【正文】 驗(yàn)管理，現(xiàn)代企業(yè)制度遠(yuǎn)未建立，與科學(xué)化 、現(xiàn)代化的管理水平相比有較大距離。由于企業(yè)的管理模式必須適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)方式，傳統(tǒng)的科學(xué)管理思想和工業(yè)工程原理在我國企業(yè)中仍有較強(qiáng)的生命力。因此，首先要廣泛運(yùn)用科學(xué)理論改變現(xiàn)有落后的生產(chǎn)方式，逐步提高管理水平，才能實(shí)施再工程。 第三，再工程強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)重建，管理層級(jí)精簡。目前我國企業(yè)大多組織機(jī)構(gòu)臃腫、龐大，官僚主義嚴(yán)重。企業(yè)以職能劃分管理部門，權(quán)力分割，本位主義嚴(yán)重，只顧眼前利益和局部利益，忽視長遠(yuǎn)利益和全局利益，因人設(shè)事十分普遍。 五、我國實(shí)施企業(yè)過程再工程的策略 針對(duì)我國大多數(shù)企業(yè)起點(diǎn) 低、基礎(chǔ)差的特點(diǎn)，黨和國家提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重大戰(zhàn)略方針，目標(biāo)是遵循 三改一加強(qiáng) 的原則，利用三年左右的時(shí)間使大多數(shù)國有大、中型企業(yè)擺脫困境。這是黨和國家的正確決策，它和企業(yè)過程再工程的目標(biāo)可以說是異曲同工。要徹底改變我國企業(yè)的落后狀況，在企業(yè)中實(shí)施再工程，必須從以下幾個(gè)方面著手： (1)認(rèn)真貫徹執(zhí)行 三改一加強(qiáng) 方針。做好 再就業(yè)工程、 社會(huì)保障工程 等配套工程，最大限度地減輕或消除由于再工程給企業(yè)和社會(huì)帶來的震蕩，為實(shí)施再工程營造良好的客觀環(huán)境。 瓶頸管理 機(jī)密 第 4 頁 6/25/2020 (2)以過程的觀點(diǎn)重構(gòu)先進(jìn)的 生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式。我國企業(yè)在改組、改造和重組時(shí)，可以從分析、識(shí)別和改進(jìn)企業(yè)過程開始，圍繞企業(yè)過程重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制，注重探索先進(jìn)理論和技術(shù)在生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理中的運(yùn)用途徑，逐步讓企業(yè)懂得實(shí)施再工程的必要性和迫切性。 (3)要簡化組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化員工責(zé)任意識(shí)。組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，再工程要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)功能的高度集成，有效壓縮管理層級(jí)，組織內(nèi)外之間的信息交流；同時(shí)要求組織權(quán)力下放，分散決策，因此必須強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，培養(yǎng)自主決策能力。 同時(shí)，還要大力開發(fā)人力資源；提倡創(chuàng)新， 提高企業(yè)的應(yīng)變承受能力；面向市場，以顧客為中心，以市場為導(dǎo)向等。 企業(yè)過程工作流與再工程 一些國外學(xué)者認(rèn)為 ,許多有關(guān)工作流的概念起源于 70多年前的管理理論和實(shí)踐，包括 時(shí)間動(dòng)作研究 ， 全面質(zhì)量管理 (TQM： Total Quality Management)等。近年來，隨著企業(yè)再工程（ BPR）理論和實(shí)踐的興起及信息技術(shù)和管理理論的發(fā)展，關(guān)于工作流的問題成了研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。正確地實(shí)施企業(yè)的工作流管理有助于 BPR 項(xiàng)目在企業(yè)的貫徹，使企業(yè)的運(yùn)營效率大幅 上升，提高企業(yè)的柔性，這已成為一個(gè)共識(shí)。 但是，迄今對(duì)工作流的概念仍未有統(tǒng)一的和權(quán)威性的定義。 工作流 是外來詞，其對(duì)應(yīng)的英語有兩個(gè)詞： Workflow及 Work Flow。前者側(cè)重于技術(shù)上的討論，后者側(cè)重于思想上的研究。當(dāng)前的許多討論和研究都集中于前者，尤其是工作流軟件方面；而對(duì)于后者（即關(guān)于工作流思想方面），許多著作只是原則上的定性的描述，至今還沒有著作對(duì)此進(jìn)行定量的描述。 一、工作流與工作流管理的區(qū)別 雖然近年來大家都在討論工作流和工作流管理的話題 ,但是至今仍未達(dá)成一致的定 義，而且二者經(jīng)常互用。許多人從不同的角度提出自己的觀點(diǎn)和理解： 第一種觀點(diǎn)：工作流 (Workflow)與計(jì)算機(jī)支持協(xié)同工作（ CSCW）是同義詞。比如，有人認(rèn)為，CSCW 有很多同義詞，如計(jì)算機(jī)支持協(xié)作（ CSC）主要側(cè)重于目的，工作組計(jì)算（ Workgroup puting)、群件 (Groupware)和工作流 (Workflow)則偏向于技術(shù)和實(shí)現(xiàn)。 計(jì)算機(jī)支持協(xié)同工作的實(shí)質(zhì)是利用計(jì)算機(jī)的通信能力，達(dá)到各個(gè)工作的通信、交流、協(xié)同工作，工作流就是實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的技術(shù)。 第二種觀點(diǎn)：工作流是 一種提高生產(chǎn)率的方法。