【正文】 ，如果沒有一位技術熟練的司機，最終難以發(fā)揮它應有的性能。從建設組織智商的角度來看，診斷正是一個企業(yè)對內(nèi)進行反省的過程，組織會通過對自身的診斷，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，運用先進的管理思想對這些問題進行解決的過程，也正是企業(yè)不斷走向智慧的一個過程。由于決策的基礎 —— 預測和假設沒有經(jīng)過必要的檢驗，使決策和規(guī)劃往往建立在錯誤的基礎之上，進而使企業(yè)陷入失敗后重新再來的循環(huán)之中。 我們通常的決策和規(guī)劃過程是通過下面的過程來實現(xiàn)的： 預測 假設 決策 規(guī)劃 通常情況下，我們會將注意力集中在決策和規(guī)劃兩個環(huán)節(jié)，因為這兩個環(huán)節(jié)會直接導致行動和結果 。一旦決定開始事業(yè)后 ，就必須花很多年的時間全心全意投入，否則失敗再重新來過的話，會浪費更多無謂的時間與金錢?！? 雌伏一年半，盡管他知道這是一展長才的準備期，但是心中仍充滿著不安?！? 如果將每一項事業(yè)的書面文件集中在一起，每一然有三四十公分高，如果將所有資料疊起來的話，看起來就像一座 10 多公尺的小山 ?！? 為了挑選出適合自己一生投入的事業(yè) —— 將來可望成功發(fā)展的事業(yè)，孫正義列舉出了他的事業(yè)檢查項目表。況且，當時女兒剛出生，更增添他對家庭生計的不安。咨詢公司的診斷，更為重要的原因是要通過系統(tǒng)的診斷思想和診斷工具、技術，從全新的角度對企業(yè)進行全面的剖析，徹底了解問題產(chǎn)生的根源，提供決策所需要的前提和依據(jù)，進而才有可能制訂出行之有效的規(guī)劃方案。但更為重要的原因，是由于缺乏有效的思想、手段和方法來了解問題的根源，以及可能阻礙方案實施的關鍵因素，使我們的方案不能做到對癥下藥，對關鍵性的因素不能采取有效的措施，正如歌得所說：“想不到就找不到。 為什么看起來很好的想法和方法，卻往往起不到應有的效果呢？ 我們在為企業(yè)咨詢的過程中，經(jīng)常會遇到這樣的 情況，企業(yè)往往是在嘗試了很多做法時候，在對問題無能為力的情況下求助于咨詢公司的。 為什么針對這些問題制訂的方案卻起不到應有的作用呢？ 早上，你滿懷豪情滿懷地來到公司，希望將剛得到的變革管理的奇思妙想立即付諸實施，你以為這樣以來，將會使你的公司得到長足的進步。 當然，這可能也是絕大多數(shù)人心目中的經(jīng)理形象。但制訂一項行之有 效的規(guī)劃卻并非易事。否則，企業(yè)只能針對問題采用反應式的解決方案，迷失在問題的海洋之中，最終喪失前進的動力和機會。企業(yè)為了實現(xiàn)長期發(fā)展，需要對其所處的產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢、市場狀況、競爭者以及自身的經(jīng)營情況作出全面的分析，并在此基礎上制訂出公司的長期和短期戰(zhàn)略規(guī)劃。 通過上面的故事，我們想告訴大家，葛洛夫這么一位在過去二十多年，甚至有可能在未來的另一個二十年，都將主宰英特爾這個影響全球科技發(fā)展的企 業(yè)只杰出管理者，即使自身生命受到威脅時，亦能堅信其在企業(yè)實務運作上的理念與自信，并身體力行。顯然，他應該針對前兩種行動做更深入的研究。他發(fā)覺 病情的實際情況與應該采取的治療方法并不明確，于是開始自己收集資料，或從互聯(lián)網(wǎng)上尋找相關的醫(yī)學研究報告，和對其他患者的病歷進行追蹤：或從書店、圖書館查閱相關的論著和分析，或遍訪領域中有名的醫(yī)生，進行多方面的檢查和咨詢。