guān)鍵性的因素不能采取有效的措施，正如歌得所說：“想不到就找不到。況且，當時女兒剛出生，更增添他對家庭生計的不安?！? 如果將每一項事業(yè)的書面文件集中在一起，每一然有三四十公分高，如果將所有資料疊起來的話，看起來就像一座 10 多公尺的小山 。一旦決定開始事業(yè)后 ，就必須花很多年的時間全心全意投入，否則失敗再重新來過的話，會浪費更多無謂的時間與金錢。由于決策的基礎(chǔ) —— 預(yù)測和假設(shè)沒有經(jīng)過必要的檢驗，使決策和規(guī)劃往往建立在錯誤的基礎(chǔ)之上，進而使企業(yè)陷入失敗后重新再來的循環(huán)之中。那么，診斷是什么呢？不同的咨詢公司、不同的人從診斷中一定會得出同樣的結(jié)論嗎？ 在我們看來，診斷 =診斷的思想 +診斷的工具和方法 一輛性能優(yōu)良的汽車，如果沒有一位技術(shù)熟練的司機，最終難以發(fā)揮它應(yīng)有的性能。他們允許決策模型 決策模型是對企業(yè)中的決策所需要分析的因素所進行的總結(jié)，進而形成的一種規(guī)律性