如 Howard Fenton 在《 A Workflow Strategy ThatWorks》一文中說 對(duì)不同的選擇方案得出不同的成本 /效益比，通過圖形描述，量化和分析生產(chǎn)率 。該文還認(rèn)為工作流的管理首先要用圖形描述工作流，然后量化和分析，但是至今仍未有一套完善的描述和量化工作流的方法，這也是通過分析工作流來提高生產(chǎn)率未取得進(jìn)展的主要原因。 第三種觀點(diǎn)：工作流主要是加強(qiáng)工作流各個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)工作流組成部分的自動(dòng)化處理，是企業(yè)構(gòu)建過程管理的初步形式。也有人認(rèn)為工作流是實(shí)現(xiàn)企業(yè) 再工程的一種機(jī)制，甚至有人干脆把工作流等同于一種企業(yè)過程。 還有其他的理解和定義，雖然表述各不相同，但是它們都說明了工作流和其他管理思想、技術(shù)一樣，是一種優(yōu)化方法，對(duì)工作進(jìn)行優(yōu)化的思想和技術(shù)。第一種觀點(diǎn)主要偏重于工作中引入信息技瓶頸管理 機(jī)密 第 5 頁 6/25/2020 術(shù)，加強(qiáng)各個(gè)工作之間的通信和交流，形成協(xié)同，從而達(dá)到優(yōu)化；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為優(yōu)化的目的是為了提高生產(chǎn)率；第三種觀點(diǎn)主張通過各個(gè)工作的自動(dòng)化，加強(qiáng)各個(gè)工作的聯(lián)系來優(yōu)化工作。 筆者認(rèn)為，工作流就是它字面的意思，即 工作的流動(dòng) (Work flow),是工作與工作之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過程。而工作流管理是對(duì)這個(gè)動(dòng)態(tài)過程的優(yōu)化，它的具體內(nèi)容有過程的建模、工作項(xiàng)（ Work item）的跟蹤、工作的重組、加強(qiáng)工作的聯(lián)系，提高工作流的能力等。 目前 ,有人把以上兩個(gè)概念與工作流軟件、工作流系統(tǒng)混為一談。如： 某某軟件是時(shí)下最流行的工作流 ， 某公司擁有先進(jìn)的工作流 等諸如此類，不一而舉。在此，對(duì)這些概念加以區(qū)別：工作流是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，工作流管理是對(duì)工作流優(yōu)化的思想和技術(shù)；而工作流軟件是支持工作流管理的軟件，如 Lotus Notes、 Work flow Manager(由 SQL Financials International )等。它們具有管理工作流的某些功能，如 Workflow Manager 的企業(yè)過程建模器（ Business process modeler）用于過程建模；工作流作用服務(wù) (Workflow enactment service)用于任務(wù)之間工作的自動(dòng)化；而工作流系統(tǒng)是包括人在內(nèi)的、通過人機(jī)交互來完成任務(wù)的系統(tǒng)。工作流系統(tǒng)的一個(gè)基本任務(wù)是通過把那些常規(guī)任務(wù)進(jìn)行自動(dòng)化來提高企業(yè)的工作效率。但是一個(gè)好的工作流系統(tǒng)的標(biāo)志卻是它的柔性，工作流設(shè)計(jì)和操作的柔性， 這是由迅速變化的企業(yè)環(huán)境決定的。至此，不難發(fā)現(xiàn)把工作流與工作流軟件、工作流系統(tǒng)混為一談的錯(cuò)誤了。 如果不把人的思想加入到技術(shù)里去，不用新的眼光來看待這種管理的變化，那么創(chuàng)建的工作流系統(tǒng)是不盡人意的。這也是說明工作流管理不僅是一種技術(shù)，同時(shí)也是一種思想。 二、企業(yè)過程再工程對(duì)工作流的影響 過程在企業(yè)中一直存在，但是在實(shí)施企業(yè)過程再工程 (BPR)之前組成過程的活動(dòng)分散在企業(yè)的各個(gè)職能部門之中，而不相關(guān)或相關(guān)性不大的不同過程的活動(dòng)被集中在同一部門進(jìn)行 批處理 ，過程的活動(dòng)體現(xiàn)不出應(yīng)有的較強(qiáng)的聯(lián) 系，人們也意識(shí)不到過程的創(chuàng)造價(jià)值，更不必說通過進(jìn)行過程管理來增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力了。再工程打破了原有的職能部門界限，按過程來重新組織和經(jīng)營企業(yè)，把原來分散的活動(dòng)用過程的觀點(diǎn)優(yōu)化后組織起來， 創(chuàng)造 了新的企業(yè)過程，為工作流的過程管理提供了條件。 工作的動(dòng)態(tài)流動(dòng)過程可以理解為活動(dòng)與活動(dòng)之間的相互聯(lián)系過程。在再工程之前，企業(yè)是按職能分工來組織整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的，過程的活動(dòng)分散在不同的職能部門意味著過程工作的動(dòng)態(tài)流動(dòng)要跨越不同職能部門，工作流被部門強(qiáng)行割裂，這不僅影響了工作流動(dòng)態(tài)流動(dòng)的效率，而且給全局工作流 的過程描述帶來困難，從而無法從全局的范圍內(nèi)進(jìn)一步優(yōu)化工作流。 實(shí)施企業(yè)再工程也就是一個(gè)工作流管理的過程，因?yàn)樵?創(chuàng)造 企業(yè)新過程時(shí)要?jiǎng)h除、合并某些活動(dòng)，或者調(diào)整某些活動(dòng)的順序，這必然引起工作動(dòng)態(tài)流動(dòng)方式的變化和工作順序的重組。再工程后企業(yè)表現(xiàn)出來的是一個(gè)個(gè)過程，原來企業(yè)的工作流大多轉(zhuǎn)化為過程的工作流，企業(yè)過程的工作流管理變成了一個(gè)重要課題。 分解法確定工作流的瓶頸 工作流瓶頸管理具有一套步驟。在一個(gè)過程中 ,工作由開始輸入