完整的規(guī)劃活動包括對決策環(huán)境和決策條件的評估，制訂決策，并根據(jù)決策制訂實施計劃的全部過程。一份行之有效的規(guī)劃不僅需要包括進度和時間上的計劃，還包括為實施規(guī)劃，要完成那些重要的任務，由誰來完成，如何做以及完成這些任務所需要的資源等。在確定腫瘤的狀態(tài)和未來可能有的后遺癥后，葛洛夫將收集到的資料分析成三種可能的治療方法；一、“直接割除手術”；醫(yī)生們認為最有效，成功率最高的療法，但后遺癥卻可能最嚴重。 葛洛夫進一步收集實證和統(tǒng)計資料，交叉比較兩者療效與再度復發(fā)擴散的可能性，同時深入了解另一新技術 —— “植入式放射治療”并行的可能。他所信守的正是一套完整的規(guī)劃程序： 定義問題 找出問題的關鍵 建立解決問題的各種可能方案 根據(jù)實際資源狀況作可行性分析 評估各個方案的利弊得失 選擇最佳方案 立即付諸實施 在任何困難的情況下，葛洛夫都不肯放棄用規(guī)劃的方式思考問題的核心，是因為他堅信非如此不足以創(chuàng)造更好的效果。企業(yè)進而在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，進一步制訂出市場成長、內(nèi)部管理和員工成長等方面的規(guī)劃。 2 因此，規(guī)劃活動之所以重要，不僅因為它為企業(yè)重要的經(jīng)營活動提供了詳細的實施計劃，為目標的達成提供了措施保障。 那么，規(guī)劃的難點到底在哪里呢？規(guī)劃中常見的問題又是什么呢？在開始對這些問題進行討論之前，先讓我們來看一下企業(yè)中的規(guī)劃通常是怎樣進行的。（至少電視上的優(yōu)秀經(jīng)理們都是如此） 你會問：這樣做難道不對嗎？ 當然，這些問題通過你果斷地處理，會迅速得到解決。為了吸取以前準備不充分的教訓，你給員工開大會、小會，你要求員工們寫感想、心得，你制 訂了嚴格的實施計劃，你為這個想法付出了極大的熱情。 3 為什么會出現(xiàn)上面所提到的這些現(xiàn)象呢？企業(yè)的規(guī)劃過程中有什么問題嗎？ 信息時代的到來使社會發(fā)展的節(jié)奏大大加快，企業(yè)天都要面臨大量的問題，“針對問題解決問題”的傳統(tǒng)思維方式使很多管理者往往只看到問題的表面，決策迅速成為果斷和魄力的象征，這些因素使管理者們樂于采用簡捷的、針對問題的、顯而易見的解決方案，而不愿去深入了解問題發(fā)生的根本原因?！比狈栴}的有效認知，使方案和計劃成了無源之水，最終難以達到預期的效果。 擁有世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè) 25%的股權的日本軟銀公司總裁孫正義，之所以能夠取得今天的成就，很大程度上取決于在當初制訂自己 50年的事業(yè)計劃之前，所進行的大量的調查和研究工作。家中的雙親更是不安，“我感到自己好像進入一個永遠看不見出口的隧道。內(nèi)容包括： 是否能夠讓我在今后 50 年間集中全部心力投入的事業(yè)？ 是不是其他人想不到的獨特事業(yè)？ 未來十 年內(nèi)是否可以至少在日本名列前茅的事業(yè)？ 等等 …… 拜訪過各式各樣的人，閱讀了許多書籍與資料，孫正義一共節(jié)選出 40 項他想要從事的事業(yè)。 這項工作花了孫正義近一年半的時間。 回國超過半年，即將邁入一年的時候，孫正義內(nèi)心的不安也隨之增加，甚至覺得十分痛苦。所以，我只考慮到一定要擬定一個自己可以接受的事業(yè)計劃。特別是對企業(yè)中的管理層來說，因為長期處在經(jīng)營環(huán)境之中，會認為對環(huán)境已經(jīng)非常熟悉。 因此，正如我們從孫正義的例子中所看到的，診斷可能會耗費一定的時間和精力，不回直 接地導致行動的結果。對病人來說，如果沒有診斷，再好的藥也難以發(fā)揮作用。診斷的思想對于診斷來說，正如司機對于汽車。出租機器所獲得的利潤和出售紙張和色帶的所得同樣巨大，且不斷增大。決策模型為我們提供了分析問題的角度和基本入手點。由于客戶對這一部門服務的需求，它很快就成了公司利潤增長的一大貢獻者。 但是，客戶們?nèi)匀粣瀽灢粯罚箽夂艽?。多虧了一位狂熱地追求質量和為客戶服務的新總裁 —— 他把這種追求傳達到公司的各個角落 —— 該公司才在 80 年代中實現(xiàn)了引人注目的轉變。先進的診斷思想實際上是先進管理思想在實踐中進行運用的一種體現(xiàn)，是讓企業(yè)帶著全新的思想，從新的角度去了解自己。因為在咨詢行業(yè)中，咨詢專家所扮演的角色獨立于客戶進行思考，你必須對客戶在管理中設定的有關假設、目標和限制條件提出質疑：“這樣合適嗎？”咨詢專家正是從一次又一次的質疑當中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題的。而管理者堅信的“理念”往往成為他們回應環(huán)境變化的最大障礙，他們難以舍棄自己曾經(jīng)的熱切追求，沿著一向遵循的軌道，率領公司一步步走入死亡之谷。在上一世紀八十年代，英特爾賴以起步和發(fā)展的內(nèi)存芯片業(yè)務，受到來自日本質優(yōu)價廉的產(chǎn)品的巨大沖擊?！闭f完，葛洛夫轉身走出門去，開始了英特爾歷史上最重要的一次轉折。 對于企業(yè)來說，管理的動因通常來源于對業(yè)績改善的期望。同時，這種改善所起到的作用，會隨著企業(yè)的發(fā)展而逐漸減弱，最終是企業(yè)陷入對自身存在的問題無能為力的境地，進而失去發(fā)展的活力。正是這種差 異 確定了咨詢師想要處理的問題。 正如 在《突破思維》一書中，杰拉爾德 ” 如果我們換個角度，不是針對問題看問題，而是針對理想狀態(tài)和現(xiàn)實之間的差異來看問題時，你會很容易的發(fā)現(xiàn)諸如這樣一些問題：“我們這樣做，能比競爭對手進步得更快嗎？”；“能達到一流的水平嗎？”；“顧客會喜歡嗎？”；“能完成長遠的發(fā)展目標 嗎？”等等，你會發(fā)現(xiàn)，變革的機會往往就隱藏在這些問題之中。 比如說，你的目標是將銷售額提升 50%，實現(xiàn)這一目標需要進一步為客戶提供優(yōu)質的服務，進一步擴大市場份額。 管理層必須確定能否通過全面質量管理等改進計劃來實現(xiàn)長遠目標。經(jīng)理們可以重新設計對公司的戰(zhàn)略成功來說至關重要的程序，而 不是僅僅改良原有的程序。任何公司適應能力的設計都是有限的。 否定與適應性模式的思想能夠幫助 我們準確地把握企業(yè)面臨的真正問題，但如果沒有突變的思想，就不可能產(chǎn)生創(chuàng)造性的方法，使我們無法突破企業(yè)運行的巨大慣性，脫離突變思想的變革將最終再次回到企業(yè)原有的運行軌道之上。而愛因斯坦、波爾等人的出現(xiàn)，通過對傳統(tǒng)觀念的質疑，提出了相對論 、量子理論等著名的理論，成為近代科學的奠基理論，為近代科學掀開了全新的一頁。 從人類社會發(fā)展和無數(shù)企業(yè)的興衰中我們可以看 到，在原有基礎上的完善只能導致進步，而無法導致變革，真正的變革，只有來源于對傳統(tǒng)觀念、習慣的懷疑和挑戰(zhàn)，突變的思想使我們不斷地在將傳統(tǒng)打破的基礎上，通過創(chuàng)新來實現(xiàn)劃時代的變革。 在一九二七年首映的《爵士歌手》宣布了有聲電影時代的到來。還有些人堅持舊的做法，在面對重大的環(huán)境變遷時，采用拒絕承認的態(tài)度，而為了使自己的行為合理化，他們質疑的是為何每個人都想看“會講話的電影”。然而，即使是卓別林，也無法同樣堅持下去。 通過上面的例子，我們想要說明的是，即便是在形式已經(jīng)明朗的情況下，人們依然不愿放棄自己舊有的習慣，或者是希望通過調和來化解矛盾，即便是象卓別林著樣的藝術大師也不能例外。 本節(jié)首先要討論的是診斷的要領，即對在診斷和規(guī)劃開始前和進行的過程中，對要點和可能出現(xiàn)的問題作出詳細的說明。 在開始診斷之前，首先 應該從在頭腦中建立一個清淅的概念框架。 這些意見對于了解情況來說必不可少，但同時也給診斷和規(guī)劃活動帶來很多的 風險。必須確定用來進行對比的標準是什么以及如何去證明這個標準是合理的。哪些人 —— 經(jīng)理、專業(yè)技術人員、工人受到總是的影響并首先對解決這些問題感興趣？誰最可能制造麻煩？ （ 4） 絕對量和相對量。 當然， 沒有資料和事實就沒有診斷。這種行動將改進組織的 舊有 情況。因此，數(shù)據(jù)收集過程應當直接指向診斷和規(guī)劃活動的目的，以及為了作出決策所必須形成的假設。接下來，在進一步確定范圍的階段，你將產(chǎn)生并修正假設（值得注意的是，作為數(shù)據(jù)工作的成果，你同樣希望修訂自己的假設）。 為了說明數(shù)據(jù)收集過程，我們來看一個例子。比如：“工人要做的 工作太多”這一假設的關鍵問題可以是“工人的工作太多嗎？” 如果假設的表達非常泛泛，那么關鍵問題就特別有用，而且在調查結社是否正確之前，也必須對關鍵問題予以明確。 SPOT的假設遠遠要比泛泛的動物的假設更容易驗證。 ? 妥協(xié)經(jīng)常是必要的 數(shù)據(jù)的收集既耗費時間，也耗費金錢?；蛟S你回折衷一下，用定性的信息代替定量的數(shù)據(jù)，或在缺少關鍵數(shù)據(jù)的情況下得出觀點或意見。 因此，這種情況可以通過觀察得知 ，并把觀察到的結果記錄下來。 所有這些資料都是以看不見的文字、數(shù)字和圖畫的形式儲存在人們的頭腦中，然而卻可以通過面訪，發(fā)放 結構性問卷 ，專題報告等方式得到它們。 ? 需要注意的問題 許多記錄是不可靠的，實際上歪曲了實際情況。如果輸入不完整和不可靠的數(shù)據(jù)，即使相當高水平的計算機系統(tǒng)也可能提供誤導的資料。 同咨詢專家所做的一樣，你的結論必須經(jīng)得住考驗，就象洋蔥表皮的每一層一樣。接著再就你再次回答中的某一點再問：“為什么？”。） ? 我們不能野餐（結論） ? 我們應該在室內(nèi)吃午餐（建議） 提出問題“我們能夠 從中獲得什么？” 提出問題：“為什么？” 上圖說明了相互之間的關系： ? 數(shù)據(jù)產(chǎn)生發(fā)現(xiàn)； ? 發(fā)現(xiàn)引導你得出結論 數(shù)據(jù) 發(fā)現(xiàn) 結論 建議 14 ? 解決方案的選擇以結論為基礎。你可能難于歸納出什么是數(shù)據(jù)？什么是發(fā)現(xiàn)和結論？在處理這些模棱兩可的局面是，一項技巧是： 1. 把一大張新聞紙分成三欄，分 別標上“數(shù)據(jù)”，“發(fā)現(xiàn)”，“結論”。使用這種方法主要的準則就是這些標簽貼在任何一欄都貼得下。我們很容易就會偏離最初的目標，這樣不管采